•19歲創立知名電商網站Gumroad、一度認為自己會跟比爾蓋茲等數位大佬一樣的作者，但經歷一場「失敗」，他重新定了一種「新創」。
我們想讀的創業故事其實都有相同的路徑，產品一上線，眾人矚目，創投紛紛丟錢給你，每天擔心網站的伺服器撐不住。 Google派人聯絡你，希望以瘋狂的價格買下你的公司－－對！我們都只希望生出一個「獨角獸規模」的新創公司。那才叫做成功。
2011年，本書作者薩希爾•拉文賈(Sahil Lavingia) 離開了Pinterest，那時他19歲。想去追求自己的創業夢，試圖打造了一家市值達10億美元的公司司Gumroad。Gumroad發展迅速，很容易就籌集到所有需要的風險投資。
Gumroad公司是提供一個幫創造者找到買家的平台，一度有著華麗的辦公室，剛開始也的確像是邁向獨角獸公司的路上。但很快，他跟投資人都發現，發展不如預期，壞消息一直傳出、他被迫大幅裁員。所有人勸他在一敗塗地前把公司關掉，免得嚴重負債。
但他轉念，終於理解「追尋獨角獸」是他的公司被視為「失敗」的原因，其實Gumroad本身是一個可獲利而且幫助許多設計師的永續網站。因此他沒有聽取創投意見，反而改變思考，將公司規模縮小再縮小（一度只剩自己一人），成為一家能幫助許多設計師、而且風險可自行承擔的「成功」公司。
這本書起源自作者在網路上一篇文章，他思考自己想成為「獨角獸」的野心，反而阻止他做出一家「好公司」。作者最初在網路（Medium）上發表一篇文章〈打造億萬級公司夢想破滅後的自我反思〉，獲得讀者熱烈迴響藉著作者自己的失敗/成功案例，以及在「成功創業故事集」這種書不會介紹的創業案例，指出另外一種新創之道。
從作者落下神壇、把公司從創投手中一點一點買回來，並且重新創造一家「慢公司」的過程，作者重新思考了另外一種創業模式，重點不是為了事業本身，而是為了創造一個一項讓你能夠創造東西的環境與團隊。
在疫情之後，在歐美國家的創業人口紛紛增多，但我們大不部分人對於創業、新創的概念仍是只有一套劇本，希望這本在創投眼中失敗的故事，可以成為我們另外一個成功故事。
具体描述
《極簡創業家：找出新創極簡之道》 內容簡介 在當今快速變遷的商業環境中，資源的極大化利用與效率的極致追求，已成為新創企業生存與發展的關鍵。本書《極簡創業家：找出新創極簡之道》並非一部傳統的商業教戰手冊，它深入探討了一種全新的創業哲學——極簡主義在創業者思維與實踐中的應用。這本書旨在引導讀者擺脫對龐大資源的依賴，轉而專注於核心價值、精準執行與快速迭代，從而實現更輕盈、更具韌性的企業成長。 全書結構圍繞著「認知重塑」、「流程優化」與「文化塑形」三個核心層面展開，旨在為創業者提供一套從概念發想到產品落地，再到市場擴展的極簡實踐框架。 第一部：極簡的認知重塑——從「多」到「少」的思維轉變 本部分是全書的基石，重點在於引導創業者如何從根本上改變對「成功」與「資源」的認知。 1. 釐清核心：何謂創業的「必需」與「贅餘」？ 許多新創公司在初期便陷入了「貪多嚼不爛」的陷阱：過度設計產品功能、爭相投入不必要的辦公空間、僱用超出初期需求的團隊。本書強調，極簡創業的第一步是進行一次徹底的「價值盤點」。 價值密度分析： 創業者必須學會區分「能帶來用戶價值的功能」與「僅僅是錦上添花的裝飾」。這部分詳細介紹了如何使用心智模型工具，如「最小可行價值主張（Minimum Viable Value Proposition, MVVP）」而非傳統的 MVP，來鎖定真正能解決用戶痛點的那一項或兩項核心功能。 資源的極限分配： 探討如何在極度稀缺的條件下（時間、資金、人力）做出最困難的取捨。這包括如何勇敢地對那些看似誘人但分散注意力的機會說「不」。 2. 專注的藝術：聚焦單點突破的戰略 極簡不是隨便做點東西，而是將所有能量匯聚到一個點上，形成強大的突破力。 單一市場滲透策略： 摒棄一開始就想服務「所有人」的迷思。本書提供了一套方法，教導創業者如何精確鎖定一個微小但高需求的利基市場（Niche Market），並在該市場內建立絕對的領導地位，避免資源被過度分散到不成熟的市場區隔中。 「減法式」產品藍圖： 介紹如何規劃產品路線圖，將功能開發視為一個不斷「移除」不必要元素的過程，確保每一次迭代都只增加對用戶真正重要的部分。 第二部：極簡的流程優化——效率至上的執行力 思維轉變後，流程的優化是將理念落地的關鍵。本部分著重於精簡企業運營中的各個環節，從開發到行銷，皆追求效率極大化。 3. 極速迭代與反饋迴路：用最小阻力實現最大學習 在快速變化的市場中，學習速度決定了生存能力。極簡創業家必須建立超高效的反饋機制。 儀表板精簡學： 傳統企業傾向於收集海量數據，但極簡創業家只追蹤三到五個「領先指標」（Leading Indicators），這些指標直接反映了核心價值的交付情況。本書提供了如何設計精簡數據儀表板的實戰案例。 實驗的成本控制： 強調所有測試都應以最低的實施成本來驗證假設。這涉及大量的原型製作技巧、低代價的市場測試方法，以及如何判斷何時該「快速失敗、快速轉向」。 4. 瘦身組織與彈性協作：非結構化的力量 極簡主義也適用於組織架構。龐大的層級結構是創新的最大阻力之一。 最小化管理負擔： 探討如何建立扁平化、自組織的團隊結構。重點在於賦予核心成員足夠的決策權，從而減少溝通鏈條，加快反應速度。 工具棧的極簡哲學： 許多新創公司因盲目追求「最好的」工具而陷入訂閱陷阱。本書指導如何選擇最少、但功能交叉性最強的工具組合，避免工具的複雜性反過來吞噬了生產力。 第三部：極簡的文化塑形——韌性與持久的基調 最終，極簡不僅是一種戰術，更應成為企業內在的文化基因，以確保在面對不可預測的外部衝擊時，企業能保持靈活與韌性。 5. 財務的自律與健康：不只是「省錢」 極簡財務管理的核心不是吝嗇，而是對每一筆支出的「目的性」有清晰的認知。 現金流的極簡預測： 介紹一種著重於「生存跑道」的預測模型，它要求創業者能清晰計算出在沒有任何外部收入的情況下，組織還能維持多久，並據此做出保守且審慎的支出決策。 外包與內部化的平衡點： 討論如何判斷哪些功能必須內建以保護核心知識產權，哪些可以完全外包給外部資源，從而在保持精簡的同時，獲取外部的專業能力。 6. 極簡領導力：清晰溝通與信任的放大 領導者自身的行為模式，是文化建立的風向標。極簡領導者專注於「清晰度」而非「控制」。 目標的極簡傳達： 如何用最簡潔的語言向團隊傳達公司的願景、戰略方向和當前最重要的任務，確保每位員工都能將精力投入到最正確的地方。 文化的抗干擾性： 探討如何建立一種不受短期市場波動影響的、以「價值交付」為核心的文化，使團隊在資源吃緊時，依然能保持專注與高標準。 總結 《極簡創業家：找出新創極簡之道》為那些厭倦了「燒錢擴張」神話的創業者提供了一條務實、可持續的道路。它證明瞭在資源有限的初期，捨棄、聚焦與精準執行，才是打造出具有強大內生增長動力和市場適應性的卓越企業的真正「極簡之道」。這本書的讀者將學會如何像一位精密的工匠，而非粗獷的建築師，來雕塑他們的創業事業。
著者信息
作者簡介
薩希爾•拉文賈(Sahil Lavingia)
著名創意視覺網站Pinterest第二號員工，設計類電商網站Gumroad創辦人。目前也是一位天使投資人、一位畫家。他因為一篇〈反思我在打造十億級企業時的失敗經歷〉文章引發十幾萬人的按讚討論，因而發展成這本書。他希望藉由這本書促使大家重新思考「創業」這件事。
譯者簡介
李皓歆
自由譯者，曾任出版社編輯，嗜讀商業理財、社科類書籍與小說。期許自己能夠透過文字協助讀者，在動盪的年代加強知識武裝。
聯絡信箱：clifflee1016@gmail.com
薩希爾•拉文賈(Sahil Lavingia)
著名創意視覺網站Pinterest第二號員工，設計類電商網站Gumroad創辦人。目前也是一位天使投資人、一位畫家。他因為一篇〈反思我在打造十億級企業時的失敗經歷〉文章引發十幾萬人的按讚討論，因而發展成這本書。他希望藉由這本書促使大家重新思考「創業」這件事。
譯者簡介
李皓歆
自由譯者，曾任出版社編輯，嗜讀商業理財、社科類書籍與小說。期許自己能夠透過文字協助讀者，在動盪的年代加強知識武裝。
聯絡信箱：clifflee1016@gmail.com
图书目录
序言
第一章：極簡創業家
第二章：從社群開始
第三章：做得越少越好
第四章：賣給前一百位客戶
第五章：以「做自己」來行銷
第六章：追求自身與事業的成長時警覺謹慎
第七章：打造你想住進去的房子
第八章：接著我們要從這裡往哪走？
再一件事
第一章：極簡創業家
第二章：從社群開始
第三章：做得越少越好
第四章：賣給前一百位客戶
第五章：以「做自己」來行銷
第六章：追求自身與事業的成長時警覺謹慎
第七章：打造你想住進去的房子
第八章：接著我們要從這裡往哪走？
再一件事
图书试读
自序
我的職業生涯是從追逐獨角獸企業開始的。起初我加入了Pinterest，是他們的第二號員工，不過我在員工認股權尚未生效的二○一一年便離職，轉而去打造我自己的獨角獸。
我在2011年3月2日推了一則推文：「剛剛想到能建立我第一家獨角獸企業的點子。明天我就要開始打造它。」
我花了一個週末建立Gumroad的原型，它是一項協助創作者在線上銷售商品的工具──不必做複雜的設定，沒有精緻的商店界面，只是一個給顧客用來付款的網址，讓你可以即時開店賣東西。Gumroad上線的第一天就有超過五萬人造訪，使我確定自己正處於某種大事的轉捩點。
我的第一步：向創投募資。身為十九歲的孤鳥創業者，我發現自己在傳說中的沙山路（Sand Hill Road）來回奔走，牛仔褲沾滿汗水，而我開會時使用的會議室，與網飛（NetFlix）、蘋果（Apple）、亞馬遜（Amazon）、臉書（Facebook）、谷歌（Google）當年爭取募資時的處所如出一轍。最終，我從矽谷知名創投業者募集到超過八百萬美元，出資者包括Accel Partners（臉書的早級投資者）、Kleiner Perkins（谷歌、亞馬遜、蘋果的早期投資者）、馬克斯．樂夫勤（Max Levchin，PayPal的共同創辦人）、納瓦爾．拉維肯（Naval Ravikant，創投資金募集平台AngelList的共同創辦人），以及克里斯．薩卡（Chris Sacca，推特[Twitter]、優步[Uber]、Square的早期投資者）。他們與我一樣，都認為自己看到獨角獸正從遠處奔騰而來。
追逐獨角獸的行動由此展開。我從Stripe、Yelp、亞馬遜等公司挖來高手，在短時間內建立了一支頂級團隊，攜手打造一流產品。當時我信心滿滿，認為自己很快會在艾倫公司（Allen & Company）每年舉辦的太陽谷研討會（Sun Valley Conference）風光亮相，與比爾．蓋茲（Bill Gates）和華倫．巴菲特（Warren Buffett）親暱暢談，為對抗瘧疾制定戰略。我告訴自己，我創業從來不是為了賺錢；我想要帶來正面影響，用不著大鳴大放。當我成為科技界的巨擘，雜誌會用「接地氣」來描述我。
我沒能在那個夏天造訪太陽谷，之後也做不到；我最接近比爾．蓋茲的一刻，是我在Kleiner Perkins舉辦的執行長論壇看他演講。在Gumroad燒掉大約一千萬美元創投資金後，公司原本優異的成長趨勢也轉為平緩。我們花了九個月試圖再度募資卻失敗，導致我在二○一五年十月決定資遣四分之三的員工，其中包括許多好朋友。
入不敷出的狀況緩解後，便是重新評估的時刻。Gumroad仍能營運如常，但我自覺是個徹頭徹尾的輸家。我的交流圈內依然有許多人士忙著募集資金、招募人才與追逐各自的獨角獸（有些人也成功了），可是我已無法忍受繼續待在矽谷。二○一六年，雖然我沒有退租舊金山的公寓，但我大多數時間都在旅行或寫小說，說服自己就算沒能在創業樂土嶄露頭角，至少能過著數位遊牧民（digital nomad）的生活。
在我受到提摩西．費里斯（Tim Ferriss）的著作《一週工作四小時》（The 4-Hour Workweek）啟發後，我很快便明白，把營運Gumroad視作生活方式型事業（lifestyle business）並不適合我。當我還在思索下一步該怎麼走時，我看到我最喜歡的作家之一布蘭登．山德森（Brandon Sanderson）發了一則推文，內容與他在猶他州普若佛市（Provo）開辦的科幻與奇幻小說寫作課程有關。於是我迅速把握這個機會，既是為了節省房租，也是為了可以搬去沒人認識我的地方保全面子。在那裡，我可以好好思考如何重整態勢，同時維持Gumroad不倒閉。
我已預期事情在普若佛會很不同，但差異之大仍讓我驚訝。在舊金山，成功代表你賺大錢（以舊金山的標準，得要一大筆錢）；可是在普若佛，成功代表你有家室、熱心參與教會活動。我在普若佛新結交的朋友一聽說我試圖打造十億級企業，就說我腦袋有問題──Gumroad現在這樣還不夠好嗎？無論如何，我已經有一個可永續發展的事業，為一群我喜愛的顧客提供服務了，我還想奢求什麼？
起初，我實在不太理解他們想表達的意思，但在普若佛住了幾年，遠離那白熾狂熱的創投界原爆點之後，我開始產生共鳴。儘管當年我追逐的獨角獸，其實更像是一隻雪特蘭矮種馬（Shetland pony），但我的願景初衷已經實現。數以千計的創作者，使用Gumroad來打造他們的創意事業；在真實世界裡有活生生的人類，利用他們在線上販售的課程、電子書或軟體等商品獲取收益，藉此支付房租、為孩子存大學基金，或只是用來多買幾杯特濃拿鐵。
我逐漸瞭解到，問題不是出在Gumroad，而是出在我自己。我仍然一心想抓住難以捕獲的獨角獸，沒有正視我眼前始終欣欣向榮、蓬勃發展的事業。Gumroad有獲利，規模適合它所服務的市場，每一天都促成越來越多作家、軟體設計師、手創工匠等各類創客實現夢想。對某些創投業者來說，Gumroad或許是一樁不划算的投資，但它對所服務的客戶來說仍是一家很棒的公司。
在大規模資遣、改由我獨力營運之後，Gumroad每年仍然為我們的創作者帶來累計將近四千萬美元收入，而且完全沒有操作內容行銷或付費廣告，純粹只靠創作者口碑傳播。當我在二○一九年重新致力於提昇公司的成長時，我不斷拒絕以前我會接受的事情，只專心於能為創作者增加價值的項目（亦即推出更好的產品）。這樣做的成效斐然：二○二○年，Gumroad為創作者帶來將近一億四千萬美元收入，比前一年提昇八七％，而且過程中保持獲利。
像我這類的公司，可能沒機會登上知名雜誌的封面，或是觸動好萊塢名導拍攝傳記片，但它們可以帶來真實且正向的改變，為公司創辦人及其員工與顧客賦權（empower）。我現在知道這個道理了，但我也是花費許多年工夫，才有辦法把我的自我價值與資產總值做切離，藉此明白我並沒有失敗，其實我已經成功了。
二○一九年二月，我在Medium寫作平台發了一篇題為〈反思我在打造十億級企業時的失敗經歷〉（Reflecting on My Failure to Build a Billion-Dollar Company）的文章，該文引發廣大共鳴，讓我後來有機會與許多創業家交流，並且對那些心底其實更想打造如Gumroad這樣能永續經營的事業，而非追逐獨角獸的創業家帶來啟發。媒體渲染加上我們「越大越好」的文化，讓人盡是接受到「唯有獨角獸企業才是值得打造的企業」聲浪，使得那些創業家認為表達不同看法既怪異又不酷。
某些企業或許適合走上越大越好的道路，但對更多公司來說並非如此。可是，許多處於草創階段的新創公司仍去尋求創投注資，因為他們無法靠盈利為自家事業帶來永續的資金流，導致公司的發展路線被鎖死在越大越好、贏家全拿的方針──成長與否變成事業最重要的關鍵，營收、盈利和永續能力退居其次。
為了調解兩者之間的差異，我會不斷自問以下問題：我真心想要改變什麼事情？如果我能夠在自己處於世間的小角落改善一件事，會是什麼事？我真正想要打造、持有與營運的事業，是哪種類型？
其他現役創業家或即將創業者，都已經問過自己類似的問題，並獲得相近的領悟。本書將會收錄眾多他們的故事，我把這些人稱為「極簡創業家」（minimalist entrepreneurs），他們的公司則稱為「極簡事業」（minimalist business）。
打造極簡事業並不代表要你屈居次等，它反而是要創造一家這樣的公司：具備永續性，有彈性去承擔風險以創造更大福祉，同時還能賦權其他人做到一樣的事。能夠盈利（理想中在事業初期便要做到），代表你可以自始至終都持續把心力放在你創辦事業的初衷：幫助他人。
以史為鑑，企業一向扮演驅動科技與社會進步的關鍵角色。這一點在現代更為重要了，因為如今大企業受到法律規範，必須把股東利益置於首位，即使未能創造實際上的最大價值也在所不惜。在為撰寫本書做研究時，我發現了數不清的企業案例──包括Basecamp、Wistia、密蘇里之星絎縫公司（Missouri Star Quilt Company），以及眾多正派經營又極具規模化潛力的公司──全都致力於利用漂亮的產品、提供服務或設計軟體來解決有意義的問題，並且從中獲利。各家事業所奠基的社群不同，以致作法有所出入，但它們同樣都專注於解決問題，而且不妄自尊大。無論產業之間有多少差異，我們都能從這些經驗之中汲取教訓。
遺憾的是，「創業家」這個詞如今給人奇怪的聯想。我記得自己曾造訪某間學校舉辦的徵才博覽會，卻完全不認為自己跟那些「創業家」是同類人──他們更像是商人（businessmen），總是男性，而且我根本不喜歡做事業，我喜歡的是創造東西！最後我終於明白，事業本身並不是最終目的，而是一項讓你能夠創造東西的工具，就只是一個合法組織。我一開始並不必開設公司，但我終究會需要一個合乎法規的組織、一支團隊、一套營運模式，好讓我能夠做我想做的事，所以我才開展一項事業。
當我的思維開始從「追逐獨角獸」轉型成「極簡創業家」之後，我也必須試著理解其他新常態。本書旨在：破解那些自找藉口的錯誤迷思；提供打造有影響力事業的最佳作法，藉此改變抽象而單一的「世界」；探尋如何打造能夠讓我們及所處社群更富裕、更健康與更幸福的事業。
到頭來，我在Gumroad上線後無法維持高速成長的失敗經歷，其實是我人生中最棒的一件事，因為它真真切切讓我學到「為了成長不惜一切」的心態將會帶來什麼後果。我不幸花費八年工夫又體驗諸多辛酸才有所領悟，希望這本書能夠幫助其他抱有大志的創業家少走冤枉路便汲取到教訓，不必痛下大規模資遣的決策或耗時多年深刻自省。
這本書半是宣言、半是行動指南，將能協助你設計與打造你自己的最適規模事業並順利成長。請反覆閱讀本書，當你自認「卡關」之時更請一讀再讀。但請你也記得，你並不需要讀完本書才創業。即刻行動，在你感覺準備好之前便開始行動，今天就行動。
你不是學完才做，而是先做，再學。
那麼，就讓我們開始吧！
我的職業生涯是從追逐獨角獸企業開始的。起初我加入了Pinterest，是他們的第二號員工，不過我在員工認股權尚未生效的二○一一年便離職，轉而去打造我自己的獨角獸。
我在2011年3月2日推了一則推文：「剛剛想到能建立我第一家獨角獸企業的點子。明天我就要開始打造它。」
我花了一個週末建立Gumroad的原型，它是一項協助創作者在線上銷售商品的工具──不必做複雜的設定，沒有精緻的商店界面，只是一個給顧客用來付款的網址，讓你可以即時開店賣東西。Gumroad上線的第一天就有超過五萬人造訪，使我確定自己正處於某種大事的轉捩點。
我的第一步：向創投募資。身為十九歲的孤鳥創業者，我發現自己在傳說中的沙山路（Sand Hill Road）來回奔走，牛仔褲沾滿汗水，而我開會時使用的會議室，與網飛（NetFlix）、蘋果（Apple）、亞馬遜（Amazon）、臉書（Facebook）、谷歌（Google）當年爭取募資時的處所如出一轍。最終，我從矽谷知名創投業者募集到超過八百萬美元，出資者包括Accel Partners（臉書的早級投資者）、Kleiner Perkins（谷歌、亞馬遜、蘋果的早期投資者）、馬克斯．樂夫勤（Max Levchin，PayPal的共同創辦人）、納瓦爾．拉維肯（Naval Ravikant，創投資金募集平台AngelList的共同創辦人），以及克里斯．薩卡（Chris Sacca，推特[Twitter]、優步[Uber]、Square的早期投資者）。他們與我一樣，都認為自己看到獨角獸正從遠處奔騰而來。
追逐獨角獸的行動由此展開。我從Stripe、Yelp、亞馬遜等公司挖來高手，在短時間內建立了一支頂級團隊，攜手打造一流產品。當時我信心滿滿，認為自己很快會在艾倫公司（Allen & Company）每年舉辦的太陽谷研討會（Sun Valley Conference）風光亮相，與比爾．蓋茲（Bill Gates）和華倫．巴菲特（Warren Buffett）親暱暢談，為對抗瘧疾制定戰略。我告訴自己，我創業從來不是為了賺錢；我想要帶來正面影響，用不著大鳴大放。當我成為科技界的巨擘，雜誌會用「接地氣」來描述我。
我沒能在那個夏天造訪太陽谷，之後也做不到；我最接近比爾．蓋茲的一刻，是我在Kleiner Perkins舉辦的執行長論壇看他演講。在Gumroad燒掉大約一千萬美元創投資金後，公司原本優異的成長趨勢也轉為平緩。我們花了九個月試圖再度募資卻失敗，導致我在二○一五年十月決定資遣四分之三的員工，其中包括許多好朋友。
入不敷出的狀況緩解後，便是重新評估的時刻。Gumroad仍能營運如常，但我自覺是個徹頭徹尾的輸家。我的交流圈內依然有許多人士忙著募集資金、招募人才與追逐各自的獨角獸（有些人也成功了），可是我已無法忍受繼續待在矽谷。二○一六年，雖然我沒有退租舊金山的公寓，但我大多數時間都在旅行或寫小說，說服自己就算沒能在創業樂土嶄露頭角，至少能過著數位遊牧民（digital nomad）的生活。
在我受到提摩西．費里斯（Tim Ferriss）的著作《一週工作四小時》（The 4-Hour Workweek）啟發後，我很快便明白，把營運Gumroad視作生活方式型事業（lifestyle business）並不適合我。當我還在思索下一步該怎麼走時，我看到我最喜歡的作家之一布蘭登．山德森（Brandon Sanderson）發了一則推文，內容與他在猶他州普若佛市（Provo）開辦的科幻與奇幻小說寫作課程有關。於是我迅速把握這個機會，既是為了節省房租，也是為了可以搬去沒人認識我的地方保全面子。在那裡，我可以好好思考如何重整態勢，同時維持Gumroad不倒閉。
我已預期事情在普若佛會很不同，但差異之大仍讓我驚訝。在舊金山，成功代表你賺大錢（以舊金山的標準，得要一大筆錢）；可是在普若佛，成功代表你有家室、熱心參與教會活動。我在普若佛新結交的朋友一聽說我試圖打造十億級企業，就說我腦袋有問題──Gumroad現在這樣還不夠好嗎？無論如何，我已經有一個可永續發展的事業，為一群我喜愛的顧客提供服務了，我還想奢求什麼？
起初，我實在不太理解他們想表達的意思，但在普若佛住了幾年，遠離那白熾狂熱的創投界原爆點之後，我開始產生共鳴。儘管當年我追逐的獨角獸，其實更像是一隻雪特蘭矮種馬（Shetland pony），但我的願景初衷已經實現。數以千計的創作者，使用Gumroad來打造他們的創意事業；在真實世界裡有活生生的人類，利用他們在線上販售的課程、電子書或軟體等商品獲取收益，藉此支付房租、為孩子存大學基金，或只是用來多買幾杯特濃拿鐵。
我逐漸瞭解到，問題不是出在Gumroad，而是出在我自己。我仍然一心想抓住難以捕獲的獨角獸，沒有正視我眼前始終欣欣向榮、蓬勃發展的事業。Gumroad有獲利，規模適合它所服務的市場，每一天都促成越來越多作家、軟體設計師、手創工匠等各類創客實現夢想。對某些創投業者來說，Gumroad或許是一樁不划算的投資，但它對所服務的客戶來說仍是一家很棒的公司。
在大規模資遣、改由我獨力營運之後，Gumroad每年仍然為我們的創作者帶來累計將近四千萬美元收入，而且完全沒有操作內容行銷或付費廣告，純粹只靠創作者口碑傳播。當我在二○一九年重新致力於提昇公司的成長時，我不斷拒絕以前我會接受的事情，只專心於能為創作者增加價值的項目（亦即推出更好的產品）。這樣做的成效斐然：二○二○年，Gumroad為創作者帶來將近一億四千萬美元收入，比前一年提昇八七％，而且過程中保持獲利。
像我這類的公司，可能沒機會登上知名雜誌的封面，或是觸動好萊塢名導拍攝傳記片，但它們可以帶來真實且正向的改變，為公司創辦人及其員工與顧客賦權（empower）。我現在知道這個道理了，但我也是花費許多年工夫，才有辦法把我的自我價值與資產總值做切離，藉此明白我並沒有失敗，其實我已經成功了。
二○一九年二月，我在Medium寫作平台發了一篇題為〈反思我在打造十億級企業時的失敗經歷〉（Reflecting on My Failure to Build a Billion-Dollar Company）的文章，該文引發廣大共鳴，讓我後來有機會與許多創業家交流，並且對那些心底其實更想打造如Gumroad這樣能永續經營的事業，而非追逐獨角獸的創業家帶來啟發。媒體渲染加上我們「越大越好」的文化，讓人盡是接受到「唯有獨角獸企業才是值得打造的企業」聲浪，使得那些創業家認為表達不同看法既怪異又不酷。
某些企業或許適合走上越大越好的道路，但對更多公司來說並非如此。可是，許多處於草創階段的新創公司仍去尋求創投注資，因為他們無法靠盈利為自家事業帶來永續的資金流，導致公司的發展路線被鎖死在越大越好、贏家全拿的方針──成長與否變成事業最重要的關鍵，營收、盈利和永續能力退居其次。
為了調解兩者之間的差異，我會不斷自問以下問題：我真心想要改變什麼事情？如果我能夠在自己處於世間的小角落改善一件事，會是什麼事？我真正想要打造、持有與營運的事業，是哪種類型？
其他現役創業家或即將創業者，都已經問過自己類似的問題，並獲得相近的領悟。本書將會收錄眾多他們的故事，我把這些人稱為「極簡創業家」（minimalist entrepreneurs），他們的公司則稱為「極簡事業」（minimalist business）。
打造極簡事業並不代表要你屈居次等，它反而是要創造一家這樣的公司：具備永續性，有彈性去承擔風險以創造更大福祉，同時還能賦權其他人做到一樣的事。能夠盈利（理想中在事業初期便要做到），代表你可以自始至終都持續把心力放在你創辦事業的初衷：幫助他人。
以史為鑑，企業一向扮演驅動科技與社會進步的關鍵角色。這一點在現代更為重要了，因為如今大企業受到法律規範，必須把股東利益置於首位，即使未能創造實際上的最大價值也在所不惜。在為撰寫本書做研究時，我發現了數不清的企業案例──包括Basecamp、Wistia、密蘇里之星絎縫公司（Missouri Star Quilt Company），以及眾多正派經營又極具規模化潛力的公司──全都致力於利用漂亮的產品、提供服務或設計軟體來解決有意義的問題，並且從中獲利。各家事業所奠基的社群不同，以致作法有所出入，但它們同樣都專注於解決問題，而且不妄自尊大。無論產業之間有多少差異，我們都能從這些經驗之中汲取教訓。
遺憾的是，「創業家」這個詞如今給人奇怪的聯想。我記得自己曾造訪某間學校舉辦的徵才博覽會，卻完全不認為自己跟那些「創業家」是同類人──他們更像是商人（businessmen），總是男性，而且我根本不喜歡做事業，我喜歡的是創造東西！最後我終於明白，事業本身並不是最終目的，而是一項讓你能夠創造東西的工具，就只是一個合法組織。我一開始並不必開設公司，但我終究會需要一個合乎法規的組織、一支團隊、一套營運模式，好讓我能夠做我想做的事，所以我才開展一項事業。
當我的思維開始從「追逐獨角獸」轉型成「極簡創業家」之後，我也必須試著理解其他新常態。本書旨在：破解那些自找藉口的錯誤迷思；提供打造有影響力事業的最佳作法，藉此改變抽象而單一的「世界」；探尋如何打造能夠讓我們及所處社群更富裕、更健康與更幸福的事業。
到頭來，我在Gumroad上線後無法維持高速成長的失敗經歷，其實是我人生中最棒的一件事，因為它真真切切讓我學到「為了成長不惜一切」的心態將會帶來什麼後果。我不幸花費八年工夫又體驗諸多辛酸才有所領悟，希望這本書能夠幫助其他抱有大志的創業家少走冤枉路便汲取到教訓，不必痛下大規模資遣的決策或耗時多年深刻自省。
這本書半是宣言、半是行動指南，將能協助你設計與打造你自己的最適規模事業並順利成長。請反覆閱讀本書，當你自認「卡關」之時更請一讀再讀。但請你也記得，你並不需要讀完本書才創業。即刻行動，在你感覺準備好之前便開始行動，今天就行動。
你不是學完才做，而是先做，再學。
那麼，就讓我們開始吧！
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这本书真是给了我一个全新的视角来看待创业这件事。我一直以来都觉得创业是一场烧钱、拼速度、堆砌功能的竞赛，总觉得不搞出个“大而全”的平台，就不足以称之为“创新”。然而，读完这本书，我才意识到自己陷入了多么深的“功能陷阱”。作者用非常精炼的语言阐述了如何剥离不必要的复杂性，专注于核心价值的交付。它不是那种教你如何写出完美商业计划书的教科书，而是更像一本哲学指南，指导我们如何在资源有限的情况下，保持清晰的头脑，对抗“过度工程化”的诱惑。我特别欣赏书中关于“最小可行性产品（MVP）”的重新定义，它不再是粗糙的原型，而是一个经过精心打磨的、能解决特定痛点的最小化解决方案。这本书让我开始反思我过去的项目中，那些看似重要、实则浪费了大量精力的“锦上添花”的功能，它们非但没有增加用户价值，反而拖慢了整个迭代的步伐。对于任何感到被现代商业世界的“复杂性迷雾”所困扰的创业者来说，这本书就像一剂强效的清醒剂，它迫使你直面最本质的问题：你的客户真正需要的是什么？并且，如何用最少的代价将这个核心价值送到他们手中。
评分我必须承认，在阅读这本书之前，我对“精益创业”已经有些审美疲劳，总觉得那些方法论已经被过度解读和滥用了，很多时候成了推卸责任的借口。然而，这本书成功地将“精益”提升到了一个更高的哲学层面——“极简”。它探讨的不是如何更快地犯错，而是如何通过主动的、有意识的简化，从一开始就减少犯错的可能性。书中的论证逻辑层层递进，从对市场环境的深刻洞察，过渡到对产品形态的苛刻要求，最后落脚于对创始人个人心性的修炼。我尤其欣赏它对“复杂性成本”的量化分析，它清晰地展示了那些看似无害的额外功能或流程，是如何以复利的方式侵蚀利润和用户体验的。这种对成本的细致解构，远比那些浮于表面的“快速启动”建议来得有力量。它不是让你“将就”，而是让你“极致”，极致地去打磨那唯一重要的那一环，让它在极简的衬托下闪耀出最耀眼的光芒。对于我这种已经有一定创业经验的人来说，这本书更像是“纠偏器”，把我从无休止的扩张误区中拉了回来。
评分读完这本书，我的内心久久不能平静，仿佛经历了一场对自身工作哲学的彻底清洗。我之前一直坚信，成功来自于不断的迭代和功能的叠加，用户喜欢选择越多越好，市场份额越大越好。这种“越多越好”的思维模式，让我对每一个新想法都趋之若鹜，最终导致产品线混乱，精力分散。这本书的出现，犹如在喧嚣的市集中给我指明了一条幽静的小径。它强调的“极简”并非偷工减料，而是一种高度的自律和对客户需求的深刻洞察力。书中对于“专注”的论述极其到位，它教导我们如何勇敢地说“不”，拒绝那些看起来很美妙但却会稀释核心竞争力的副业和功能。这种拒绝的能力，比任何增加的能力都更难得。我开始尝试将我的精力收拢，像激光一样聚焦于那一个能产生最大影响的支点。书中的案例分析也非常接地气，它们展示的不是那些已经功成名就的巨头，而是那些在夹缝中求生存，通过极致的专注和简洁性实现弯道超车的“小而美”的公司。这种真实感，让我觉得我也可以做到，关键在于心法的转变，而非资本的堆砌。
评分这本书的阅读体验非常畅快淋漓，因为它没有冗余的篇幅去描绘宏大的愿景，而是专注于提供可操作的、极度聚焦的工具和思维模型。我特别喜欢它对于“最小化功能集”的定义——那不是一个妥协的集合，而是一个经过残酷筛选后的“精粹”。它让我开始用一种全新的眼光审视竞争对手：那些功能堆砌的公司，看似强大，实则不堪一击，因为他们对核心价值的表达是模糊的。这本书提供了一种强大的“护城河”策略：那就是你的简洁性本身。当所有人都试图在功能上超越对方时，你能否做到用最少的元素创造最大的冲击力？这种逆向思维，在当前这个充斥着噪音的市场中，显得尤为珍贵。它提供给我的，是一种面对不确定性时的镇定感——因为我知道，无论外部环境如何变化，只要我能坚守住那个“极简核心”，我就拥有了应对一切变数的基石。这本书不仅是一本商业指南，更像是一份对“有效性”的严肃承诺。
评分这本书的叙事风格极其克制且富有张力，它避免了那些空洞的励志口号，而是用一种近乎冷静的、科学的笔调来探讨“少即是多”的创业实践。我发现作者在组织结构上非常巧妙，它不是简单地罗列步骤，而是将极简主义渗透到企业文化的每一个角落，从招聘标准到日常会议的流程，都有极简的影子。这对我启发很大，因为我之前总以为“极简”只是产品设计层面的事情，而忽略了它对组织效率的影响。特别是关于“决策疲劳”的讨论，让我茅塞顿开。在一个快速变化的环境中，决策者最宝贵的资源就是专注力，过多的选项和复杂的前景分析只会耗尽这种资源。作者提供了一套系统性的框架，帮助我们预先设置边界条件，从而简化日常的判断过程。这套方法论的价值在于它的普适性，它不局限于软件开发或实体产品，对于服务型企业也同样有效。它教你如何在纷繁复杂的信息流中，提炼出那几条真正决定生死的关键指标，并围绕它们构建整个运营体系。
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