◎伊隆・馬斯克，古怪、善變、還語出驚人。但他把善變發揮成創意無限。
◎亞馬遜創辦人貝佐斯很固執，老跟人嗆「不」，但他也因這些「不做」而成功。
◎維珍集團創辦人布蘭森脾氣很暴躁，但維珍航空就是他一怒之下創立的。
特立獨行、不守常規、愛驚嚇別人、做事不計代價……
這些在正統學校裡不被認同的行為模式，總被人形容是「壞」。
但根據全球最大人力資源顧問「光輝國際」全球領導者輪廓調查報告發現，
想居要職、領高薪，「好個性」當然是標配，
但如果你還有些「壞小孩」特質，成就會更亮眼。
作者妹尾輝男，任職於光輝國際30年，
經手過至少八百件以上的高薪人才挖角案，
這些人的年薪都在新臺幣千萬元以上。
在這位資深獵頭顧問眼中，什麼樣的人能夠位居要津領高薪？
答案是你得「又好又壞」。
◎個性穩定是好事，但也願意嘗試風險。
◎守成很好，但要有開闊的心胸跟外部結合。
◎規則既是用來遵守，也是用來打破的。你得是會制定規格又能打破規則的人。
所以，好個性是標配，「壞小孩」特質會使你的成就更亮眼。
◎乖乖牌很難分到一杯羹，現在是贏家全拿的時代
得到第二名也很好？錯，現在是只有第一名大口吃肉的贏家全拿時代，
像是，你知道GAFA四騎士是哪四大公司；第二名根本沒人記得。
你得是某個領域裡頭的第一名，說到這領域，大家立刻想到你。
爭不到第一名怎麼辦？有時你得對自己「使壞」，
最典型的就是伊隆‧馬斯克，隨時拋棄過往成功經驗、永遠敢打掉重練。
◎壞小孩不能只待過一家公司，滿10年資歷你就該爬到很上面。
如果面試官問你，「挑戰」這個詞你會用哪個英文單字形容？
高中英文老師可能會說「challenge」，
但像作者這樣的人力顧問會建議你用「risk-taking」（勇於冒險）。
為什麼？因為企業都在找做事穩定但又願意承擔風險、敢游出大海的
「鮭魚」人才。作者說，待滿10年你就該爬到很上面。
在他的資料庫裡，工作性質從來沒有換過的「乖小孩」，很難成為高階主管。
根據研究結果，書中特別整理出「壞小孩領導者」的特徵與思維模式，
讓你評估自己符合幾項。
你是否：又固執又有彈性；能不能先試了再說，失敗的話馬上修正或撤退；
與其討好他人不如討好自己；勇於說明自己的主張直到打動周邊所有人……。
哪些「好個性」已成企業眼中的標配，
哪些「壞小孩特質」能替你加分，成為領高薪的人才？
全球最大人力資源公司領導者輪廓調查。
推薦者
作家／王昀燕
泛科知識總編輯與共同創辦人／鄭國威
先行智庫執行長／蘇書平
NU PASTA總經理、職場作家／吳家德
具体描述
智者之弈：洞察权力、财富与人性的深度剖析 本书不是关于企业管理或人力资源的指南，而是一部关于权力结构、精英阶层心智模式与社会运行底层逻辑的深度非虚构作品。 它以冷静、锐利的笔触，解构了当代社会中那些深藏不露的权力脉络，探究了财富积累背后的思维定势，并对人性在极端环境下的展现进行了细致的描摹。 第一部分：权力场域的构建与维系 本书首先将焦点投向了那些掌控资源分配与社会走向的“场域”。作者摒弃了对宏大叙事的简单叙述，转而深入到权力运作的具体场景之中。 一、微观权力点的渗透： 我们将审视权力如何在看似松散的社会网络中，通过一系列关键的“微观权力点”进行渗透和巩固。这并非传统意义上的政治斗争，而是关于信息流的控制、叙事权的主导以及“共识”的塑造过程。书中分析了精英群体如何通过精心设计的语言和仪式，构建起一种排他性的认知壁垒，使局外人难以理解其决策逻辑。 二、合法性危机的潜流： 尽管表象上维持着稳定，但本书揭示了现代精英结构中普遍存在的“合法性危机”的潜流。这种危机并非源于外部的颠覆，而是其内部运作模式与时代精神出现裂隙的结果。作者通过对数个跨国机构和封闭式社群的案例剖析，展示了当效率和权力集中达到一定程度时，如何侵蚀掉支撑其存在的社会道德基础。我们探讨了“道德滑坡”并非偶然事件，而是在特定权力结构下被计算和容忍的副产品。 三、稀缺资源的隐秘交易： 权力场域的核心在于对稀缺资源的占有与调配。本书细致地描绘了这些资源——不仅仅是金钱或土地，更包括高质量的教育名额、关键技术专利的垄断许可、乃至对未来发展方向的定义权——是如何在封闭的圈层内进行定价、转移和互换的。书中对几起涉及知识产权与公共利益的案例进行了逆向工程式的解构，揭示了看似合法的商业行为背后，隐藏的利益输送链条和信息不对称的利用。 第二部分：财富心智的模型化解读 财富的积累往往被简化为勤奋和机遇，但本书认为，巨额财富的维持与增长，依赖于一套高度结构化且反直觉的“财富心智”。 一、反人性决策的常态化： 成功的财富累积者往往需要系统性地压制一般人基于生存本能的“恐惧”和“贪婪”。本书将这种能力模型化，分析了顶层投资者如何在市场剧烈波动时，能够执行“非理性”的冷静操作，这本质上是对短期情绪的系统性隔离。我们探讨了这种“反人性”训练是如何在特定环境下被培养起来的，以及它与普通人基于安全感驱动的决策之间的根本差异。 二、时间维度的定价： 对于拥有巨大财富的个体而言，时间不再是线性的资源，而是一种可以被量化、外包和投资的维度。本书分析了超级富豪如何通过资本的力量，将自身的“不可替代性”降到最低，从而将主要精力聚焦于战略布局而非执行层面。书中详细对比了线性收入模型（时间换金钱）与指数级财富模型（资本驱动增值）之间的哲学鸿沟，强调了后者对“等待”与“延迟满足”的极端化理解。 三、风险的重新定义： 普通人视风险为需要规避的威胁，而财富精英则将风险视为获取超额回报的必要成本。本书深入研究了对冲基金和私人银行的风险管理哲学，指出他们追求的并非“零风险”，而是“可控的、有偿的风险”。书中通过分析历史上的金融危机，展示了这些参与者如何将“系统性崩溃”本身，转化为一种套利工具。这种思维模式的建立，需要对社会脆弱性有着深刻且近乎冷酷的洞察。 第三部分：人性的边际与重塑 本书的第三部分转向了对个体在权力与财富双重挤压下的生存状态的观察，探讨了在极端环境中，个体身份的异化与重塑。 一、身份的工具化： 在高压力的精英阶层中，人际关系往往被高度工具化。本书关注了“信任”这一社会资本是如何在这种环境中被解构和重组的。我们探讨了为何在拥有最多资源的人群中，真诚的连接反而变得最为稀缺。书中对一些著名的商业领袖的私密通信和圈内观察进行了匿名化处理的研究，揭示了在维护既得利益时，人际边界如何被模糊和工具化。 二、认知失调的内化： 维持极高地位需要个体不断地调和其行为与社会主流道德之间的矛盾。本书深入分析了精英阶层如何发展出复杂的心理防御机制，以内化其可能产生的认知失调。这包括对自身行为的“合理化叙事”的构建，以及对批评声音的系统性过滤。这种内化过程如何塑造了他们看待世界的基本框架，以及这种框架如何反过来驱动他们做出更具争议性的决策。 三、遗产与超越的渴望： 财富积累的终极驱动力往往超越了物质本身，指向了对“不朽”的追求——即建立一种能够持续影响世界的“遗产”。本书考察了这种超越性渴望如何影响其决策模式，尤其是在慈善、艺术赞助和意识形态输出方面的投入。我们分析了这些看似高尚的行为背后，可能蕴含的对历史地位的巩固和对自身局限性的补偿心理。 结语：灰烬中的镜鉴 《智者之弈》的最终目的，并非赞美或批判书中所描绘的结构，而是提供一面清晰的镜子。它要求读者直面当代社会运行的复杂性，理解精英决策背后的驱动力，从而在信息爆炸的时代中，培养出更具穿透力的洞察力。本书旨在揭示，那些看似光鲜亮丽的顶层逻辑，是如何在对效率、控制和稀缺性的追求中，不断地挑战和重塑着我们对“成功”与“人性”的传统认知。
著者信息
作者簡介
妹尾輝男
1975年畢業於日本橫濱國立大學，之後於倫敦、百慕達、東京的石油製品貿易公司任職；1988年於史丹佛大學取得MBA學位。透過貝恩策略顧問公司（Bain & Company），進入世界最大的獵頭公司光輝國際（Korn Ferry）。
在光輝國際集團旗下工作超過三十年，主要替國際大企業尋找優秀人才，長期活躍於第一線，是業界頂尖好手。曾經出任日本法人社長職務9年、會長職務1年，現為特別顧問，經手件數超過四百人。
譯者簡介
黃怡菁
畢業於真理大學應用日本語學系，有豐富的口譯及筆譯經驗。現為自由接案兼職譯者。譯有《高所得者的高效閱讀法》、《談錶，商業人士的必備素養》、《沒人能躲過的第十年職涯卡關》、《商務人士必修用餐學》（以上皆為大是文化出版）。
妹尾輝男
1975年畢業於日本橫濱國立大學，之後於倫敦、百慕達、東京的石油製品貿易公司任職；1988年於史丹佛大學取得MBA學位。透過貝恩策略顧問公司（Bain & Company），進入世界最大的獵頭公司光輝國際（Korn Ferry）。
在光輝國際集團旗下工作超過三十年，主要替國際大企業尋找優秀人才，長期活躍於第一線，是業界頂尖好手。曾經出任日本法人社長職務9年、會長職務1年，現為特別顧問，經手件數超過四百人。
譯者簡介
黃怡菁
畢業於真理大學應用日本語學系，有豐富的口譯及筆譯經驗。現為自由接案兼職譯者。譯有《高所得者的高效閱讀法》、《談錶，商業人士的必備素養》、《沒人能躲過的第十年職涯卡關》、《商務人士必修用餐學》（以上皆為大是文化出版）。
图书目录
推薦序 壞小孩如何自主創新？／王昀燕
前言 我在全球最大獵才公司學到的識人術
序章 乖乖牌很難分到一杯羹，現在是贏家全拿的時代
傳統領導者很好，但無法面對變局／環境變化快，跟不上的只能等淘汰／沒有第二名了，這是贏家全拿的時代／誰是人才爭奪戰中的搶手目標／以前有這些能力就超棒，現在成標配／這群「壞小孩」即將成為你的上司／壞小孩型領導者的9項特質
第1章 當改變成為常態，安穩反而最不穩
疫後大未來，危機意識越來越重要／AI崛起，哪些工作不一樣？／你得比常人更早察覺變化／當其他人拘泥前例，就是你的好時機／你該謹慎，但不要害怕風險／油輪剛抵達科威特，我立刻被拘留／從不會說英文，到談一筆數億圓的交易／你也有必須守護的事物嗎？
第2章 贏在速度，多動力就是你的富能力
缺乏速度會失去很多商機／利用小成功，讓團隊動起來／最糟糕的決策：維持現狀／不用完美，做到80％就該出手／意志堅定到大家都能認同你／不要害怕打掉重練
第3章 壞小孩不能只待過一家公司，滿10年資歷你就該爬到很上面。
你要成為鮭魚還是鱒魚？／規則不是用來遵守，是用來打破的／你將挑戰視為機會，還是風險？／遇到機會絕不能拱手讓人／不要被「這公司對我有恩」的人情綁架／為什麼每10年就該換一次工作／跳槽要小心，職位不能越換越低／測看看，你任職公司的壞小孩指數
第4章 獵才顧問眼中的「最佳壞小孩」
壞小孩的拿手絕技，適時裝乖／比起有條有理，熱情更能打動人／一個人的熱情可以改變3萬2,000人／偉大的領導者懂得掌握別人的情緒／無論如何我都想獵到手的人才／玩樂也需要熱情／把無趣的事做到有趣，別人就會想挖你／沒辦法熱血又冷靜？找人幫你
第5章 壞小孩的生存之道，嗅覺得比其他人敏銳
隨時隨地維持競爭力／沒有人該對你的人生負責／不走他人鋪好的道路／比起討好他人，你該先討好自己／壞小孩典範，維珍顛覆學／向外部學習，提升工作戰鬥力／純血主義已過時，你得換公司／想在一家公司待到退休？公司沒你這麼長壽／壞小孩的嗅覺比其他人敏銳
第6章 認人不認位，光有頭銜很難服眾
能力比職銜更重要／主管與部屬，認人不認位／想激勵人心，主管得動口也動手／我們是夾在中間的小豬／能包容不同意見的團隊才會強大
第7章 海外派駐收穫多，你該多闖闖
知識與價值觀，不能與世界脫節／那些罹患加拉巴哥症候群的菁英們／說清楚自己的要求，然後堅持／你得有稜角，別人才會尊重你／英文不好沒關係，語帶感情就動人／不管講真話還是客套話，都要微笑／海外派駐就像鏡子，讓你更認識自己
第8章 「有時候，違法」，但不是要你真的違法
無法成長，是因為你不敢拋棄過去／沒有處事哲學的壞，就真的是壞／你為了什麼而工作？／長大後你得學會自己肯定自己／最糟糕的回話「我這個人沒有什麼特別的」／我在坂本龍一旁邊學會的事
第9章 最強領導者，可以壞，但要惹人愛
你不能只是遵守規則、努力工作／創造時代的壞小孩都在用的最強武器／惹人愛，才是成功關鍵
後記 寫給總是獨自與世界對峙的你
壞小孩的27項特徵
卷末附錄
前言 我在全球最大獵才公司學到的識人術
序章 乖乖牌很難分到一杯羹，現在是贏家全拿的時代
傳統領導者很好，但無法面對變局／環境變化快，跟不上的只能等淘汰／沒有第二名了，這是贏家全拿的時代／誰是人才爭奪戰中的搶手目標／以前有這些能力就超棒，現在成標配／這群「壞小孩」即將成為你的上司／壞小孩型領導者的9項特質
第1章 當改變成為常態，安穩反而最不穩
疫後大未來，危機意識越來越重要／AI崛起，哪些工作不一樣？／你得比常人更早察覺變化／當其他人拘泥前例，就是你的好時機／你該謹慎，但不要害怕風險／油輪剛抵達科威特，我立刻被拘留／從不會說英文，到談一筆數億圓的交易／你也有必須守護的事物嗎？
第2章 贏在速度，多動力就是你的富能力
缺乏速度會失去很多商機／利用小成功，讓團隊動起來／最糟糕的決策：維持現狀／不用完美，做到80％就該出手／意志堅定到大家都能認同你／不要害怕打掉重練
第3章 壞小孩不能只待過一家公司，滿10年資歷你就該爬到很上面。
你要成為鮭魚還是鱒魚？／規則不是用來遵守，是用來打破的／你將挑戰視為機會，還是風險？／遇到機會絕不能拱手讓人／不要被「這公司對我有恩」的人情綁架／為什麼每10年就該換一次工作／跳槽要小心，職位不能越換越低／測看看，你任職公司的壞小孩指數
第4章 獵才顧問眼中的「最佳壞小孩」
壞小孩的拿手絕技，適時裝乖／比起有條有理，熱情更能打動人／一個人的熱情可以改變3萬2,000人／偉大的領導者懂得掌握別人的情緒／無論如何我都想獵到手的人才／玩樂也需要熱情／把無趣的事做到有趣，別人就會想挖你／沒辦法熱血又冷靜？找人幫你
第5章 壞小孩的生存之道，嗅覺得比其他人敏銳
隨時隨地維持競爭力／沒有人該對你的人生負責／不走他人鋪好的道路／比起討好他人，你該先討好自己／壞小孩典範，維珍顛覆學／向外部學習，提升工作戰鬥力／純血主義已過時，你得換公司／想在一家公司待到退休？公司沒你這麼長壽／壞小孩的嗅覺比其他人敏銳
第6章 認人不認位，光有頭銜很難服眾
能力比職銜更重要／主管與部屬，認人不認位／想激勵人心，主管得動口也動手／我們是夾在中間的小豬／能包容不同意見的團隊才會強大
第7章 海外派駐收穫多，你該多闖闖
知識與價值觀，不能與世界脫節／那些罹患加拉巴哥症候群的菁英們／說清楚自己的要求，然後堅持／你得有稜角，別人才會尊重你／英文不好沒關係，語帶感情就動人／不管講真話還是客套話，都要微笑／海外派駐就像鏡子，讓你更認識自己
第8章 「有時候，違法」，但不是要你真的違法
無法成長，是因為你不敢拋棄過去／沒有處事哲學的壞，就真的是壞／你為了什麼而工作？／長大後你得學會自己肯定自己／最糟糕的回話「我這個人沒有什麼特別的」／我在坂本龍一旁邊學會的事
第9章 最強領導者，可以壞，但要惹人愛
你不能只是遵守規則、努力工作／創造時代的壞小孩都在用的最強武器／惹人愛，才是成功關鍵
後記 寫給總是獨自與世界對峙的你
壞小孩的27項特徵
卷末附錄
图书试读
推薦序
壞小孩如何自主創新？
作家／王昀燕
一拿到書稿，我不由分說翻到最末「壞小孩思維的27項特徵」，逐一比對自己是否吻合。相較於傳統派的乖乖牌，「壞小孩」擁抱成長型心態（growth mindset），相信世界不斷變化，個人亦當與時俱進。
千禧年之後，數位新浪潮來襲，敢於冒險、熱情討喜的壞小孩們紛紛躍上世界舞臺，而妹尾輝男撰述《好公司都在找壞小孩》此書的當下，人類面對AI強勢崛起，危機意識跟著水漲船高，作為活躍於第一線長達30年的國際獵頭，妹尾輝男鞭辟入裡的觀察，格外具有參考價值。
書中列舉諸多具備壞小孩特徵的企業領袖，包括樂天創辦人兼執行長三木谷浩史、入口網站Livedoor的前總經理崛江貴文、資生堂總裁魚谷雅彥等，那麼，妹尾輝男自身算不算是一個壞小孩呢？
因老家離海岸不過幾分鐘路程，兒時經常眺望大海的他，早已在心中埋下探索世界的想望。大學畢業，他未遵循主流路徑進入日本大公司，反而想方設法出國工作，最終覓得在倫敦的石油產品貿易公司工作的機會。之後數年間，他精進英文、取得史丹佛大學MBA、進入貝恩策略顧問公司（Bain & Company），而後出於對搜尋人才的熱情，轉職進入曾被《富比士》（Forbes）評為高管搜尋行業CEO效率排名第一的獵頭公司光輝國際（Korn Ferry）。他雖未明言，但懂得另闢蹊徑的他，自然也是壞小孩的成員之一。
壞小孩的顯著特徵之一是不怕打掉重練，他們不自滿於既有的成功經驗，期待藉由「自主創新」（self-innovation）為自己打開不同的視野。這番蛻變、革新的過程，多半由熱情驅動。
這幾年，我也不惜把自己打掉重練，因此感觸特別深。研究所畢業後的第一個10年，我深耕藝文領域，主要從事採訪寫作、媒體公關等職。其後我萌生轉戰金融領域的念頭，不久便被美商保險公司挖角，幾經拉鋸，終突破心防投入保險業務工作；兩、三年後，我開設文青理財專欄，以深入淺出的方式，談述個人理財、投資心理學等被許多文青視為畏途的人生課題，成功引導一些原本對此抱持抗拒、觀望態度的讀者，進入投資理財的領域。
今年年初，一位國際獵頭找上我，她所任職的獵頭公司總部設於倫敦，經由她的媒合，我順利拿到一個知名全球支付科技公司的專案工作，負責各式文案寫作。這趟冒險旅途驚險刺激，截至目前創造的成績更是我始料未及。無疑的，我希望自己也稱得上是一個壞小孩。
妹尾輝男以「充滿熱血的領導者」為目標，這份熱忱亦充盈於本書字裡行間，無論你是有志翻新自我或提升領導力，皆能從中獲得啟迪。
前言
我在全球最大獵才公司學到的識人術
我叫妹尾輝男。在職場上，大家會叫我「TERRY桑」。聽起來有點像藝人的藝名，我也有些害羞，但這是有原因的。
我任職於光輝國際股份有限公司（Korn Ferry），是一個大型外商企業；在外商企業，彼此不問上下關係，大家都會直接叫對方的名字甚至使用暱稱。
光輝國際股份有限公司，是全世界最大的人力資源公司，也可以說是世界知名的獵人頭公司，名氣相當響亮。不過，光輝國際所負責的業務可不是只有獵人頭，而是涵蓋了人力資源整合、仲介、各種人才管理與諮詢等多項服務。在人力資源的領域中，光輝國際的事業規模堪稱是世界最大也不為過。
光輝國際在全世界53個國家的主要都市，共設置了110間辦事處及分公司；旗下共有8,300名員工。我直到2020年為止，擔任了光輝國際日本法人的社長及會長職務，目前則是以特別顧問的身分，持續提供服務。
容我再進一步說明，所謂的獵人頭是一般俗稱，正式名稱應該是「人才搜尋」（Executive Search）。由於一般大眾都已經非常熟悉「獵人頭」、「獵頭公司」這類俗稱，本書為了讓內容更貼近讀者，也會使用。
獵頭公司的獵人們，最重要的任務就是找尋人才、招聘、媒合。於個人層面，他們必須讓每位人才的專業得到最好的發揮，並確保每個人選擇職業的自由；於社會層面，他們也致力促進人才、人力資源的流動。他們在社會上扮演著非常重要的角色，特別是考慮到未來的發展，專業獵人絕對是不可或缺的存在。
我們這群獵頭顧問的目標對象，幾乎都是擁有企業經營，或事業開發經驗的商務人才。接受我們招聘而來的人們，他們之後所任職的職位年薪普遍都在3,000萬至4,000萬日圓以上。
你會覺得企業給這樣的年薪太高了嗎？一點也不。只要付出4,000萬年薪就可以僱用足以創造數億，甚至數十億日圓營收的人才，根本就是物超所值。
實際上，我的公司在這十年間至少經手了八百件以上企業高階主管的獵頭招聘。我們的工作基本上都在檯面下（幕後）進行，並不引人注目。但是，我們暗中活躍的舞臺可能會讓很多人大吃一驚。例如，會被日本經濟新聞列為頭條的重要企業，其總裁大位輪替，或是經營幹部人事異動等，其背後都有獵頭公司參與。
我從事這行超過三十年了。在我職涯的最後10年，擔任了旗下擁有150名員工的日本法人社長及會長職務，同時也仍持續進行獵才的工作。我認為這就是我的能量與力量的來源。
雖不敢說達到至善完美的境界，但多年來我培養了洞察人才的眼光，並找出優秀人才協助我的客戶獲得更好的發展。我以此為目標，不停鍛鍊自己、研究、勇於提案。
讀到這裡，或許你會覺得我又要自賣自誇當年勇了，其實不是，我要說的其實是我過去的失敗經驗。
進入21世紀之後，我腦中理想的經營者輪廓開始與現實出現落差。
原本我所想的經營者輪廓，應該是頭腦清晰、勤勉、才學兼備又品德高尚的人物，最典型的例子像松下電器創辦人松下幸之助、索尼（SONY）創辦人盛田昭夫、豐田汽車創辦人豐田喜一郎、日本企業家稻盛和夫等。
然而近年來，反而是與上述完全相反類型的人才，在事業上獲得了巨大的成功。例如，谷歌（Google）創辦人之一賴瑞佩吉（Larry Page）、蘋果（Apple）創辦人史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）、Meta創辦人馬克．祖克柏（Mark Zuckerberg）、亞馬遜（Amazon）創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）、微軟創辦人比爾．蓋茲（Bill Gates）；還有，特斯拉（Tesla）創辦人伊隆．馬斯克（Elon Musk）。
若要舉日本的例子，則有軟銀集團創辦人孫正義、入口網站Livedoor的前總經理堀江貴文、優衣褲（UNIQLO）創辦人柳井正、日本企業家原田泳幸、日本企業家前澤友作。
剛開始，我認為這些人的成功只是暫時的，但出乎我預料，這股風潮至今仍持續發酵中。這些新時代成功人士給我的印象是，他們會全力追求自己喜歡的東西，必要時即便打破現有規則也在所不惜。
他們的服裝與髮型通常隨興至極，就算成了別人眼中的怪咖，也毫不在意。以傳統的角度來看，他們正是所謂的「壞小孩」；然而這樣的他們，卻創造了莫大的成功事業，對於傳統派人士來說，應該會覺得他們很礙眼。
坦白說，我也不知道該怎麼解釋這股現象，我曾經認為這些人只不過剛好成為社會注目的焦點，所以才成功，但事實證明並非如此。
我眼睜睜看著這股趨勢崛起的越來越快，好幾次我都忍不住在心裡焦慮大喊：「這到底是怎麼回事！」然而更恐怖的是，我發現自己看人的標準，在不知不覺中已經與社會脫節。
我不禁想，莫非現在的我已經看不清社會變遷了？若真是如此，我有可能無法為企業找到最佳人才，這個想法讓我信心盡失。儘管我依舊可以順利完成工作，但內心越來越不踏實，甚至還認真考慮乾脆趁現在見好就收、趕快退休算了。
世界公認新一流人才的條件
某一天，我突然覺得不能在這樣下去了，於是我抱著捨我其誰的覺悟，親自請教企業經營者及光輝國際旗下各國的同事：最符合當代、最新的領導者輪廓究竟是什麼模樣，我還閱讀了大量書籍資料，拚命認真研究。
隨著時間推移，我才終於了解為什麼在這個世代、這樣的人才可以成功，以及為什麼現代社會需要這樣的人物。最後，我重新找回了識人的自信，也更有信心可以再度投入工作。
我撰寫本書的目的，就是要把我的研究結果：最符合時代潮流的領導者輪廓，以及世界公認最新的一流人才的條件，傳達給大眾。另外，本書並不會只陳述理論，我會列舉古今許多成功人士，進一步說明何謂全世界都想要的壞小孩。
這些成功的壞小孩們都擁有獨特的個性，他們的思想與行動，雖然不能都給予肯定或正面評價。但壞小孩不就是這樣嗎？如果他的所作所為完全不會引人爭議，那就不叫壞小孩。
要找出一個人的缺點並指責很容易，但我希望透過本書，可以幫助大家在評論壞小孩時，也能找出他們與眾不同的地方，真正去了解他們為什麼得以成功。若各位在讀了本書後，對於新時代的領導者輪廓能產生一些想法，進而採取行動、試圖改變，將會是我的榮幸。
壞小孩如何自主創新？
作家／王昀燕
一拿到書稿，我不由分說翻到最末「壞小孩思維的27項特徵」，逐一比對自己是否吻合。相較於傳統派的乖乖牌，「壞小孩」擁抱成長型心態（growth mindset），相信世界不斷變化，個人亦當與時俱進。
千禧年之後，數位新浪潮來襲，敢於冒險、熱情討喜的壞小孩們紛紛躍上世界舞臺，而妹尾輝男撰述《好公司都在找壞小孩》此書的當下，人類面對AI強勢崛起，危機意識跟著水漲船高，作為活躍於第一線長達30年的國際獵頭，妹尾輝男鞭辟入裡的觀察，格外具有參考價值。
書中列舉諸多具備壞小孩特徵的企業領袖，包括樂天創辦人兼執行長三木谷浩史、入口網站Livedoor的前總經理崛江貴文、資生堂總裁魚谷雅彥等，那麼，妹尾輝男自身算不算是一個壞小孩呢？
因老家離海岸不過幾分鐘路程，兒時經常眺望大海的他，早已在心中埋下探索世界的想望。大學畢業，他未遵循主流路徑進入日本大公司，反而想方設法出國工作，最終覓得在倫敦的石油產品貿易公司工作的機會。之後數年間，他精進英文、取得史丹佛大學MBA、進入貝恩策略顧問公司（Bain & Company），而後出於對搜尋人才的熱情，轉職進入曾被《富比士》（Forbes）評為高管搜尋行業CEO效率排名第一的獵頭公司光輝國際（Korn Ferry）。他雖未明言，但懂得另闢蹊徑的他，自然也是壞小孩的成員之一。
壞小孩的顯著特徵之一是不怕打掉重練，他們不自滿於既有的成功經驗，期待藉由「自主創新」（self-innovation）為自己打開不同的視野。這番蛻變、革新的過程，多半由熱情驅動。
這幾年，我也不惜把自己打掉重練，因此感觸特別深。研究所畢業後的第一個10年，我深耕藝文領域，主要從事採訪寫作、媒體公關等職。其後我萌生轉戰金融領域的念頭，不久便被美商保險公司挖角，幾經拉鋸，終突破心防投入保險業務工作；兩、三年後，我開設文青理財專欄，以深入淺出的方式，談述個人理財、投資心理學等被許多文青視為畏途的人生課題，成功引導一些原本對此抱持抗拒、觀望態度的讀者，進入投資理財的領域。
今年年初，一位國際獵頭找上我，她所任職的獵頭公司總部設於倫敦，經由她的媒合，我順利拿到一個知名全球支付科技公司的專案工作，負責各式文案寫作。這趟冒險旅途驚險刺激，截至目前創造的成績更是我始料未及。無疑的，我希望自己也稱得上是一個壞小孩。
妹尾輝男以「充滿熱血的領導者」為目標，這份熱忱亦充盈於本書字裡行間，無論你是有志翻新自我或提升領導力，皆能從中獲得啟迪。
前言
我在全球最大獵才公司學到的識人術
我叫妹尾輝男。在職場上，大家會叫我「TERRY桑」。聽起來有點像藝人的藝名，我也有些害羞，但這是有原因的。
我任職於光輝國際股份有限公司（Korn Ferry），是一個大型外商企業；在外商企業，彼此不問上下關係，大家都會直接叫對方的名字甚至使用暱稱。
光輝國際股份有限公司，是全世界最大的人力資源公司，也可以說是世界知名的獵人頭公司，名氣相當響亮。不過，光輝國際所負責的業務可不是只有獵人頭，而是涵蓋了人力資源整合、仲介、各種人才管理與諮詢等多項服務。在人力資源的領域中，光輝國際的事業規模堪稱是世界最大也不為過。
光輝國際在全世界53個國家的主要都市，共設置了110間辦事處及分公司；旗下共有8,300名員工。我直到2020年為止，擔任了光輝國際日本法人的社長及會長職務，目前則是以特別顧問的身分，持續提供服務。
容我再進一步說明，所謂的獵人頭是一般俗稱，正式名稱應該是「人才搜尋」（Executive Search）。由於一般大眾都已經非常熟悉「獵人頭」、「獵頭公司」這類俗稱，本書為了讓內容更貼近讀者，也會使用。
獵頭公司的獵人們，最重要的任務就是找尋人才、招聘、媒合。於個人層面，他們必須讓每位人才的專業得到最好的發揮，並確保每個人選擇職業的自由；於社會層面，他們也致力促進人才、人力資源的流動。他們在社會上扮演著非常重要的角色，特別是考慮到未來的發展，專業獵人絕對是不可或缺的存在。
我們這群獵頭顧問的目標對象，幾乎都是擁有企業經營，或事業開發經驗的商務人才。接受我們招聘而來的人們，他們之後所任職的職位年薪普遍都在3,000萬至4,000萬日圓以上。
你會覺得企業給這樣的年薪太高了嗎？一點也不。只要付出4,000萬年薪就可以僱用足以創造數億，甚至數十億日圓營收的人才，根本就是物超所值。
實際上，我的公司在這十年間至少經手了八百件以上企業高階主管的獵頭招聘。我們的工作基本上都在檯面下（幕後）進行，並不引人注目。但是，我們暗中活躍的舞臺可能會讓很多人大吃一驚。例如，會被日本經濟新聞列為頭條的重要企業，其總裁大位輪替，或是經營幹部人事異動等，其背後都有獵頭公司參與。
我從事這行超過三十年了。在我職涯的最後10年，擔任了旗下擁有150名員工的日本法人社長及會長職務，同時也仍持續進行獵才的工作。我認為這就是我的能量與力量的來源。
雖不敢說達到至善完美的境界，但多年來我培養了洞察人才的眼光，並找出優秀人才協助我的客戶獲得更好的發展。我以此為目標，不停鍛鍊自己、研究、勇於提案。
讀到這裡，或許你會覺得我又要自賣自誇當年勇了，其實不是，我要說的其實是我過去的失敗經驗。
進入21世紀之後，我腦中理想的經營者輪廓開始與現實出現落差。
原本我所想的經營者輪廓，應該是頭腦清晰、勤勉、才學兼備又品德高尚的人物，最典型的例子像松下電器創辦人松下幸之助、索尼（SONY）創辦人盛田昭夫、豐田汽車創辦人豐田喜一郎、日本企業家稻盛和夫等。
然而近年來，反而是與上述完全相反類型的人才，在事業上獲得了巨大的成功。例如，谷歌（Google）創辦人之一賴瑞佩吉（Larry Page）、蘋果（Apple）創辦人史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）、Meta創辦人馬克．祖克柏（Mark Zuckerberg）、亞馬遜（Amazon）創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）、微軟創辦人比爾．蓋茲（Bill Gates）；還有，特斯拉（Tesla）創辦人伊隆．馬斯克（Elon Musk）。
若要舉日本的例子，則有軟銀集團創辦人孫正義、入口網站Livedoor的前總經理堀江貴文、優衣褲（UNIQLO）創辦人柳井正、日本企業家原田泳幸、日本企業家前澤友作。
剛開始，我認為這些人的成功只是暫時的，但出乎我預料，這股風潮至今仍持續發酵中。這些新時代成功人士給我的印象是，他們會全力追求自己喜歡的東西，必要時即便打破現有規則也在所不惜。
他們的服裝與髮型通常隨興至極，就算成了別人眼中的怪咖，也毫不在意。以傳統的角度來看，他們正是所謂的「壞小孩」；然而這樣的他們，卻創造了莫大的成功事業，對於傳統派人士來說，應該會覺得他們很礙眼。
坦白說，我也不知道該怎麼解釋這股現象，我曾經認為這些人只不過剛好成為社會注目的焦點，所以才成功，但事實證明並非如此。
我眼睜睜看著這股趨勢崛起的越來越快，好幾次我都忍不住在心裡焦慮大喊：「這到底是怎麼回事！」然而更恐怖的是，我發現自己看人的標準，在不知不覺中已經與社會脫節。
我不禁想，莫非現在的我已經看不清社會變遷了？若真是如此，我有可能無法為企業找到最佳人才，這個想法讓我信心盡失。儘管我依舊可以順利完成工作，但內心越來越不踏實，甚至還認真考慮乾脆趁現在見好就收、趕快退休算了。
世界公認新一流人才的條件
某一天，我突然覺得不能在這樣下去了，於是我抱著捨我其誰的覺悟，親自請教企業經營者及光輝國際旗下各國的同事：最符合當代、最新的領導者輪廓究竟是什麼模樣，我還閱讀了大量書籍資料，拚命認真研究。
隨著時間推移，我才終於了解為什麼在這個世代、這樣的人才可以成功，以及為什麼現代社會需要這樣的人物。最後，我重新找回了識人的自信，也更有信心可以再度投入工作。
我撰寫本書的目的，就是要把我的研究結果：最符合時代潮流的領導者輪廓，以及世界公認最新的一流人才的條件，傳達給大眾。另外，本書並不會只陳述理論，我會列舉古今許多成功人士，進一步說明何謂全世界都想要的壞小孩。
這些成功的壞小孩們都擁有獨特的個性，他們的思想與行動，雖然不能都給予肯定或正面評價。但壞小孩不就是這樣嗎？如果他的所作所為完全不會引人爭議，那就不叫壞小孩。
要找出一個人的缺點並指責很容易，但我希望透過本書，可以幫助大家在評論壞小孩時，也能找出他們與眾不同的地方，真正去了解他們為什麼得以成功。若各位在讀了本書後，對於新時代的領導者輪廓能產生一些想法，進而採取行動、試圖改變，將會是我的榮幸。
用户评价
评分
从写作手法来看，这本书的文字风格保持了一种令人敬畏的严谨性，它丝毫没有陷入流行的“自我提升”书籍中常见的浮夸和煽情。相反，作者的笔调保持着一种近乎人类学家的客观和审慎。每一项结论的提出，都伴随着详尽的脚注和参考文献，这使得整本书读起来像是一份高质量的研究报告，而非一本轻易消化的畅销书。尤其让我欣赏的是，作者在探讨“坏”的特质时，总是能够及时地引入“责任”的对等概念。那些被描述为“敢于打破常规”的人，往往也是必须承担更沉重后果的人。书中反复强调，这种特质的有效性，是与他们所处的组织结构、文化容错率以及其本人的业绩挂钩的，脱离了这些环境因素，这种“坏”就很容易退化为单纯的“破坏”。这种平衡的视角，使得这本书的论断更有说服力，它提供的是一种情境化的理解，而不是普适性的心灵鸡汤。
评分这本厚厚的书摆在案头，光是标题就够引人注目了——“好公司都在找壞小孩”，它简直像是在挑战我们对传统职场伦理的固有认知。我原本以为会看到一些关于如何“变坏”的详尽指南，或者至少是抨击体制的激烈宣言，但翻开第一页，迎面而来的是一种极其扎实、近乎学院派的田野调查报告的风格。作者似乎并不热衷于哗众取宠的口号，而是沉下心来，通过海量的访谈和数据分析，试图解构那些在现代企业金字塔顶端占据要津的人物画像。书中的论述铺陈得非常细致，它没有直接给出“坏”的定义，而是通过对这些高管的决策模式、风险偏好以及对规则的微妙处理方式进行深入剖析，来构建一个“非传统好人”的行为模型。比如，书中有一个章节专门探讨了在快速迭代的技术行业中，那些敢于挑战现有流程、甚至略带“破坏性”的领导者，是如何在短期内实现巨大突破的，这与我们过去被灌输的“温和、合作、循规蹈矩”的成功模板形成了鲜明对比。阅读过程更像是一次对商业潜规则的田野考察，每一次深入的分析都让人不得不重新审视那些我们习以为常的“职场美德”的真正价值。
评分真正让这本书脱颖而出的是它对“长期视野”的独特解读。通常，我们认为“好人”更具长期主义精神，因为他们更注重关系的维系和声誉的积累。然而，这本书提出了一个颠覆性的观点：那些被冠以“坏小孩”标签的领导者，往往更擅长于“结构性的长期主义”。他们的“坏”，体现在愿意牺牲眼前的和谐或个人的短期声望，去推动那些对组织未来至关重要，但短期内无人问津的痛苦改革。书中详尽地分析了如何在不损害组织文化核心的前提下，植入这种“必要的反骨”。这种对组织惰性的洞察和对变革阻力的预判能力，是需要极高智力和极强意志力才能达成的。阅读过程中，我时不时会停下来，在脑海中代入我过去工作中的具体情境，思考在那些关键时刻，是否因为过于追求“好”的名声，而错失了实现真正深远变革的机会。这本书提供了一个强有力的思维工具，帮助读者区分“肤浅的合规”与“深刻的价值创造”。
评分读完这本书，我最大的感受是它提供了一个极为清晰的“光谱分析”，而不是简单的黑白对立。它并没有鼓吹每个人都应该成为一个彻头彻尾的“恶棍”，而是细致地描绘了在当前高度竞争和不确定性的商业环境下，那些“有益的偏差”是如何产生的。书中大量篇幅用于对比不同文化背景下对“强硬”和“务实”的界定差异，这使得整个论证过程非常具有全球视野和跨文化敏感性。有一处让我印象深刻的论述，是关于在组织变革的阵痛期，那些能够果断采取不受欢迎的措施，并承受短期负面评价的领导者，其长期绩效往往优于那些试图面面俱到的“老好人”。作者在这里巧妙地运用了博弈论的视角，将高层管理视为一场复杂的零和博弈，要求参与者必须具备极高的心理韧性和对自身判断的绝对自信。这种冷静、近乎冷酷的分析，让人在佩服之余，也隐隐感到一丝寒意，因为它彻底剥离了成功光环下的人情味。
评分这本书的叙事结构非常精巧，它巧妙地将宏观的企业战略分析与微观的个人心理特质刻画结合起来。我发现自己非常着迷于作者是如何构建那些“坏小孩”的成长轨迹的。他们并非天生的反叛者，而是在特定环境压力下，通过一系列关键节点的抉择，逐渐将某些被社会定义为“负面”的特质——比如极度的目标导向性、对他人情绪的适度疏离、以及对既定流程的质疑精神——内化为核心竞争力。书中引用了许多企业高管的亲身经历，但都不是那种教科书式的励志故事，而是充满了灰色地带的抉择瞬间。例如，一位高管如何在不牺牲核心道德底线的前提下，巧妙地利用了法律或制度的灰色区域来为公司争取到竞争优势。这种对“边界模糊地带”的深入探索，极大地拓宽了我的职业思维。它教会我，真正的领导力，或许不在于完美地遵循规则，而在于深刻理解规则背后的逻辑和局限性，并知道何时可以高效地“擦边”。
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