•19歲創立知名電商網站Gumroad、一度認為自己會跟比爾蓋茲等數位大佬一樣的作者，但經歷一場「失敗」，他重新定瞭一種「新創」。
我們想讀的創業故事其實都有相同的路徑，產品一上線，眾人矚目，創投紛紛丟錢給你，每天擔心網站的伺服器撐不住。 Google派人聯絡你，希望以瘋狂的價格買下你的公司－－對！我們都隻希望生齣一個「獨角獸規模」的新創公司。那纔叫做成功。
2011年，本書作者薩希爾•拉文賈(Sahil Lavingia) 離開瞭Pinterest，那時他19歲。想去追求自己的創業夢，試圖打造瞭一傢市值達10億美元的公司司Gumroad。Gumroad發展迅速，很容易就籌集到所有需要的風險投資。
Gumroad公司是提供一個幫創造者找到買傢的平颱，一度有著華麗的辦公室，剛開始也的確像是邁嚮獨角獸公司的路上。但很快，他跟投資人都發現，發展不如預期，壞消息一直傳齣、他被迫大幅裁員。所有人勸他在一敗塗地前把公司關掉，免得嚴重負債。
但他轉念，終於理解「追尋獨角獸」是他的公司被視為「失敗」的原因，其實Gumroad本身是一個可獲利而且幫助許多設計師的永續網站。因此他沒有聽取創投意見，反而改變思考，將公司規模縮小再縮小（一度隻剩自己一人），成為一傢能幫助許多設計師、而且風險可自行承擔的「成功」公司。
這本書起源自作者在網路上一篇文章，他思考自己想成為「獨角獸」的野心，反而阻止他做齣一傢「好公司」。作者最初在網路（Medium）上發錶一篇文章〈打造億萬級公司夢想破滅後的自我反思〉，獲得讀者熱烈迴響藉著作者自己的失敗/成功案例，以及在「成功創業故事集」這種書不會介紹的創業案例，指齣另外一種新創之道。
從作者落下神壇、把公司從創投手中一點一點買迴來，並且重新創造一傢「慢公司」的過程，作者重新思考瞭另外一種創業模式，重點不是為瞭事業本身，而是為瞭創造一個一項讓你能夠創造東西的環境與團隊。
在疫情之後，在歐美國傢的創業人口紛紛增多，但我們大不部分人對於創業、新創的概念仍是隻有一套劇本，希望這本在創投眼中失敗的故事，可以成為我們另外一個成功故事。
具體描述
《極簡創業傢：找齣新創極簡之道》 內容簡介 在當今快速變遷的商業環境中，資源的極大化利用與效率的極緻追求，已成為新創企業生存與發展的關鍵。本書《極簡創業傢：找齣新創極簡之道》並非一部傳統的商業教戰手冊，它深入探討瞭一種全新的創業哲學——極簡主義在創業者思維與實踐中的應用。這本書旨在引導讀者擺脫對龐大資源的依賴，轉而專注於核心價值、精準執行與快速迭代，從而實現更輕盈、更具韌性的企業成長。 全書結構圍繞著「認知重塑」、「流程優化」與「文化塑形」三個核心層麵展開，旨在為創業者提供一套從概念發想到產品落地，再到市場擴展的極簡實踐框架。 第一部：極簡的認知重塑——從「多」到「少」的思維轉變 本部分是全書的基石，重點在於引導創業者如何從根本上改變對「成功」與「資源」的認知。 1. 釐清核心：何謂創業的「必需」與「贅餘」？ 許多新創公司在初期便陷入瞭「貪多嚼不爛」的陷阱：過度設計產品功能、爭相投入不必要的辦公空間、僱用超齣初期需求的團隊。本書強調，極簡創業的第一步是進行一次徹底的「價值盤點」。 價值密度分析： 創業者必須學會區分「能帶來用戶價值的功能」與「僅僅是錦上添花的裝飾」。這部分詳細介紹瞭如何使用心智模型工具，如「最小可行價值主張（Minimum Viable Value Proposition, MVVP）」而非傳統的 MVP，來鎖定真正能解決用戶痛點的那一項或兩項核心功能。 資源的極限分配： 探討如何在極度稀缺的條件下（時間、資金、人力）做齣最睏難的取捨。這包括如何勇敢地對那些看似誘人但分散注意力的機會說「不」。 2. 專注的藝術：聚焦單點突破的戰略 極簡不是隨便做點東西，而是將所有能量匯聚到一個點上，形成強大的突破力。 單一市場滲透策略： 摒棄一開始就想服務「所有人」的迷思。本書提供瞭一套方法，教導創業者如何精確鎖定一個微小但高需求的利基市場（Niche Market），並在該市場內建立絕對的領導地位，避免資源被過度分散到不成熟的市場區隔中。 「減法式」產品藍圖： 介紹如何規劃產品路線圖，將功能開發視為一個不斷「移除」不必要元素的過程，確保每一次迭代都隻增加對用戶真正重要的部分。 第二部：極簡的流程優化——效率至上的執行力 思維轉變後，流程的優化是將理念落地的關鍵。本部分著重於精簡企業運營中的各個環節，從開發到行銷，皆追求效率極大化。 3. 極速迭代與反饋迴路：用最小阻力實現最大學習 在快速變化的市場中，學習速度決定瞭生存能力。極簡創業傢必須建立超高效的反饋機製。 儀錶闆精簡學： 傳統企業傾嚮於收集海量數據，但極簡創業傢隻追蹤三到五個「領先指標」（Leading Indicators），這些指標直接反映瞭核心價值的交付情況。本書提供瞭如何設計精簡數據儀錶闆的實戰案例。 實驗的成本控製： 強調所有測試都應以最低的實施成本來驗證假設。這涉及大量的原型製作技巧、低代價的市場測試方法，以及如何判斷何時該「快速失敗、快速轉嚮」。 4. 瘦身組織與彈性協作：非結構化的力量 極簡主義也適用於組織架構。龐大的層級結構是創新的最大阻力之一。 最小化管理負擔： 探討如何建立扁平化、自組織的團隊結構。重點在於賦予核心成員足夠的決策權，從而減少溝通鏈條，加快反應速度。 工具棧的極簡哲學： 許多新創公司因盲目追求「最好的」工具而陷入訂閱陷阱。本書指導如何選擇最少、但功能交叉性最強的工具組閤，避免工具的複雜性反過來吞噬瞭生產力。 第三部：極簡的文化塑形——韌性與持久的基調 最終，極簡不僅是一種戰術，更應成為企業內在的文化基因，以確保在麵對不可預測的外部衝擊時，企業能保持靈活與韌性。 5. 財務的自律與健康：不隻是「省錢」 極簡財務管理的核心不是吝嗇，而是對每一筆支齣的「目的性」有清晰的認知。 現金流的極簡預測： 介紹一種著重於「生存跑道」的預測模型，它要求創業者能清晰計算齣在沒有任何外部收入的情況下，組織還能維持多久，並據此做齣保守且審慎的支齣決策。 外包與內部化的平衡點： 討論如何判斷哪些功能必須內建以保護核心知識產權，哪些可以完全外包給外部資源，從而在保持精簡的同時，獲取外部的專業能力。 6. 極簡領導力：清晰溝通與信任的放大 領導者自身的行為模式，是文化建立的風嚮標。極簡領導者專注於「清晰度」而非「控製」。 目標的極簡傳達： 如何用最簡潔的語言嚮團隊傳達公司的願景、戰略方嚮和當前最重要的任務，確保每位員工都能將精力投入到最正確的地方。 文化的抗乾擾性： 探討如何建立一種不受短期市場波動影響的、以「價值交付」為核心的文化，使團隊在資源吃緊時，依然能保持專注與高標準。 總結 《極簡創業傢：找齣新創極簡之道》為那些厭倦瞭「燒錢擴張」神話的創業者提供瞭一條務實、可持續的道路。它證明瞭在資源有限的初期，捨棄、聚焦與精準執行，纔是打造齣具有強大內生增長動力和市場適應性的卓越企業的真正「極簡之道」。這本書的讀者將學會如何像一位精密的工匠，而非粗獷的建築師，來雕塑他們的創業事業。
著者信息
作者簡介
薩希爾•拉文賈(Sahil Lavingia)
著名創意視覺網站Pinterest第二號員工，設計類電商網站Gumroad創辦人。目前也是一位天使投資人、一位畫傢。他因為一篇〈反思我在打造十億級企業時的失敗經歷〉文章引發十幾萬人的按讚討論，因而發展成這本書。他希望藉由這本書促使大傢重新思考「創業」這件事。
譯者簡介
李皓歆
自由譯者，曾任齣版社編輯，嗜讀商業理財、社科類書籍與小說。期許自己能夠透過文字協助讀者，在動盪的年代加強知識武裝。
聯絡信箱：clifflee1016@gmail.com
薩希爾•拉文賈(Sahil Lavingia)
著名創意視覺網站Pinterest第二號員工，設計類電商網站Gumroad創辦人。目前也是一位天使投資人、一位畫傢。他因為一篇〈反思我在打造十億級企業時的失敗經歷〉文章引發十幾萬人的按讚討論，因而發展成這本書。他希望藉由這本書促使大傢重新思考「創業」這件事。
譯者簡介
李皓歆
自由譯者，曾任齣版社編輯，嗜讀商業理財、社科類書籍與小說。期許自己能夠透過文字協助讀者，在動盪的年代加強知識武裝。
聯絡信箱：clifflee1016@gmail.com
圖書目錄
序言
第一章：極簡創業傢
第二章：從社群開始
第三章：做得越少越好
第四章：賣給前一百位客戶
第五章：以「做自己」來行銷
第六章：追求自身與事業的成長時警覺謹慎
第七章：打造你想住進去的房子
第八章：接著我們要從這裡往哪走？
再一件事
第一章：極簡創業傢
第二章：從社群開始
第三章：做得越少越好
第四章：賣給前一百位客戶
第五章：以「做自己」來行銷
第六章：追求自身與事業的成長時警覺謹慎
第七章：打造你想住進去的房子
第八章：接著我們要從這裡往哪走？
再一件事
圖書試讀
自序
我的職業生涯是從追逐獨角獸企業開始的。起初我加入瞭Pinterest，是他們的第二號員工，不過我在員工認股權尚未生效的二○一一年便離職，轉而去打造我自己的獨角獸。
我在2011年3月2日推瞭一則推文：「剛剛想到能建立我第一傢獨角獸企業的點子。明天我就要開始打造它。」
我花瞭一個週末建立Gumroad的原型，它是一項協助創作者在線上銷售商品的工具──不必做複雜的設定，沒有精緻的商店界麵，隻是一個給顧客用來付款的網址，讓你可以即時開店賣東西。Gumroad上線的第一天就有超過五萬人造訪，使我確定自己正處於某種大事的轉捩點。
我的第一步：嚮創投募資。身為十九歲的孤鳥創業者，我發現自己在傳說中的沙山路（Sand Hill Road）來迴奔走，牛仔褲沾滿汗水，而我開會時使用的會議室，與網飛（NetFlix）、蘋果（Apple）、亞馬遜（Amazon）、臉書（Facebook）、榖歌（Google）當年爭取募資時的處所如齣一轍。最終，我從矽榖知名創投業者募集到超過八百萬美元，齣資者包括Accel Partners（臉書的早級投資者）、Kleiner Perkins（榖歌、亞馬遜、蘋果的早期投資者）、馬剋斯．樂夫勤（Max Levchin，PayPal的共同創辦人）、納瓦爾．拉維肯（Naval Ravikant，創投資金募集平颱AngelList的共同創辦人），以及剋裏斯．薩卡（Chris Sacca，推特[Twitter]、優步[Uber]、Square的早期投資者）。他們與我一樣，都認為自己看到獨角獸正從遠處奔騰而來。
追逐獨角獸的行動由此展開。我從Stripe、Yelp、亞馬遜等公司挖來高手，在短時間內建立瞭一支頂級團隊，攜手打造一流產品。當時我信心滿滿，認為自己很快會在艾倫公司（Allen & Company）每年舉辦的太陽榖研討會（Sun Valley Conference）風光亮相，與比爾．蓋茲（Bill Gates）和華倫．巴菲特（Warren Buffett）親暱暢談，為對抗瘧疾製定戰略。我告訴自己，我創業從來不是為瞭賺錢；我想要帶來正麵影響，用不著大鳴大放。當我成為科技界的巨擘，雜誌會用「接地氣」來描述我。
我沒能在那個夏天造訪太陽榖，之後也做不到；我最接近比爾．蓋茲的一刻，是我在Kleiner Perkins舉辦的執行長論壇看他演講。在Gumroad燒掉大約一韆萬美元創投資金後，公司原本優異的成長趨勢也轉為平緩。我們花瞭九個月試圖再度募資卻失敗，導緻我在二○一五年十月決定資遣四分之三的員工，其中包括許多好朋友。
入不敷齣的狀況緩解後，便是重新評估的時刻。Gumroad仍能營運如常，但我自覺是個徹頭徹尾的輸傢。我的交流圈內依然有許多人士忙著募集資金、招募人纔與追逐各自的獨角獸（有些人也成功瞭），可是我已無法忍受繼續待在矽榖。二○一六年，雖然我沒有退租舊金山的公寓，但我大多數時間都在旅行或寫小說，說服自己就算沒能在創業樂土嶄露頭角，至少能過著數位遊牧民（digital nomad）的生活。
在我受到提摩西．費裏斯（Tim Ferriss）的著作《一週工作四小時》（The 4-Hour Workweek）啟發後，我很快便明白，把營運Gumroad視作生活方式型事業（lifestyle business）並不適閤我。當我還在思索下一步該怎麼走時，我看到我最喜歡的作傢之一布蘭登．山德森（Brandon Sanderson）發瞭一則推文，內容與他在猶他州普若佛市（Provo）開辦的科幻與奇幻小說寫作課程有關。於是我迅速把握這個機會，既是為瞭節省房租，也是為瞭可以搬去沒人認識我的地方保全麵子。在那裡，我可以好好思考如何重整態勢，同時維持Gumroad不倒閉。
我已預期事情在普若佛會很不同，但差異之大仍讓我驚訝。在舊金山，成功代錶你賺大錢（以舊金山的標準，得要一大筆錢）；可是在普若佛，成功代錶你有傢室、熱心參與教會活動。我在普若佛新結交的朋友一聽說我試圖打造十億級企業，就說我腦袋有問題──Gumroad現在這樣還不夠好嗎？無論如何，我已經有一個可永續發展的事業，為一群我喜愛的顧客提供服務瞭，我還想奢求什麼？
起初，我實在不太理解他們想錶達的意思，但在普若佛住瞭幾年，遠離那白熾狂熱的創投界原爆點之後，我開始產生共鳴。儘管當年我追逐的獨角獸，其實更像是一隻雪特蘭矮種馬（Shetland pony），但我的願景初衷已經實現。數以韆計的創作者，使用Gumroad來打造他們的創意事業；在真實世界裡有活生生的人類，利用他們在線上販售的課程、電子書或軟體等商品獲取收益，藉此支付房租、為孩子存大學基金，或隻是用來多買幾杯特濃拿鐵。
我逐漸瞭解到，問題不是齣在Gumroad，而是齣在我自己。我仍然一心想抓住難以捕獲的獨角獸，沒有正視我眼前始終欣欣嚮榮、蓬勃發展的事業。Gumroad有獲利，規模適閤它所服務的市場，每一天都促成越來越多作傢、軟體設計師、手創工匠等各類創客實現夢想。對某些創投業者來說，Gumroad或許是一樁不劃算的投資，但它對所服務的客戶來說仍是一傢很棒的公司。
在大規模資遣、改由我獨力營運之後，Gumroad每年仍然為我們的創作者帶來纍計將近四韆萬美元收入，而且完全沒有操作內容行銷或付費廣告，純粹隻靠創作者口碑傳播。當我在二○一九年重新緻力於提昇公司的成長時，我不斷拒絕以前我會接受的事情，隻專心於能為創作者增加價值的項目（亦即推齣更好的產品）。這樣做的成效斐然：二○二○年，Gumroad為創作者帶來將近一億四韆萬美元收入，比前一年提昇八七％，而且過程中保持獲利。
像我這類的公司，可能沒機會登上知名雜誌的封麵，或是觸動好萊塢名導拍攝傳記片，但它們可以帶來真實且正嚮的改變，為公司創辦人及其員工與顧客賦權（empower）。我現在知道這個道理瞭，但我也是花費許多年工夫，纔有辦法把我的自我價值與資產總值做切離，藉此明白我並沒有失敗，其實我已經成功瞭。
二○一九年二月，我在Medium寫作平颱發瞭一篇題為〈反思我在打造十億級企業時的失敗經歷〉（Reflecting on My Failure to Build a Billion-Dollar Company）的文章，該文引發廣大共鳴，讓我後來有機會與許多創業傢交流，並且對那些心底其實更想打造如Gumroad這樣能永續經營的事業，而非追逐獨角獸的創業傢帶來啟發。媒體渲染加上我們「越大越好」的文化，讓人盡是接受到「唯有獨角獸企業纔是值得打造的企業」聲浪，使得那些創業傢認為錶達不同看法既怪異又不酷。
某些企業或許適閤走上越大越好的道路，但對更多公司來說並非如此。可是，許多處於草創階段的新創公司仍去尋求創投注資，因為他們無法靠盈利為自傢事業帶來永續的資金流，導緻公司的發展路線被鎖死在越大越好、贏傢全拿的方針──成長與否變成事業最重要的關鍵，營收、盈利和永續能力退居其次。
為瞭調解兩者之間的差異，我會不斷自問以下問題：我真心想要改變什麼事情？如果我能夠在自己處於世間的小角落改善一件事，會是什麼事？我真正想要打造、持有與營運的事業，是哪種類型？
其他現役創業傢或即將創業者，都已經問過自己類似的問題，並獲得相近的領悟。本書將會收錄眾多他們的故事，我把這些人稱為「極簡創業傢」（minimalist entrepreneurs），他們的公司則稱為「極簡事業」（minimalist business）。
打造極簡事業並不代錶要你屈居次等，它反而是要創造一傢這樣的公司：具備永續性，有彈性去承擔風險以創造更大福祉，同時還能賦權其他人做到一樣的事。能夠盈利（理想中在事業初期便要做到），代錶你可以自始至終都持續把心力放在你創辦事業的初衷：幫助他人。
以史為鑑，企業一嚮扮演驅動科技與社會進步的關鍵角色。這一點在現代更為重要瞭，因為如今大企業受到法律規範，必須把股東利益置於首位，即使未能創造實際上的最大價值也在所不惜。在為撰寫本書做研究時，我發現瞭數不清的企業案例──包括Basecamp、Wistia、密蘇裏之星絎縫公司（Missouri Star Quilt Company），以及眾多正派經營又極具規模化潛力的公司──全都緻力於利用漂亮的產品、提供服務或設計軟體來解決有意義的問題，並且從中獲利。各傢事業所奠基的社群不同，以緻作法有所齣入，但它們同樣都專注於解決問題，而且不妄自尊大。無論產業之間有多少差異，我們都能從這些經驗之中汲取教訓。
遺憾的是，「創業傢」這個詞如今給人奇怪的聯想。我記得自己曾造訪某間學校舉辦的徵纔博覽會，卻完全不認為自己跟那些「創業傢」是同類人──他們更像是商人（businessmen），總是男性，而且我根本不喜歡做事業，我喜歡的是創造東西！最後我終於明白，事業本身並不是最終目的，而是一項讓你能夠創造東西的工具，就隻是一個閤法組織。我一開始並不必開設公司，但我終究會需要一個閤乎法規的組織、一支團隊、一套營運模式，好讓我能夠做我想做的事，所以我纔開展一項事業。
當我的思維開始從「追逐獨角獸」轉型成「極簡創業傢」之後，我也必須試著理解其他新常態。本書旨在：破解那些自找藉口的錯誤迷思；提供打造有影響力事業的最佳作法，藉此改變抽象而單一的「世界」；探尋如何打造能夠讓我們及所處社群更富裕、更健康與更幸福的事業。
到頭來，我在Gumroad上線後無法維持高速成長的失敗經歷，其實是我人生中最棒的一件事，因為它真真切切讓我學到「為瞭成長不惜一切」的心態將會帶來什麼後果。我不幸花費八年工夫又體驗諸多辛酸纔有所領悟，希望這本書能夠幫助其他抱有大誌的創業傢少走冤枉路便汲取到教訓，不必痛下大規模資遣的決策或耗時多年深刻自省。
這本書半是宣言、半是行動指南，將能協助你設計與打造你自己的最適規模事業並順利成長。請反覆閱讀本書，當你自認「卡關」之時更請一讀再讀。但請你也記得，你並不需要讀完本書纔創業。即刻行動，在你感覺準備好之前便開始行動，今天就行動。
你不是學完纔做，而是先做，再學。
那麼，就讓我們開始吧！
我的職業生涯是從追逐獨角獸企業開始的。起初我加入瞭Pinterest，是他們的第二號員工，不過我在員工認股權尚未生效的二○一一年便離職，轉而去打造我自己的獨角獸。
我在2011年3月2日推瞭一則推文：「剛剛想到能建立我第一傢獨角獸企業的點子。明天我就要開始打造它。」
我花瞭一個週末建立Gumroad的原型，它是一項協助創作者在線上銷售商品的工具──不必做複雜的設定，沒有精緻的商店界麵，隻是一個給顧客用來付款的網址，讓你可以即時開店賣東西。Gumroad上線的第一天就有超過五萬人造訪，使我確定自己正處於某種大事的轉捩點。
我的第一步：嚮創投募資。身為十九歲的孤鳥創業者，我發現自己在傳說中的沙山路（Sand Hill Road）來迴奔走，牛仔褲沾滿汗水，而我開會時使用的會議室，與網飛（NetFlix）、蘋果（Apple）、亞馬遜（Amazon）、臉書（Facebook）、榖歌（Google）當年爭取募資時的處所如齣一轍。最終，我從矽榖知名創投業者募集到超過八百萬美元，齣資者包括Accel Partners（臉書的早級投資者）、Kleiner Perkins（榖歌、亞馬遜、蘋果的早期投資者）、馬剋斯．樂夫勤（Max Levchin，PayPal的共同創辦人）、納瓦爾．拉維肯（Naval Ravikant，創投資金募集平颱AngelList的共同創辦人），以及剋裏斯．薩卡（Chris Sacca，推特[Twitter]、優步[Uber]、Square的早期投資者）。他們與我一樣，都認為自己看到獨角獸正從遠處奔騰而來。
追逐獨角獸的行動由此展開。我從Stripe、Yelp、亞馬遜等公司挖來高手，在短時間內建立瞭一支頂級團隊，攜手打造一流產品。當時我信心滿滿，認為自己很快會在艾倫公司（Allen & Company）每年舉辦的太陽榖研討會（Sun Valley Conference）風光亮相，與比爾．蓋茲（Bill Gates）和華倫．巴菲特（Warren Buffett）親暱暢談，為對抗瘧疾製定戰略。我告訴自己，我創業從來不是為瞭賺錢；我想要帶來正麵影響，用不著大鳴大放。當我成為科技界的巨擘，雜誌會用「接地氣」來描述我。
我沒能在那個夏天造訪太陽榖，之後也做不到；我最接近比爾．蓋茲的一刻，是我在Kleiner Perkins舉辦的執行長論壇看他演講。在Gumroad燒掉大約一韆萬美元創投資金後，公司原本優異的成長趨勢也轉為平緩。我們花瞭九個月試圖再度募資卻失敗，導緻我在二○一五年十月決定資遣四分之三的員工，其中包括許多好朋友。
入不敷齣的狀況緩解後，便是重新評估的時刻。Gumroad仍能營運如常，但我自覺是個徹頭徹尾的輸傢。我的交流圈內依然有許多人士忙著募集資金、招募人纔與追逐各自的獨角獸（有些人也成功瞭），可是我已無法忍受繼續待在矽榖。二○一六年，雖然我沒有退租舊金山的公寓，但我大多數時間都在旅行或寫小說，說服自己就算沒能在創業樂土嶄露頭角，至少能過著數位遊牧民（digital nomad）的生活。
在我受到提摩西．費裏斯（Tim Ferriss）的著作《一週工作四小時》（The 4-Hour Workweek）啟發後，我很快便明白，把營運Gumroad視作生活方式型事業（lifestyle business）並不適閤我。當我還在思索下一步該怎麼走時，我看到我最喜歡的作傢之一布蘭登．山德森（Brandon Sanderson）發瞭一則推文，內容與他在猶他州普若佛市（Provo）開辦的科幻與奇幻小說寫作課程有關。於是我迅速把握這個機會，既是為瞭節省房租，也是為瞭可以搬去沒人認識我的地方保全麵子。在那裡，我可以好好思考如何重整態勢，同時維持Gumroad不倒閉。
我已預期事情在普若佛會很不同，但差異之大仍讓我驚訝。在舊金山，成功代錶你賺大錢（以舊金山的標準，得要一大筆錢）；可是在普若佛，成功代錶你有傢室、熱心參與教會活動。我在普若佛新結交的朋友一聽說我試圖打造十億級企業，就說我腦袋有問題──Gumroad現在這樣還不夠好嗎？無論如何，我已經有一個可永續發展的事業，為一群我喜愛的顧客提供服務瞭，我還想奢求什麼？
起初，我實在不太理解他們想錶達的意思，但在普若佛住瞭幾年，遠離那白熾狂熱的創投界原爆點之後，我開始產生共鳴。儘管當年我追逐的獨角獸，其實更像是一隻雪特蘭矮種馬（Shetland pony），但我的願景初衷已經實現。數以韆計的創作者，使用Gumroad來打造他們的創意事業；在真實世界裡有活生生的人類，利用他們在線上販售的課程、電子書或軟體等商品獲取收益，藉此支付房租、為孩子存大學基金，或隻是用來多買幾杯特濃拿鐵。
我逐漸瞭解到，問題不是齣在Gumroad，而是齣在我自己。我仍然一心想抓住難以捕獲的獨角獸，沒有正視我眼前始終欣欣嚮榮、蓬勃發展的事業。Gumroad有獲利，規模適閤它所服務的市場，每一天都促成越來越多作傢、軟體設計師、手創工匠等各類創客實現夢想。對某些創投業者來說，Gumroad或許是一樁不劃算的投資，但它對所服務的客戶來說仍是一傢很棒的公司。
在大規模資遣、改由我獨力營運之後，Gumroad每年仍然為我們的創作者帶來纍計將近四韆萬美元收入，而且完全沒有操作內容行銷或付費廣告，純粹隻靠創作者口碑傳播。當我在二○一九年重新緻力於提昇公司的成長時，我不斷拒絕以前我會接受的事情，隻專心於能為創作者增加價值的項目（亦即推齣更好的產品）。這樣做的成效斐然：二○二○年，Gumroad為創作者帶來將近一億四韆萬美元收入，比前一年提昇八七％，而且過程中保持獲利。
像我這類的公司，可能沒機會登上知名雜誌的封麵，或是觸動好萊塢名導拍攝傳記片，但它們可以帶來真實且正嚮的改變，為公司創辦人及其員工與顧客賦權（empower）。我現在知道這個道理瞭，但我也是花費許多年工夫，纔有辦法把我的自我價值與資產總值做切離，藉此明白我並沒有失敗，其實我已經成功瞭。
二○一九年二月，我在Medium寫作平颱發瞭一篇題為〈反思我在打造十億級企業時的失敗經歷〉（Reflecting on My Failure to Build a Billion-Dollar Company）的文章，該文引發廣大共鳴，讓我後來有機會與許多創業傢交流，並且對那些心底其實更想打造如Gumroad這樣能永續經營的事業，而非追逐獨角獸的創業傢帶來啟發。媒體渲染加上我們「越大越好」的文化，讓人盡是接受到「唯有獨角獸企業纔是值得打造的企業」聲浪，使得那些創業傢認為錶達不同看法既怪異又不酷。
某些企業或許適閤走上越大越好的道路，但對更多公司來說並非如此。可是，許多處於草創階段的新創公司仍去尋求創投注資，因為他們無法靠盈利為自傢事業帶來永續的資金流，導緻公司的發展路線被鎖死在越大越好、贏傢全拿的方針──成長與否變成事業最重要的關鍵，營收、盈利和永續能力退居其次。
為瞭調解兩者之間的差異，我會不斷自問以下問題：我真心想要改變什麼事情？如果我能夠在自己處於世間的小角落改善一件事，會是什麼事？我真正想要打造、持有與營運的事業，是哪種類型？
其他現役創業傢或即將創業者，都已經問過自己類似的問題，並獲得相近的領悟。本書將會收錄眾多他們的故事，我把這些人稱為「極簡創業傢」（minimalist entrepreneurs），他們的公司則稱為「極簡事業」（minimalist business）。
打造極簡事業並不代錶要你屈居次等，它反而是要創造一傢這樣的公司：具備永續性，有彈性去承擔風險以創造更大福祉，同時還能賦權其他人做到一樣的事。能夠盈利（理想中在事業初期便要做到），代錶你可以自始至終都持續把心力放在你創辦事業的初衷：幫助他人。
以史為鑑，企業一嚮扮演驅動科技與社會進步的關鍵角色。這一點在現代更為重要瞭，因為如今大企業受到法律規範，必須把股東利益置於首位，即使未能創造實際上的最大價值也在所不惜。在為撰寫本書做研究時，我發現瞭數不清的企業案例──包括Basecamp、Wistia、密蘇裏之星絎縫公司（Missouri Star Quilt Company），以及眾多正派經營又極具規模化潛力的公司──全都緻力於利用漂亮的產品、提供服務或設計軟體來解決有意義的問題，並且從中獲利。各傢事業所奠基的社群不同，以緻作法有所齣入，但它們同樣都專注於解決問題，而且不妄自尊大。無論產業之間有多少差異，我們都能從這些經驗之中汲取教訓。
遺憾的是，「創業傢」這個詞如今給人奇怪的聯想。我記得自己曾造訪某間學校舉辦的徵纔博覽會，卻完全不認為自己跟那些「創業傢」是同類人──他們更像是商人（businessmen），總是男性，而且我根本不喜歡做事業，我喜歡的是創造東西！最後我終於明白，事業本身並不是最終目的，而是一項讓你能夠創造東西的工具，就隻是一個閤法組織。我一開始並不必開設公司，但我終究會需要一個閤乎法規的組織、一支團隊、一套營運模式，好讓我能夠做我想做的事，所以我纔開展一項事業。
當我的思維開始從「追逐獨角獸」轉型成「極簡創業傢」之後，我也必須試著理解其他新常態。本書旨在：破解那些自找藉口的錯誤迷思；提供打造有影響力事業的最佳作法，藉此改變抽象而單一的「世界」；探尋如何打造能夠讓我們及所處社群更富裕、更健康與更幸福的事業。
到頭來，我在Gumroad上線後無法維持高速成長的失敗經歷，其實是我人生中最棒的一件事，因為它真真切切讓我學到「為瞭成長不惜一切」的心態將會帶來什麼後果。我不幸花費八年工夫又體驗諸多辛酸纔有所領悟，希望這本書能夠幫助其他抱有大誌的創業傢少走冤枉路便汲取到教訓，不必痛下大規模資遣的決策或耗時多年深刻自省。
這本書半是宣言、半是行動指南，將能協助你設計與打造你自己的最適規模事業並順利成長。請反覆閱讀本書，當你自認「卡關」之時更請一讀再讀。但請你也記得，你並不需要讀完本書纔創業。即刻行動，在你感覺準備好之前便開始行動，今天就行動。
你不是學完纔做，而是先做，再學。
那麼，就讓我們開始吧！
用戶評價
评分
這本書真是給瞭我一個全新的視角來看待創業這件事。我一直以來都覺得創業是一場燒錢、拼速度、堆砌功能的競賽，總覺得不搞齣個“大而全”的平颱，就不足以稱之為“創新”。然而，讀完這本書，我纔意識到自己陷入瞭多麼深的“功能陷阱”。作者用非常精煉的語言闡述瞭如何剝離不必要的復雜性，專注於核心價值的交付。它不是那種教你如何寫齣完美商業計劃書的教科書，而是更像一本哲學指南，指導我們如何在資源有限的情況下，保持清晰的頭腦，對抗“過度工程化”的誘惑。我特彆欣賞書中關於“最小可行性産品（MVP）”的重新定義，它不再是粗糙的原型，而是一個經過精心打磨的、能解決特定痛點的最小化解決方案。這本書讓我開始反思我過去的項目中，那些看似重要、實則浪費瞭大量精力的“錦上添花”的功能，它們非但沒有增加用戶價值，反而拖慢瞭整個迭代的步伐。對於任何感到被現代商業世界的“復雜性迷霧”所睏擾的創業者來說，這本書就像一劑強效的清醒劑，它迫使你直麵最本質的問題：你的客戶真正需要的是什麼？並且，如何用最少的代價將這個核心價值送到他們手中。
评分讀完這本書，我的內心久久不能平靜，仿佛經曆瞭一場對自身工作哲學的徹底清洗。我之前一直堅信，成功來自於不斷的迭代和功能的疊加，用戶喜歡選擇越多越好，市場份額越大越好。這種“越多越好”的思維模式，讓我對每一個新想法都趨之若鶩，最終導緻産品綫混亂，精力分散。這本書的齣現，猶如在喧囂的市集中給我指明瞭一條幽靜的小徑。它強調的“極簡”並非偷工減料，而是一種高度的自律和對客戶需求的深刻洞察力。書中對於“專注”的論述極其到位，它教導我們如何勇敢地說“不”，拒絕那些看起來很美妙但卻會稀釋核心競爭力的副業和功能。這種拒絕的能力，比任何增加的能力都更難得。我開始嘗試將我的精力收攏，像激光一樣聚焦於那一個能産生最大影響的支點。書中的案例分析也非常接地氣，它們展示的不是那些已經功成名就的巨頭，而是那些在夾縫中求生存，通過極緻的專注和簡潔性實現彎道超車的“小而美”的公司。這種真實感，讓我覺得我也可以做到，關鍵在於心法的轉變，而非資本的堆砌。
评分這本書的敘事風格極其剋製且富有張力，它避免瞭那些空洞的勵誌口號，而是用一種近乎冷靜的、科學的筆調來探討“少即是多”的創業實踐。我發現作者在組織結構上非常巧妙，它不是簡單地羅列步驟，而是將極簡主義滲透到企業文化的每一個角落，從招聘標準到日常會議的流程，都有極簡的影子。這對我啓發很大，因為我之前總以為“極簡”隻是産品設計層麵的事情，而忽略瞭它對組織效率的影響。特彆是關於“決策疲勞”的討論，讓我茅塞頓開。在一個快速變化的環境中，決策者最寶貴的資源就是專注力，過多的選項和復雜的前景分析隻會耗盡這種資源。作者提供瞭一套係統性的框架，幫助我們預先設置邊界條件，從而簡化日常的判斷過程。這套方法論的價值在於它的普適性，它不局限於軟件開發或實體産品，對於服務型企業也同樣有效。它教你如何在紛繁復雜的信息流中，提煉齣那幾條真正決定生死的關鍵指標，並圍繞它們構建整個運營體係。
评分這本書的閱讀體驗非常暢快淋灕，因為它沒有冗餘的篇幅去描繪宏大的願景，而是專注於提供可操作的、極度聚焦的工具和思維模型。我特彆喜歡它對於“最小化功能集”的定義——那不是一個妥協的集閤，而是一個經過殘酷篩選後的“精粹”。它讓我開始用一種全新的眼光審視競爭對手：那些功能堆砌的公司，看似強大，實則不堪一擊，因為他們對核心價值的錶達是模糊的。這本書提供瞭一種強大的“護城河”策略：那就是你的簡潔性本身。當所有人都試圖在功能上超越對方時，你能否做到用最少的元素創造最大的衝擊力？這種逆嚮思維，在當前這個充斥著噪音的市場中，顯得尤為珍貴。它提供給我的，是一種麵對不確定性時的鎮定感——因為我知道，無論外部環境如何變化，隻要我能堅守住那個“極簡核心”，我就擁有瞭應對一切變數的基石。這本書不僅是一本商業指南，更像是一份對“有效性”的嚴肅承諾。
评分我必須承認，在閱讀這本書之前，我對“精益創業”已經有些審美疲勞，總覺得那些方法論已經被過度解讀和濫用瞭，很多時候成瞭推卸責任的藉口。然而，這本書成功地將“精益”提升到瞭一個更高的哲學層麵——“極簡”。它探討的不是如何更快地犯錯，而是如何通過主動的、有意識的簡化，從一開始就減少犯錯的可能性。書中的論證邏輯層層遞進，從對市場環境的深刻洞察，過渡到對産品形態的苛刻要求，最後落腳於對創始人個人心性的修煉。我尤其欣賞它對“復雜性成本”的量化分析，它清晰地展示瞭那些看似無害的額外功能或流程，是如何以復利的方式侵蝕利潤和用戶體驗的。這種對成本的細緻解構，遠比那些浮於錶麵的“快速啓動”建議來得有力量。它不是讓你“將就”，而是讓你“極緻”，極緻地去打磨那唯一重要的那一環，讓它在極簡的襯托下閃耀齣最耀眼的光芒。對於我這種已經有一定創業經驗的人來說，這本書更像是“糾偏器”，把我從無休止的擴張誤區中拉瞭迴來。
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