透过丰田式生产方式，把不可能化为可能

• 理光公司透过间接部门的「少人化」‧「活人化」把人数精简至3分之1。
• 某建材制造商的交期由四十天，缩短到2小时。而且、库存量由数十亿日圆降低至数亿日圆。
• 某餐饮业上菜时间原本依菜色，有的1分钟，有的却要让客人等待数十分钟，现在每道菜都能在最适当的上菜时间依序上桌，不但顾客满意度提升，厨房也不用再准备多余的材料。
• 在纺织服务业纷纷因成本问题迁往中国生产的情况下，日本有某服饰制造商坚持留在日本，并推动丰田生产方式，现在不但成本竞争力不输其他移往海外的厂商，甚至在前置时间(从接单到交货时间)佔了绝对优势。(其他海外厂商要5週，这家只要4天)。

• 第一章 丰田式「成本二分之一」战略的进行方法
  1.克服世界第一高成本体质--为何要更进一步「成本二分之一」
  2.「成本二分之一」战略的标竿
  3.成本是什么。要如何降低
  4.降低成本为的是顾客
  5.不只是意识改革，还要行动改革
• 第二章 容易误解的「成本二分之一」战略
  1.对承包商一律要求降价是错误的
  2.只为寻求便宜工资的海外投资是错误的
  3.用设备来解决是错误的
  4.只裁员的企业改造是错误的
  5.对知识导向的疑虑
  6.确实说明的重要性
• 第三章 「成本二分之一」的看法‧想法
  1.改善的着眼与态势
  2.丰田式工作的认知--先掌握规则再自由豁达
  3.感到可惜的意识
  4.浪费会不断进化
  5.时间的用法--作业与全稼动
  6.改善是破坏秩序的开始
• 第四章 从部份改善开始累积
  1.掌握公司、职场的状况--不能从批判开始
  2.不是知识的宣传而是要行动‧实践，现地现物
  3.问题点的修正法‧改善的想法
  4.决定改善的具体程序
  5.实行--认同‧成立小组‧着手
  6.改善结果的确认
  7.更进一步改善与水平展开
• 第五章 全体改善与一气呵成
  1.解决交期延误
  2.与协力厂商一同激盪出智慧
  3.改善要一气呵成
  4.示范生产线的设计与旧有设备的废弃
  5.比对方的要求先进一步
  6.增加需求的改善
• 第六章 迈向「成本二分之一」的步骤
  1.从整理整顿到改善
  2.编号是为谁所有
  3.增加需求
  4.迈向成本减半的83个课题
  5.可以与不可以改变的东西
• 第七章 把每天的改善在损益表上表现出来--为了经营的财报
  1.从流水帐上什么都不会产生
  2.不是做了多少，而是赚了多少
  3.决定原单位
  4.设定基准成本
  5.生产线管理者就是经营者。必须知道每天的收支
• 第八章 间接部门的「成本二分之一」战略--幕僚是为谁在工作
  1.间接部门的成本削减与生产力提升
  2.工安不成问题
  3.首先移除人手试试看
  4.推动间接部门的「目视化」
  5.基准是否「为了顾客」
• 第九章 培育强于「成本二分之一」战略的员工
  1.不只是要告知数字更要使其理解数字
  2. 从「只注意到」成为「注意到了就马上行动」
  3.培育5感高手
  4.告别习惯与常识
  5.从「评价」到「理解」
  6.意识的平准化与学习组织的诞生
• 第十章 更上一层楼
  1.不要只以「成本二分之一」满足
  2.共享健全的危机意识
  3.高层的任务是持续不断的叮咛
  4.迈向永垂不败的改善
  5.彻底的改善就能成就改革