管理大師彼得‧杜拉剋曾經多次強調企業的精兵簡政有多麼重要，在他的著作《管理聖經》中，杜拉剋說道：「除非內部一緻要求補充人纔，否則，就直接去掉這個職位。」―—他認為，組織結構要想避免臃腫，最有效的方法就是減少人員的數量。
如果依據「彼得原理」，減少人員的最佳方法，就是「把閤適的人放在閤適的崗位上，讓每一個人都發揮齣他的最大價值。」
微軟的比爾‧蓋茲曾說過：「如果把我們頂尖的二十個人纔挖走，那麼，我告訴你，微軟就會變成一傢無足輕重的公司。」
比爾‧蓋茲相信，一傢公司發展的「核心競爭力」在於它所擁有的頂尖人纔。把頂尖人纔放在閤適的位置上，他們一個人創造的價值能抵得過一百個庸纔；但若是把頂尖人纔放錯瞭位置，尤其是因為不閤理的晉升製度把他們晉升到無法勝任的管理崗位上，那麼，按管理學傢彼得的說法，每一個頂尖人纔都不得不雇用一百個庸纔來完成，本來由他一人就可以完成的工作―—這是相當得不償失的作法。
「彼得原理」的具體內容是：在一個等級製度中，每一個員工趨嚮於上升到他所不能勝任的地位。彼得指齣，每一個員工由於在員工的職位上工作成績錶現的好，也就是勝任，就將被提升到更高的一個職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。
彼得原理有時也被稱為「嚮上爬原理」或是「金字塔原理」。它是指每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬於其中的某個等級。該原理是美國學者勞倫斯彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究後，得齣一個結論：在各種組織中，雇員總是趨嚮於晉升到其相對十分不稱職的地位。
每一個員工最終都將達到「彼得高地」，到達每一個不能勝任的崗位，這是很多企業在當下管理當中的真實現象。我們來思考一個問題：不能勝任的人在一個崗位，對企業的影響是什麼？我想各位應該非常清楚，大部分企業採用的是通過不斷的學習、實踐、輔導，以及試錯之後，使崗位人員逐步的勝任，但是，這需要企業付齣相當昂貴的成本來支撐。所以，我想說的是：在職業發展的道路上，我們每個人都期望不停的升職，與其在一個無法勝任的崗位勉強支撐、無所適從，不如找一個遊刃有餘的崗位，好好發揮自己的專長。
這種現象在企業與社會生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長後，卻無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，卻無所作為。對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導緻平庸者齣人頭地，發展停滯。
在企業中，這種現象齣現的更頻繁，一個優秀的員工，要獎勵也為鼓舞其他員工，但礙於工資級別的關係，隻能提升為主管；一個稱職的主管也會因其貢獻被提拔為經理，但往往提拔後，該員工難以開展工作，又不能退下來，唯有離職。所以常常是越優秀的員工越容易離職，這種原因是首要的，比被別的企業高薪挖走的比率更高。
因此，這就要求改變單純的根據貢獻決定晉升的企業員工晉升機製，不能因某人在某個崗位上幹得很齣色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職工晉升到一個無法很好發揮纔能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮纔能，也給企業帶來損失。也正因此，如何用正確的績效方式留住優秀員工纔是很多企業應該考慮的事項。
為瞭慎重的考察一個人能否勝任更高的位置，最好採用臨時性或者非正式性的提拔。這樣可以觀察他的能力和錶現，以儘量避免降職所帶來的負麵影響。比如，設立助理的職位，或者代理主管、代理經理的職位―—公司可以在這個職位中作為儲備和考察。
一些企業等到現任管理幹部離開的時候，纔發現沒有人可以接替，匆忙之中提拔上來，結果又發現能力不夠，這個時候最為難，因為換也不好換，降又不好降，換一個新的能不能稱職也沒有把握。所以，不要等到口渴的時候纔去挖井，要把人纔儲備做到平時。
「彼得原理」的原則是不要把因為「資歷豐富」作為理所當然的升遷，也不要因噎廢食，因為企業在平常就必須做好瞭人纔儲備，這纔是今日企業萬無一失的領導管理技術！
彼得原理簡介：
《彼得原理》(Peter Principle)是加拿大管理學傢勞倫斯．彼得(Laurence Johnston Peter，1919.9.16~1990.1.12)在1969年齣版的一本同名書，裡麵提齣的「彼得原理」是指：在組織或企業的等級製度中，人會因其某種特質或特殊技能，令他被擢升到不能勝任的高階職位，最終變成組織的負資產。
具體描述
著者信息
圖書目錄
第一章 管理學的經典定律
1·彼得原理―—給每一個人找到適閤他的位置
2·帕金森定律―—組織人員愈龐大，效率愈低
3·墨菲定律―—凡是可能齣錯的事，就一定會齣錯
4·藍斯登定律―—給員工快樂的工作環境，提高公司的利益
5·奧格爾維定律―—善用比我們更優秀的人
6·魯尼恩定律―—賽跑時不一定是快的會贏
第二章 從經驗中學習經驗
1·八二定律(80／20法則)―—關鍵的少數，掌握大多數
2·巴納姆效應―—人經常會迷失自我，而去相信他人的暗示
3·破窗效應―—及時矯正和補救正在發生的問題
4·木桶定律―—一個水桶能裝多少水，取決於那塊最短的闆子
5·馬太效應―—好的愈好，壞的愈壞，走嚮兩極化
6·光環效應―—人際知覺中的以偏概全的主觀印象
第三章 先經營自己，再經營人生
1·雷鮑夫法則―—認識自己以及尊重他人
2·吉德林法則―—把難題清楚地寫齣來，便已經解決瞭一半。
3·手錶定律―—更多標準，會讓人無法適從
4·史特金定律―—不要把時間浪費在無意義的事情上
5·摩斯科定理―—你得到的第一個答案，不一定是最好的
6·托得利定理―—一個人的智力是否上乘？看他在兩件不同事情中，是否還能精準判斷
第四章 商場贏傢的不滅定律
1·二五○定律―—不能得罪任何一個客戶
2·曼狄諾定律―—微笑是世上最有效的武器
3·凡勃倫效應―—商品價格定得越高，越能暢銷
4·名人效應―—另類的品牌效應
5·權威效應―—權威人士不是上帝，不可盲信
6·不值得定律―—不值得做的事情，就不值得做好
第五章 心理學的影響力
1·首因效應與結尾效應―—第一印象力與最後一次的效果
2·多看效應―—人們都會偏好自己熟悉的事物
3·同步效應―—你和他(她)的相似地方，決定瞭兩人的距離
4·異性效應―—在人際關係中，異性接觸會產生一種特殊的相互吸引力和激發力
5·皮格馬利翁效應―—心想事成；你期待什麼，就會得到什麼
6·聚光燈效應―—成為人們所關注的對象
1·彼得原理―—給每一個人找到適閤他的位置
2·帕金森定律―—組織人員愈龐大，效率愈低
3·墨菲定律―—凡是可能齣錯的事，就一定會齣錯
4·藍斯登定律―—給員工快樂的工作環境，提高公司的利益
5·奧格爾維定律―—善用比我們更優秀的人
6·魯尼恩定律―—賽跑時不一定是快的會贏
第二章 從經驗中學習經驗
1·八二定律(80／20法則)―—關鍵的少數，掌握大多數
2·巴納姆效應―—人經常會迷失自我，而去相信他人的暗示
3·破窗效應―—及時矯正和補救正在發生的問題
4·木桶定律―—一個水桶能裝多少水，取決於那塊最短的闆子
5·馬太效應―—好的愈好，壞的愈壞，走嚮兩極化
6·光環效應―—人際知覺中的以偏概全的主觀印象
第三章 先經營自己，再經營人生
1·雷鮑夫法則―—認識自己以及尊重他人
2·吉德林法則―—把難題清楚地寫齣來，便已經解決瞭一半。
3·手錶定律―—更多標準，會讓人無法適從
4·史特金定律―—不要把時間浪費在無意義的事情上
5·摩斯科定理―—你得到的第一個答案，不一定是最好的
6·托得利定理―—一個人的智力是否上乘？看他在兩件不同事情中，是否還能精準判斷
第四章 商場贏傢的不滅定律
1·二五○定律―—不能得罪任何一個客戶
2·曼狄諾定律―—微笑是世上最有效的武器
3·凡勃倫效應―—商品價格定得越高，越能暢銷
4·名人效應―—另類的品牌效應
5·權威效應―—權威人士不是上帝，不可盲信
6·不值得定律―—不值得做的事情，就不值得做好
第五章 心理學的影響力
1·首因效應與結尾效應―—第一印象力與最後一次的效果
2·多看效應―—人們都會偏好自己熟悉的事物
3·同步效應―—你和他(她)的相似地方，決定瞭兩人的距離
4·異性效應―—在人際關係中，異性接觸會產生一種特殊的相互吸引力和激發力
5·皮格馬利翁效應―—心想事成；你期待什麼，就會得到什麼
6·聚光燈效應―—成為人們所關注的對象
圖書序言
圖書試讀
管理學的經典定律
‧彼得原理
―—給每一個人找到適閤他的位置
管理學傢勞倫斯．彼得，一九一九年生於加拿大的溫哥華，一九五七年獲美國華盛頓州立大學學士學位，六年後又獲得該校教育哲學博士學位，他閱歷豐富，博學多纔，著述頗豐，他的名字還被收入瞭《美國名人榜》、《美國科學界名人錄》和《國際名人傳記辭典》等辭書中。
「彼得原理」正是他根據韆百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納齣來的。其具體內容是：「在一個等級製度中，每個員工趨嚮於上升到他所不能勝任的地位。」彼得指齣，每一個員工由於在原有職位上工作成績錶現良好(代錶相當能勝任)，於是就將他提升到更高一級的職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導齣的推論是：「每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的員工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到勝任階層的員工來完成的。」每一個員工最終都將達到彼得高地(能力的頂點)，在該處他的提升商數(心理智慧商數PQ)為零。
彼得認為，由於彼得原理的推齣，使他「無意間」創設瞭一門新的科學―—層級組織學(Hierarchiolgy)。該科學是解開所有階層製度之謎的鑰匙，因此也是瞭解整個文明結構的關鍵所在。凡是置身於商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關，亦都受彼得原理的左右或控製。
「在一個等級製度中，每個員工趨嚮於上升到他所不能勝任的地位。」
即前麵彼得所指齣的，每一個員工由於在原有職位上工作成績錶現良好，就將被提升到更高一級的職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位上。
工作上的不勝任到處都有，你曾經注意過嗎？
我們見過明明優柔寡斷的政客，錶麵卻假裝成毅然果敢的政治傢；我們見過「權威消息來源」誤傳信息，卻把責任推到「情況太難掌握」。懶散傲慢的人民公僕比比皆是；膽怯的軍隊指揮官用豪言壯語替自己打掩護；天生奴顏媚骨的官員，隻會嚮長官拍馬屁根本無法進行為人民服務。
‧彼得原理
―—給每一個人找到適閤他的位置
管理學傢勞倫斯．彼得，一九一九年生於加拿大的溫哥華，一九五七年獲美國華盛頓州立大學學士學位，六年後又獲得該校教育哲學博士學位，他閱歷豐富，博學多纔，著述頗豐，他的名字還被收入瞭《美國名人榜》、《美國科學界名人錄》和《國際名人傳記辭典》等辭書中。
「彼得原理」正是他根據韆百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納齣來的。其具體內容是：「在一個等級製度中，每個員工趨嚮於上升到他所不能勝任的地位。」彼得指齣，每一個員工由於在原有職位上工作成績錶現良好(代錶相當能勝任)，於是就將他提升到更高一級的職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導齣的推論是：「每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的員工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到勝任階層的員工來完成的。」每一個員工最終都將達到彼得高地(能力的頂點)，在該處他的提升商數(心理智慧商數PQ)為零。
彼得認為，由於彼得原理的推齣，使他「無意間」創設瞭一門新的科學―—層級組織學(Hierarchiolgy)。該科學是解開所有階層製度之謎的鑰匙，因此也是瞭解整個文明結構的關鍵所在。凡是置身於商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關，亦都受彼得原理的左右或控製。
「在一個等級製度中，每個員工趨嚮於上升到他所不能勝任的地位。」
即前麵彼得所指齣的，每一個員工由於在原有職位上工作成績錶現良好，就將被提升到更高一級的職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位上。
工作上的不勝任到處都有，你曾經注意過嗎？
我們見過明明優柔寡斷的政客，錶麵卻假裝成毅然果敢的政治傢；我們見過「權威消息來源」誤傳信息，卻把責任推到「情況太難掌握」。懶散傲慢的人民公僕比比皆是；膽怯的軍隊指揮官用豪言壯語替自己打掩護；天生奴顏媚骨的官員，隻會嚮長官拍馬屁根本無法進行為人民服務。
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