推薦序
彼得．杜拉克的遺澤
在我就讀研究所時的一堂討論課上，有位教授挑戰我們研一同學：經理人和領導人是否相同？接下來的對話大致如下：
有個學生說：「領導人設定願景；經理人只是設想如何達成願景。」
另一位說：「領導人鼓舞並激勵人心；經理人讓事情有條有理地進行。」
「領導人把人提升到最高價值；經理人管理細節。」
以上討論透露出對「領導」的基本崇拜，以及對「管理」的輕視。領導人天縱英明；領導人超乎常人；領導人是穿黑色皮夾克、戴墨鏡、酷樣十足的傢伙。經理人嘛，是有點呆樣的傢伙，絕對比較無趣、缺乏魅力。大家當然都想當領導人，把管理的苦差事留給別人去做。
這種想法是最受誤導、最幼稚不過的了。正如彼得．杜拉克在本書中所展示的，最最重要的是，最佳領導人必須是高效能的經理人。想要領導卻管理無方的人，如果不是對組織一無是處，就是十分危險，對社會也是如此。
商業暨社會企業家畢福德（Bob Buford）曾說過，杜拉克對自由社會獲勝的貢獻，不輸給任何其他人。我同意這一點，因為自由社會若要發揮功能，我們必須在各領域（不只是在企業界）都有高效能的自治機構，在社會部門也一樣。否則，就如杜拉克本人指出的，唯一可行的其他選項就只有極權暴政。至於強大的機構，則直接仰賴卓越的管理，而對管理實務影響最大的人物，非杜拉克莫屬；最能掌握管理精義的書籍，就屬杜拉克的開創性著作《管理》（Management）。
我首次見識到杜拉克的巨大影響力，是1990 年代初在史丹福大學（Standford），當時薄樂斯（Jerry Porras）與我在研究20 世紀的重要企業。我們對奇異（General Electric）、嬌生（Johnson & Johnson）、寶橋（Procter & Gamble）、惠普（Hewlett-Packard）、默克（Merck）、摩托羅拉（Motorola）等公司，愈是深入其成長階段和轉折點，就看到愈多杜拉克的智慧足跡。普克德（David Packard）在惠普奠基那些年的筆記及演講，和杜拉克的著作是如此相互呼應，令我腦海中想到一個畫面：普克德講述管理之道時，手上是拿著杜拉克的經典文本。我和薄樂斯完成研究後，努力想要起個書名，有一百多個都被否決。最後我備感挫折時脫口而出：「不如就叫《杜拉克是對的》（Drucker Was Right），大功告成！」（後來的書名是《基業長青》（Built to Last）。
如何解釋杜拉克無比的影響力？我認為答案不只在於他特有的具體理念（ideas），也在於他對理念的整體處理方式，那包含四要素：
（1） 他探察外界，而非只著眼於自己的知識與經驗。
（2） 他從成果出發，而且總是如此。
（3） 他提出大膽創新的問題。
（4） 他把對於個人的關懷與惻隱之心，灌注到他的所有工作中。
有一次我和學校一位同事談起，曾影響我們的思想家。我提到杜拉克。那位同事皺皺鼻子做出不以為然的表情說：「杜拉克？可是他那麼講求實務！」杜拉克應該會喜愛他被蔑視的那一刻，會因為他的理念行得通而遭致批評而感到興高采烈。他的理念能夠奏效，因為全都是他精準觀察實際情況的心得。他總是力求擴大視野，觀察真實的世界，從中得出理念；他挑戰自己和學生「要探察外界，不能只著眼於自己的知識與經驗！」杜拉克和達爾文（Darwin）、佛洛伊德（Freud）、泰勒（Taylor）等思想家，同屬經驗主義者。達爾文撰寫長篇累牘的筆記，一頁又一頁描述鴿子和海龜。佛洛伊德把他從事精神治療的地點當作是實驗室。泰勒從事實徵試驗（empirical experiments），有系統地追蹤幾千項細節。杜拉克也像他們，沉浸於經驗事實中，然後問道：「有什麼基本原則可說明這些事實？我們可以如何運用這個原則？」
杜拉克屬於重視成果那一派。他不會一開始就對某一類答案，抱持虔誠的信念，例如特別相信領導、文化、資訊、創新、分權、行銷、策略，或任何其他類別。杜拉克會從這個問題出發：「是什麼導致卓越的成果？」然後推導出答案。他從產出（outputs）著手，亦即從「何謂成功」和「成功的標記是什麼」著手，然後努力找出投入（inputs），是先果後因而非先因後果。然後他向學生和客戶宣揚對成果的信念（宣揚的對象不只是企業，也包括政府和社會部門）。使命愈崇高，他愈是要求：何謂卓越的績效？他好像不用提高音量就在高喊：「用意良善不能當做無能的藉口。」
然而杜拉克雖然務實、重視經驗，卻從來不是只著重技術或枝微末節，也從不屈服於現代學術界的趨勢：「日益精準地」回答「日益不相干的問題」〔借用已故的賈德納（John Gardner）㊀所言〕。他保持以管理學為博雅技藝（而非科學）的管理學教授身分，而享有探討大膽問題的自由。我首次讀到杜拉克的著作是在加州蒙特瑞市（Monterey）度假時。我們夫婦喜歡逛舊書店尋寶，希望發現意外珍品。那次逛到一家店，我看到一本破舊、折角的《公司的概念》（Concept of the Corporation），以為內容是教人如何創設公司。可是才看了幾頁就發現，書中談的是大哉問：當文明發展到現階段，企業的恰當角色是什麼？杜拉克曾應邀從內部去觀察通用汽車General Motors），他愈看愈覺得不安。事後他寫道：「通用汽車⋯⋯可視為技術專業經理人（technocrat manager）成敗參半。就銷售及利潤來說，（通用）極為成功⋯⋯但在公共聲譽、公共評價、公眾接受度方面，卻敗得令人慘不忍睹。」杜拉克篤信，管理並非技術專業的操練施行，而是具有崇高理想的專門職業，就如同醫學及法律的最高境界。
杜拉克有可能言語尖酸、缺乏耐性、脾氣不好。但在易怒的表面下，在其著作的每一頁之後，都站著一位對個人滿懷惻隱之心的人。他不只追求整體經濟更高的生產力，也想要讓社會每一分子都更有生產力且更善良仁慈。杜拉克認為，如果只把他人視為達到目的的手段，卻不把人當人，是極不道德的事。他雖然對機構和社會著墨甚多，但我相信他關切最深的是個人。
我在1994 年親身體驗過杜拉克對人的關切和惻隱之心，當時我正感到徬徨，不知道該不該放棄傳統路線，去開闢自己的路。我向《產業周刊》（Industrial Week）某位編輯提起，我很仰慕彼得．杜拉克。他說：「我最近採訪過彼得，我很樂意問問他，是否願意跟你聊聊。」
我從未期待這句話會有結果，但有一天我的電話答錄機出現一則留言。「我是彼得．杜拉克，」（緩慢、慎重、帶奧地利口音）「柯林斯先生，我很樂於找一天跟你談談。請回我電話。」
我們約好12 月的某一天，我飛到加州克萊蒙。杜拉克把我迎進他家，用兩手緊握住我伸出的手。「柯林斯先生，很高興見到你。快請進來。」那天他大多坐在他最喜歡的藤椅上，問我問題，教導、指引並挑戰我。我到克萊蒙去朝聖，向最偉大的管理思想家尋求智慧，離去時我感覺見到一位慈悲又慷慨的人，而他又是著作等身的天才（對我來說簡直是附帶的收穫）。
有兩種方式可以改變世界：筆（用思想）和劍（用武力）。杜拉克選擇了筆，由此改變了千千萬萬帶劍者的想法。選擇筆的人比揮劍的人享有一個優勢：文字永垂不朽。即使你無緣在杜拉克生前見到他，仍可從這些書頁中認識他。你可與他對話；在空白處寫意見給他；可以和他辯論、被他激怒、受他啟發。只要你願意，他可指導、教育、挑戰、改變你，並透過你，改變你接觸的世界。
彼得．杜拉克為黑暗、混亂的世界，帶來一道光明。數十年前他敲著老爺打字機打出的那些字句，至今依然像當年一樣切合時宜，值得現在、未來、10 年、50 年、100 年後，所有有責任感的人去閱讀。自由社會在20 世紀獲勝，並不保證它在21 世紀會勝利；中央集權暴政仍是它強大的對手，歷史的重心並不在我們這邊。當年輕人問：「我要如何做才能夠帶來改變、產生影響？」最好的答案之一就在本書裡。積極參與一個契合你的熱情的組織，如果在企業界找不到，就到社會部門去找。假使還是找不到，就自己創辦一個組織，然後透過管理實務，領導它做出不同凡響的成效，並產生獨特的影響，將你個人的影響力擴展千百倍。
吉姆．柯林斯（Jim Collins）
科羅拉多州博爾德（Boulder）
2007 年12 月
導讀
彼得．杜拉克是公認深富智慧的跨世紀管理思想家，獨到的洞見與雋永的睿智是他著作的最大特色。在管理界專業經理人心目中，他是個「才堪王佐、德配宗師」的傳奇人物。英特爾早年知名的執行長安迪葛洛夫，以及微軟的創辦人比爾蓋茲，都推崇杜拉克是「當代最有啟發性的管理思想家」，他的思想是「一盞於迷霧中照亮後人行路的明燈」。
杜拉克1976 年出版《旁觀者》為名的自傳；但杜氏一生從沒有把自己侷限在單純的旁觀者角色上，他更喜歡扮演的其實是做他所發現管理新觀念的佈道者。因此要了解杜拉克，我們必須把他看成是一個具有使命感與入世精神的「社會歷史哲學家」，這樣才能還他一系列著作的「本來面目」。
杜拉克著作等身，一生出了38 本書，每本都很暢銷；1974年出版的《管理：使命、責任、實務》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）是他所有著作中承先啟後的扛鼎之作。本書所冠書名雖與當年的巨著相同，但在章節與內容上已與原書有很大差異。主要原因是本書的英文版在編訂上，已把杜氏1974 年後又陸續出版的24 冊著作的精華納入本書，對原書內容做了相當幅度的刪節與重新編排。因此本書事實上是一本杜氏所有著作的精華版合輯。
「定格」在本書的杜拉克理論是將杜氏管理思想中最重要的「社會、組織、管理、管理者」四個關鍵名詞，用他所再三耳提面命的「使命、績效、責任」三個概念連結起來所重新彙編而成。以下擇要簡介。
本書所修訂與「定格」的杜拉克理論，其實是在：（1）「企業組織（與『類企業組織（非營利事業）』）機構是構成現代社會的重要基石」，以及（2）「後工業的『知識社會』已經來臨，在這個新社會中，知識將取代能源成為生產力的動能，創造將取代製造成為生產力的指標」的兩大前提下展開的。
杜拉克根據管理與機構間具有相依共存性的認識，開宗明義便告訴大家：管理的核心是「重目標、講成果」的「績效精神」（spirit of performance）；達成績效是管理者的責任，是判斷管理是否有效（effective）的根本衡量；這也是杜氏從此對管理者高舉「目標管理」（Management by Objective, MBO）與「成果管理」（Management for Result）大旗的道理。
杜拉克認為任何企業組織都必須要有一套連結「環境、使命、核心專長」的「經營理論」（Theory of Business）；而根據上述的績效精神，這套理論還必須「從外向內」定義；杜氏主張以返璞歸真方式來反思企業「經營理論」，因此特別提到：營利事業應該以非營利事業為師，因為後者沒有利潤這個因素來轉移它們的注意力，反而必須很明確定義出相對抽象的本身使命，以及思考如何具體衡量自己績效的問題。
要落實績效管理，杜拉克歸納了三項管理工作：日常營運、創新、頂層管理（top management）。談到組織日常營運，一般會提到「定戰略、建組織、佈人力、置系統、穩運轉、管異常」等幾項工作，其中第一項「定戰略（或稱策略）」就屬上述「確立從外部定義組織目的與使命」的工作。在白犀牛、黑天鵝災變頻發的時代，組織營運上的重大考驗是危機處理；最好的危機處理是事前做好危機管理工作，用防範與消弭危機因子的方式避免危機的發生；而組織創新又是作為化解危機與管理危機的最佳手段。
杜拉克提醒「只要注意典範變遷的事實，懂得去挑戰既有典範已經動搖的假設，注意與發覺過去被老典範所忽略的事物，以及捨棄那些曾被重視但已過時的事物」，就可使自己站上創新的制高點，帶動變革，創造出新的社會價值。不過，身處恆變的時代，杜氏認為創新精神應該融入一般企業的組織基因，可以很平凡地發生在企業的日常管理與決策之中，使創新不再是個繁文縟節的過程。
杜拉克說頂層管理的目標在使組織的「工作有生產力、工作者有成就感」；杜拉克認為：戰略佈局的目的是在「增加承擔未來風險的能力」，用以確保組織生存與發展的長期可持續性。杜拉克再三提醒頂層管理要能回答：自己的企業「是什麼？應該是什麼？將會是什麼？」三個戰略決策基本問題。要在反覆無常大環境中進行戰略佈局，有效頂層管理的秘訣就在：設定高瞻遠矚的願景，洞察與掌握市場需求改變的契機，營造以創新為動能的競爭優勢，最後再用一場場成功的「目標管理戰役」來創造預期的組織績效。
「目標管理」概念的提出是杜拉克最重要的一項管理理論貢獻；杜拉克說「有效的目標管理是使組織個別成員的行為與組織目標一致，從而產生出組織預期成果的一套方法論」。如果說戰略追求的是組織長期生存與發展的可持續性，而戰術是追求一次性的勝利成果的話，那麼目標管理就是組織以積小勝為大勝的方式，達成宏觀與長期戰略目標的一種戰術工具。
杜拉克說「有效溝通是目標管理的前提」。領導知識工作者的竅門就是：主其事者必須有耐心，願意持續不斷地溝通，直到被對方了解為止。他所念茲在茲的創意與創新，其實是知識工作者的工作驅動力，只要能適當導引這股潛能，就可借助這些身為企業中堅分子的知識工作者，來引領組織創新，達到「領導給方向、組織出力量」的效果。
杜拉克說「使命決定戰略、戰略決定結構、結構決定績效」，清楚表達：組織的結構型態具有執行戰略、達成組織使命的重要工具性意義。所謂組織結構型態就是安排組織成員間互動與權責關係的方式；不同的組織使命與策略，所需搭配的結構型態就不同。他對職能部門制的階層式模式，事業部門制的分權式模式（杜氏稱它為聯邦式組織）以及團隊組織都做出適用性的分析。甚至還用棒球、足球與網球雙打，來類比不同的團隊運作方式，深具啟發性。
杜拉克說「組織繼承是組織績效精神的最終考驗」，善用知識社會尊重知識工作者的那一套組織運作模式，其實就是用來解決杜拉克念茲在茲的組織人才發展問題的良方。
本修訂版中，編訂者特別加入了自我管理的章節。杜拉克強調：發現自我、了解自我與管理自我，是管理者有效處理人際關係與有效解決問題的前提。杜拉克特別舉例說明並提醒「了解自己的認知與思考方式」，以及「認識自己人格特質」這兩個項目的重要性；他對「獨立領導人」與「執行者」的差異也有精彩的討論。
杜拉克最後強調：自我管理以自知之明為起點，誠信正直是不應妥協的自律要求；而在自我管理的自省過程中，他認為「人類終究還是必須回到靈魂深處，去尋找生命的意義與生存的價值。」
要為這位「現代管理理論宗師」的系列著作精華版合輯寫序，是個有難度的挑戰。本序文採取杜拉克重要概念的臚列與邏輯脈絡的連結，來說明本書的概要內容，希望能使讀者能因此對杜氏思想有一個概括的認識。
毛治國
序於台北樸園
2022, 05. 01
