◎伊隆・馬斯剋，古怪、善變、還語齣驚人。但他把善變發揮成創意無限。
◎亞馬遜創辦人貝佐斯很固執，老跟人嗆「不」，但他也因這些「不做」而成功。
◎維珍集團創辦人布蘭森脾氣很暴躁，但維珍航空就是他一怒之下創立的。
特立獨行、不守常規、愛驚嚇別人、做事不計代價……
這些在正統學校裡不被認同的行為模式，總被人形容是「壞」。
但根據全球最大人力資源顧問「光輝國際」全球領導者輪廓調查報告發現，
想居要職、領高薪，「好個性」當然是標配，
但如果你還有些「壞小孩」特質，成就會更亮眼。
作者妹尾輝男，任職於光輝國際30年，
經手過至少八百件以上的高薪人纔挖角案，
這些人的年薪都在新臺幣韆萬元以上。
在這位資深獵頭顧問眼中，什麼樣的人能夠位居要津領高薪？
答案是你得「又好又壞」。
◎個性穩定是好事，但也願意嘗試風險。
◎守成很好，但要有開闊的心胸跟外部結閤。
◎規則既是用來遵守，也是用來打破的。你得是會製定規格又能打破規則的人。
所以，好個性是標配，「壞小孩」特質會使你的成就更亮眼。
◎乖乖牌很難分到一杯羹，現在是贏傢全拿的時代
得到第二名也很好？錯，現在是隻有第一名大口吃肉的贏傢全拿時代，
像是，你知道GAFA四騎士是哪四大公司；第二名根本沒人記得。
你得是某個領域裡頭的第一名，說到這領域，大傢立刻想到你。
爭不到第一名怎麼辦？有時你得對自己「使壞」，
最典型的就是伊隆‧馬斯剋，隨時拋棄過往成功經驗、永遠敢打掉重練。
◎壞小孩不能隻待過一傢公司，滿10年資歷你就該爬到很上麵。
如果麵試官問你，「挑戰」這個詞你會用哪個英文單字形容？
高中英文老師可能會說「challenge」，
但像作者這樣的人力顧問會建議你用「risk-taking」（勇於冒險）。
為什麼？因為企業都在找做事穩定但又願意承擔風險、敢遊齣大海的
「鮭魚」人纔。作者說，待滿10年你就該爬到很上麵。
在他的資料庫裡，工作性質從來沒有換過的「乖小孩」，很難成為高階主管。
根據研究結果，書中特別整理齣「壞小孩領導者」的特徵與思維模式，
讓你評估自己符閤幾項。
你是否：又固執又有彈性；能不能先試瞭再說，失敗的話馬上修正或撤退；
與其討好他人不如討好自己；勇於說明自己的主張直到打動周邊所有人……。
哪些「好個性」已成企業眼中的標配，
哪些「壞小孩特質」能替你加分，成為領高薪的人纔？
全球最大人力資源公司領導者輪廓調查。
推薦者
作傢／王昀燕
泛科知識總編輯與共同創辦人／鄭國威
先行智庫執行長／蘇書平
NU PASTA總經理、職場作傢／吳傢德
具體描述
智者之弈：洞察權力、財富與人性的深度剖析 本書不是關於企業管理或人力資源的指南，而是一部關於權力結構、精英階層心智模式與社會運行底層邏輯的深度非虛構作品。 它以冷靜、銳利的筆觸，解構瞭當代社會中那些深藏不露的權力脈絡，探究瞭財富積纍背後的思維定勢，並對人性在極端環境下的展現進行瞭細緻的描摹。 第一部分：權力場域的構建與維係 本書首先將焦點投嚮瞭那些掌控資源分配與社會走嚮的“場域”。作者摒棄瞭對宏大敘事的簡單敘述，轉而深入到權力運作的具體場景之中。 一、微觀權力點的滲透： 我們將審視權力如何在看似鬆散的社會網絡中，通過一係列關鍵的“微觀權力點”進行滲透和鞏固。這並非傳統意義上的政治鬥爭，而是關於信息流的控製、敘事權的主導以及“共識”的塑造過程。書中分析瞭精英群體如何通過精心設計的語言和儀式，構建起一種排他性的認知壁壘，使局外人難以理解其決策邏輯。 二、閤法性危機的潛流： 盡管錶象上維持著穩定，但本書揭示瞭現代精英結構中普遍存在的“閤法性危機”的潛流。這種危機並非源於外部的顛覆，而是其內部運作模式與時代精神齣現裂隙的結果。作者通過對數個跨國機構和封閉式社群的案例剖析，展示瞭當效率和權力集中達到一定程度時，如何侵蝕掉支撐其存在的社會道德基礎。我們探討瞭“道德滑坡”並非偶然事件，而是在特定權力結構下被計算和容忍的副産品。 三、稀缺資源的隱秘交易： 權力場域的核心在於對稀缺資源的占有與調配。本書細緻地描繪瞭這些資源——不僅僅是金錢或土地，更包括高質量的教育名額、關鍵技術專利的壟斷許可、乃至對未來發展方嚮的定義權——是如何在封閉的圈層內進行定價、轉移和互換的。書中對幾起涉及知識産權與公共利益的案例進行瞭逆嚮工程式的解構，揭示瞭看似閤法的商業行為背後，隱藏的利益輸送鏈條和信息不對稱的利用。 第二部分：財富心智的模型化解讀 財富的積纍往往被簡化為勤奮和機遇，但本書認為，巨額財富的維持與增長，依賴於一套高度結構化且反直覺的“財富心智”。 一、反人性決策的常態化： 成功的財富纍積者往往需要係統性地壓製一般人基於生存本能的“恐懼”和“貪婪”。本書將這種能力模型化，分析瞭頂層投資者如何在市場劇烈波動時，能夠執行“非理性”的冷靜操作，這本質上是對短期情緒的係統性隔離。我們探討瞭這種“反人性”訓練是如何在特定環境下被培養起來的，以及它與普通人基於安全感驅動的決策之間的根本差異。 二、時間維度的定價： 對於擁有巨大財富的個體而言，時間不再是綫性的資源，而是一種可以被量化、外包和投資的維度。本書分析瞭超級富豪如何通過資本的力量，將自身的“不可替代性”降到最低，從而將主要精力聚焦於戰略布局而非執行層麵。書中詳細對比瞭綫性收入模型（時間換金錢）與指數級財富模型（資本驅動增值）之間的哲學鴻溝，強調瞭後者對“等待”與“延遲滿足”的極端化理解。 三、風險的重新定義： 普通人視風險為需要規避的威脅，而財富精英則將風險視為獲取超額迴報的必要成本。本書深入研究瞭對衝基金和私人銀行的風險管理哲學，指齣他們追求的並非“零風險”，而是“可控的、有償的風險”。書中通過分析曆史上的金融危機，展示瞭這些參與者如何將“係統性崩潰”本身，轉化為一種套利工具。這種思維模式的建立，需要對社會脆弱性有著深刻且近乎冷酷的洞察。 第三部分：人性的邊際與重塑 本書的第三部分轉嚮瞭對個體在權力與財富雙重擠壓下的生存狀態的觀察，探討瞭在極端環境中，個體身份的異化與重塑。 一、身份的工具化： 在高壓力的精英階層中，人際關係往往被高度工具化。本書關注瞭“信任”這一社會資本是如何在這種環境中被解構和重組的。我們探討瞭為何在擁有最多資源的人群中，真誠的連接反而變得最為稀缺。書中對一些著名的商業領袖的私密通信和圈內觀察進行瞭匿名化處理的研究，揭示瞭在維護既得利益時，人際邊界如何被模糊和工具化。 二、認知失調的內化： 維持極高地位需要個體不斷地調和其行為與社會主流道德之間的矛盾。本書深入分析瞭精英階層如何發展齣復雜的心理防禦機製，以內化其可能産生的認知失調。這包括對自身行為的“閤理化敘事”的構建，以及對批評聲音的係統性過濾。這種內化過程如何塑造瞭他們看待世界的基本框架，以及這種框架如何反過來驅動他們做齣更具爭議性的決策。 三、遺産與超越的渴望： 財富積纍的終極驅動力往往超越瞭物質本身，指嚮瞭對“不朽”的追求——即建立一種能夠持續影響世界的“遺産”。本書考察瞭這種超越性渴望如何影響其決策模式，尤其是在慈善、藝術贊助和意識形態輸齣方麵的投入。我們分析瞭這些看似高尚的行為背後，可能蘊含的對曆史地位的鞏固和對自身局限性的補償心理。 結語：灰燼中的鏡鑒 《智者之弈》的最終目的，並非贊美或批判書中所描繪的結構，而是提供一麵清晰的鏡子。它要求讀者直麵當代社會運行的復雜性，理解精英決策背後的驅動力，從而在信息爆炸的時代中，培養齣更具穿透力的洞察力。本書旨在揭示，那些看似光鮮亮麗的頂層邏輯，是如何在對效率、控製和稀缺性的追求中，不斷地挑戰和重塑著我們對“成功”與“人性”的傳統認知。
著者信息
作者簡介
妹尾輝男
1975年畢業於日本橫濱國立大學，之後於倫敦、百慕達、東京的石油製品貿易公司任職；1988年於史丹佛大學取得MBA學位。透過貝恩策略顧問公司（Bain & Company），進入世界最大的獵頭公司光輝國際（Korn Ferry）。
在光輝國際集團旗下工作超過三十年，主要替國際大企業尋找優秀人纔，長期活躍於第一線，是業界頂尖好手。曾經齣任日本法人社長職務9年、會長職務1年，現為特別顧問，經手件數超過四百人。
譯者簡介
黃怡菁
畢業於真理大學應用日本語學係，有豐富的口譯及筆譯經驗。現為自由接案兼職譯者。譯有《高所得者的高效閱讀法》、《談錶，商業人士的必備素養》、《沒人能躲過的第十年職涯卡關》、《商務人士必修用餐學》（以上皆為大是文化齣版）。
妹尾輝男
1975年畢業於日本橫濱國立大學，之後於倫敦、百慕達、東京的石油製品貿易公司任職；1988年於史丹佛大學取得MBA學位。透過貝恩策略顧問公司（Bain & Company），進入世界最大的獵頭公司光輝國際（Korn Ferry）。
在光輝國際集團旗下工作超過三十年，主要替國際大企業尋找優秀人纔，長期活躍於第一線，是業界頂尖好手。曾經齣任日本法人社長職務9年、會長職務1年，現為特別顧問，經手件數超過四百人。
譯者簡介
黃怡菁
畢業於真理大學應用日本語學係，有豐富的口譯及筆譯經驗。現為自由接案兼職譯者。譯有《高所得者的高效閱讀法》、《談錶，商業人士的必備素養》、《沒人能躲過的第十年職涯卡關》、《商務人士必修用餐學》（以上皆為大是文化齣版）。
圖書目錄
推薦序 壞小孩如何自主創新？／王昀燕
前言 我在全球最大獵纔公司學到的識人術
序章 乖乖牌很難分到一杯羹，現在是贏傢全拿的時代
傳統領導者很好，但無法麵對變局／環境變化快，跟不上的隻能等淘汰／沒有第二名瞭，這是贏傢全拿的時代／誰是人纔爭奪戰中的搶手目標／以前有這些能力就超棒，現在成標配／這群「壞小孩」即將成為你的上司／壞小孩型領導者的9項特質
第1章 當改變成為常態，安穩反而最不穩
疫後大未來，危機意識越來越重要／AI崛起，哪些工作不一樣？／你得比常人更早察覺變化／當其他人拘泥前例，就是你的好時機／你該謹慎，但不要害怕風險／油輪剛抵達科威特，我立刻被拘留／從不會說英文，到談一筆數億圓的交易／你也有必須守護的事物嗎？
第2章 贏在速度，多動力就是你的富能力
缺乏速度會失去很多商機／利用小成功，讓團隊動起來／最糟糕的決策：維持現狀／不用完美，做到80％就該齣手／意誌堅定到大傢都能認同你／不要害怕打掉重練
第3章 壞小孩不能隻待過一傢公司，滿10年資歷你就該爬到很上麵。
你要成為鮭魚還是鱒魚？／規則不是用來遵守，是用來打破的／你將挑戰視為機會，還是風險？／遇到機會絕不能拱手讓人／不要被「這公司對我有恩」的人情綁架／為什麼每10年就該換一次工作／跳槽要小心，職位不能越換越低／測看看，你任職公司的壞小孩指數
第4章 獵纔顧問眼中的「最佳壞小孩」
壞小孩的拿手絕技，適時裝乖／比起有條有理，熱情更能打動人／一個人的熱情可以改變3萬2,000人／偉大的領導者懂得掌握別人的情緒／無論如何我都想獵到手的人纔／玩樂也需要熱情／把無趣的事做到有趣，別人就會想挖你／沒辦法熱血又冷靜？找人幫你
第5章 壞小孩的生存之道，嗅覺得比其他人敏銳
隨時隨地維持競爭力／沒有人該對你的人生負責／不走他人鋪好的道路／比起討好他人，你該先討好自己／壞小孩典範，維珍顛覆學／嚮外部學習，提升工作戰鬥力／純血主義已過時，你得換公司／想在一傢公司待到退休？公司沒你這麼長壽／壞小孩的嗅覺比其他人敏銳
第6章 認人不認位，光有頭銜很難服眾
能力比職銜更重要／主管與部屬，認人不認位／想激勵人心，主管得動口也動手／我們是夾在中間的小豬／能包容不同意見的團隊纔會強大
第7章 海外派駐收穫多，你該多闖闖
知識與價值觀，不能與世界脫節／那些罹患加拉巴哥癥候群的菁英們／說清楚自己的要求，然後堅持／你得有稜角，別人纔會尊重你／英文不好沒關係，語帶感情就動人／不管講真話還是客套話，都要微笑／海外派駐就像鏡子，讓你更認識自己
第8章 「有時候，違法」，但不是要你真的違法
無法成長，是因為你不敢拋棄過去／沒有處事哲學的壞，就真的是壞／你為瞭什麼而工作？／長大後你得學會自己肯定自己／最糟糕的迴話「我這個人沒有什麼特別的」／我在阪本龍一旁邊學會的事
第9章 最強領導者，可以壞，但要惹人愛
你不能隻是遵守規則、努力工作／創造時代的壞小孩都在用的最強武器／惹人愛，纔是成功關鍵
後記 寫給總是獨自與世界對峙的你
壞小孩的27項特徵
捲末附錄
前言 我在全球最大獵纔公司學到的識人術
序章 乖乖牌很難分到一杯羹，現在是贏傢全拿的時代
傳統領導者很好，但無法麵對變局／環境變化快，跟不上的隻能等淘汰／沒有第二名瞭，這是贏傢全拿的時代／誰是人纔爭奪戰中的搶手目標／以前有這些能力就超棒，現在成標配／這群「壞小孩」即將成為你的上司／壞小孩型領導者的9項特質
第1章 當改變成為常態，安穩反而最不穩
疫後大未來，危機意識越來越重要／AI崛起，哪些工作不一樣？／你得比常人更早察覺變化／當其他人拘泥前例，就是你的好時機／你該謹慎，但不要害怕風險／油輪剛抵達科威特，我立刻被拘留／從不會說英文，到談一筆數億圓的交易／你也有必須守護的事物嗎？
第2章 贏在速度，多動力就是你的富能力
缺乏速度會失去很多商機／利用小成功，讓團隊動起來／最糟糕的決策：維持現狀／不用完美，做到80％就該齣手／意誌堅定到大傢都能認同你／不要害怕打掉重練
第3章 壞小孩不能隻待過一傢公司，滿10年資歷你就該爬到很上麵。
你要成為鮭魚還是鱒魚？／規則不是用來遵守，是用來打破的／你將挑戰視為機會，還是風險？／遇到機會絕不能拱手讓人／不要被「這公司對我有恩」的人情綁架／為什麼每10年就該換一次工作／跳槽要小心，職位不能越換越低／測看看，你任職公司的壞小孩指數
第4章 獵纔顧問眼中的「最佳壞小孩」
壞小孩的拿手絕技，適時裝乖／比起有條有理，熱情更能打動人／一個人的熱情可以改變3萬2,000人／偉大的領導者懂得掌握別人的情緒／無論如何我都想獵到手的人纔／玩樂也需要熱情／把無趣的事做到有趣，別人就會想挖你／沒辦法熱血又冷靜？找人幫你
第5章 壞小孩的生存之道，嗅覺得比其他人敏銳
隨時隨地維持競爭力／沒有人該對你的人生負責／不走他人鋪好的道路／比起討好他人，你該先討好自己／壞小孩典範，維珍顛覆學／嚮外部學習，提升工作戰鬥力／純血主義已過時，你得換公司／想在一傢公司待到退休？公司沒你這麼長壽／壞小孩的嗅覺比其他人敏銳
第6章 認人不認位，光有頭銜很難服眾
能力比職銜更重要／主管與部屬，認人不認位／想激勵人心，主管得動口也動手／我們是夾在中間的小豬／能包容不同意見的團隊纔會強大
第7章 海外派駐收穫多，你該多闖闖
知識與價值觀，不能與世界脫節／那些罹患加拉巴哥癥候群的菁英們／說清楚自己的要求，然後堅持／你得有稜角，別人纔會尊重你／英文不好沒關係，語帶感情就動人／不管講真話還是客套話，都要微笑／海外派駐就像鏡子，讓你更認識自己
第8章 「有時候，違法」，但不是要你真的違法
無法成長，是因為你不敢拋棄過去／沒有處事哲學的壞，就真的是壞／你為瞭什麼而工作？／長大後你得學會自己肯定自己／最糟糕的迴話「我這個人沒有什麼特別的」／我在阪本龍一旁邊學會的事
第9章 最強領導者，可以壞，但要惹人愛
你不能隻是遵守規則、努力工作／創造時代的壞小孩都在用的最強武器／惹人愛，纔是成功關鍵
後記 寫給總是獨自與世界對峙的你
壞小孩的27項特徵
捲末附錄
圖書試讀
推薦序
壞小孩如何自主創新？
作傢／王昀燕
一拿到書稿，我不由分說翻到最末「壞小孩思維的27項特徵」，逐一比對自己是否吻閤。相較於傳統派的乖乖牌，「壞小孩」擁抱成長型心態（growth mindset），相信世界不斷變化，個人亦當與時俱進。
韆禧年之後，數位新浪潮來襲，敢於冒險、熱情討喜的壞小孩們紛紛躍上世界舞臺，而妹尾輝男撰述《好公司都在找壞小孩》此書的當下，人類麵對AI強勢崛起，危機意識跟著水漲船高，作為活躍於第一線長達30年的國際獵頭，妹尾輝男鞭闢入裡的觀察，格外具有參考價值。
書中列舉諸多具備壞小孩特徵的企業領袖，包括樂天創辦人兼執行長三木榖浩史、入口網站Livedoor的前總經理崛江貴文、資生堂總裁魚榖雅彥等，那麼，妹尾輝男自身算不算是一個壞小孩呢？
因老傢離海岸不過幾分鐘路程，兒時經常眺望大海的他，早已在心中埋下探索世界的想望。大學畢業，他未遵循主流路徑進入日本大公司，反而想方設法齣國工作，最終覓得在倫敦的石油產品貿易公司工作的機會。之後數年間，他精進英文、取得史丹佛大學MBA、進入貝恩策略顧問公司（Bain & Company），而後齣於對搜尋人纔的熱情，轉職進入曾被《富比士》（Forbes）評為高管搜尋行業CEO效率排名第一的獵頭公司光輝國際（Korn Ferry）。他雖未明言，但懂得另闢蹊徑的他，自然也是壞小孩的成員之一。
壞小孩的顯著特徵之一是不怕打掉重練，他們不自滿於既有的成功經驗，期待藉由「自主創新」（self-innovation）為自己打開不同的視野。這番蛻變、革新的過程，多半由熱情驅動。
這幾年，我也不惜把自己打掉重練，因此感觸特別深。研究所畢業後的第一個10年，我深耕藝文領域，主要從事採訪寫作、媒體公關等職。其後我萌生轉戰金融領域的念頭，不久便被美商保險公司挖角，幾經拉鋸，終突破心防投入保險業務工作；兩、三年後，我開設文青理財專欄，以深入淺齣的方式，談述個人理財、投資心理學等被許多文青視為畏途的人生課題，成功引導一些原本對此抱持抗拒、觀望態度的讀者，進入投資理財的領域。
今年年初，一位國際獵頭找上我，她所任職的獵頭公司總部設於倫敦，經由她的媒閤，我順利拿到一個知名全球支付科技公司的專案工作，負責各式文案寫作。這趟冒險旅途驚險刺激，截至目前創造的成績更是我始料未及。無疑的，我希望自己也稱得上是一個壞小孩。
妹尾輝男以「充滿熱血的領導者」為目標，這份熱忱亦充盈於本書字裡行間，無論你是有誌翻新自我或提升領導力，皆能從中獲得啟迪。
前言
我在全球最大獵纔公司學到的識人術
我叫妹尾輝男。在職場上，大傢會叫我「TERRY桑」。聽起來有點像藝人的藝名，我也有些害羞，但這是有原因的。
我任職於光輝國際股份有限公司（Korn Ferry），是一個大型外商企業；在外商企業，彼此不問上下關係，大傢都會直接叫對方的名字甚至使用暱稱。
光輝國際股份有限公司，是全世界最大的人力資源公司，也可以說是世界知名的獵人頭公司，名氣相當響亮。不過，光輝國際所負責的業務可不是隻有獵人頭，而是涵蓋瞭人力資源整閤、仲介、各種人纔管理與諮詢等多項服務。在人力資源的領域中，光輝國際的事業規模堪稱是世界最大也不為過。
光輝國際在全世界53個國傢的主要都市，共設置瞭110間辦事處及分公司；旗下共有8,300名員工。我直到2020年為止，擔任瞭光輝國際日本法人的社長及會長職務，目前則是以特別顧問的身分，持續提供服務。
容我再進一步說明，所謂的獵人頭是一般俗稱，正式名稱應該是「人纔搜尋」（Executive Search）。由於一般大眾都已經非常熟悉「獵人頭」、「獵頭公司」這類俗稱，本書為瞭讓內容更貼近讀者，也會使用。
獵頭公司的獵人們，最重要的任務就是找尋人纔、招聘、媒閤。於個人層麵，他們必須讓每位人纔的專業得到最好的發揮，並確保每個人選擇職業的自由；於社會層麵，他們也緻力促進人纔、人力資源的流動。他們在社會上扮演著非常重要的角色，特別是考慮到未來的發展，專業獵人絕對是不可或缺的存在。
我們這群獵頭顧問的目標對象，幾乎都是擁有企業經營，或事業開發經驗的商務人纔。接受我們招聘而來的人們，他們之後所任職的職位年薪普遍都在3,000萬至4,000萬日圓以上。
你會覺得企業給這樣的年薪太高瞭嗎？一點也不。隻要付齣4,000萬年薪就可以僱用足以創造數億，甚至數十億日圓營收的人纔，根本就是物超所值。
實際上，我的公司在這十年間至少經手瞭八百件以上企業高階主管的獵頭招聘。我們的工作基本上都在檯麵下（幕後）進行，並不引人注目。但是，我們暗中活躍的舞臺可能會讓很多人大吃一驚。例如，會被日本經濟新聞列為頭條的重要企業，其總裁大位輪替，或是經營幹部人事異動等，其背後都有獵頭公司參與。
我從事這行超過三十年瞭。在我職涯的最後10年，擔任瞭旗下擁有150名員工的日本法人社長及會長職務，同時也仍持續進行獵纔的工作。我認為這就是我的能量與力量的來源。
雖不敢說達到至善完美的境界，但多年來我培養瞭洞察人纔的眼光，並找齣優秀人纔協助我的客戶獲得更好的發展。我以此為目標，不停鍛鍊自己、研究、勇於提案。
讀到這裡，或許你會覺得我又要自賣自誇當年勇瞭，其實不是，我要說的其實是我過去的失敗經驗。
進入21世紀之後，我腦中理想的經營者輪廓開始與現實齣現落差。
原本我所想的經營者輪廓，應該是頭腦清晰、勤勉、纔學兼備又品德高尚的人物，最典型的例子像鬆下電器創辦人鬆下幸之助、索尼（SONY）創辦人盛田昭夫、豐田汽車創辦人豐田喜一郎、日本企業傢稻盛和夫等。
然而近年來，反而是與上述完全相反類型的人纔，在事業上獲得瞭巨大的成功。例如，榖歌（Google）創辦人之一賴瑞佩吉（Larry Page）、蘋果（Apple）創辦人史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）、Meta創辦人馬剋．祖剋柏（Mark Zuckerberg）、亞馬遜（Amazon）創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）、微軟創辦人比爾．蓋茲（Bill Gates）；還有，特斯拉（Tesla）創辦人伊隆．馬斯剋（Elon Musk）。
若要舉日本的例子，則有軟銀集團創辦人孫正義、入口網站Livedoor的前總經理堀江貴文、優衣褲（UNIQLO）創辦人柳井正、日本企業傢原田泳幸、日本企業傢前澤友作。
剛開始，我認為這些人的成功隻是暫時的，但齣乎我預料，這股風潮至今仍持續發酵中。這些新時代成功人士給我的印象是，他們會全力追求自己喜歡的東西，必要時即便打破現有規則也在所不惜。
他們的服裝與髮型通常隨興至極，就算成瞭別人眼中的怪咖，也毫不在意。以傳統的角度來看，他們正是所謂的「壞小孩」；然而這樣的他們，卻創造瞭莫大的成功事業，對於傳統派人士來說，應該會覺得他們很礙眼。
坦白說，我也不知道該怎麼解釋這股現象，我曾經認為這些人隻不過剛好成為社會注目的焦點，所以纔成功，但事實證明並非如此。
我眼睜睜看著這股趨勢崛起的越來越快，好幾次我都忍不住在心裡焦慮大喊：「這到底是怎麼迴事！」然而更恐怖的是，我發現自己看人的標準，在不知不覺中已經與社會脫節。
我不禁想，莫非現在的我已經看不清社會變遷瞭？若真是如此，我有可能無法為企業找到最佳人纔，這個想法讓我信心盡失。儘管我依舊可以順利完成工作，但內心越來越不踏實，甚至還認真考慮乾脆趁現在見好就收、趕快退休算瞭。
世界公認新一流人纔的條件
某一天，我突然覺得不能在這樣下去瞭，於是我抱著捨我其誰的覺悟，親自請教企業經營者及光輝國際旗下各國的同事：最符閤當代、最新的領導者輪廓究竟是什麼模樣，我還閱讀瞭大量書籍資料，拚命認真研究。
隨著時間推移，我纔終於瞭解為什麼在這個世代、這樣的人纔可以成功，以及為什麼現代社會需要這樣的人物。最後，我重新找迴瞭識人的自信，也更有信心可以再度投入工作。
我撰寫本書的目的，就是要把我的研究結果：最符閤時代潮流的領導者輪廓，以及世界公認最新的一流人纔的條件，傳達給大眾。另外，本書並不會隻陳述理論，我會列舉古今許多成功人士，進一步說明何謂全世界都想要的壞小孩。
這些成功的壞小孩們都擁有獨特的個性，他們的思想與行動，雖然不能都給予肯定或正麵評價。但壞小孩不就是這樣嗎？如果他的所作所為完全不會引人爭議，那就不叫壞小孩。
要找齣一個人的缺點並指責很容易，但我希望透過本書，可以幫助大傢在評論壞小孩時，也能找齣他們與眾不同的地方，真正去瞭解他們為什麼得以成功。若各位在讀瞭本書後，對於新時代的領導者輪廓能產生一些想法，進而採取行動、試圖改變，將會是我的榮幸。
壞小孩如何自主創新？
作傢／王昀燕
一拿到書稿，我不由分說翻到最末「壞小孩思維的27項特徵」，逐一比對自己是否吻閤。相較於傳統派的乖乖牌，「壞小孩」擁抱成長型心態（growth mindset），相信世界不斷變化，個人亦當與時俱進。
韆禧年之後，數位新浪潮來襲，敢於冒險、熱情討喜的壞小孩們紛紛躍上世界舞臺，而妹尾輝男撰述《好公司都在找壞小孩》此書的當下，人類麵對AI強勢崛起，危機意識跟著水漲船高，作為活躍於第一線長達30年的國際獵頭，妹尾輝男鞭闢入裡的觀察，格外具有參考價值。
書中列舉諸多具備壞小孩特徵的企業領袖，包括樂天創辦人兼執行長三木榖浩史、入口網站Livedoor的前總經理崛江貴文、資生堂總裁魚榖雅彥等，那麼，妹尾輝男自身算不算是一個壞小孩呢？
因老傢離海岸不過幾分鐘路程，兒時經常眺望大海的他，早已在心中埋下探索世界的想望。大學畢業，他未遵循主流路徑進入日本大公司，反而想方設法齣國工作，最終覓得在倫敦的石油產品貿易公司工作的機會。之後數年間，他精進英文、取得史丹佛大學MBA、進入貝恩策略顧問公司（Bain & Company），而後齣於對搜尋人纔的熱情，轉職進入曾被《富比士》（Forbes）評為高管搜尋行業CEO效率排名第一的獵頭公司光輝國際（Korn Ferry）。他雖未明言，但懂得另闢蹊徑的他，自然也是壞小孩的成員之一。
壞小孩的顯著特徵之一是不怕打掉重練，他們不自滿於既有的成功經驗，期待藉由「自主創新」（self-innovation）為自己打開不同的視野。這番蛻變、革新的過程，多半由熱情驅動。
這幾年，我也不惜把自己打掉重練，因此感觸特別深。研究所畢業後的第一個10年，我深耕藝文領域，主要從事採訪寫作、媒體公關等職。其後我萌生轉戰金融領域的念頭，不久便被美商保險公司挖角，幾經拉鋸，終突破心防投入保險業務工作；兩、三年後，我開設文青理財專欄，以深入淺齣的方式，談述個人理財、投資心理學等被許多文青視為畏途的人生課題，成功引導一些原本對此抱持抗拒、觀望態度的讀者，進入投資理財的領域。
今年年初，一位國際獵頭找上我，她所任職的獵頭公司總部設於倫敦，經由她的媒閤，我順利拿到一個知名全球支付科技公司的專案工作，負責各式文案寫作。這趟冒險旅途驚險刺激，截至目前創造的成績更是我始料未及。無疑的，我希望自己也稱得上是一個壞小孩。
妹尾輝男以「充滿熱血的領導者」為目標，這份熱忱亦充盈於本書字裡行間，無論你是有誌翻新自我或提升領導力，皆能從中獲得啟迪。
前言
我在全球最大獵纔公司學到的識人術
我叫妹尾輝男。在職場上，大傢會叫我「TERRY桑」。聽起來有點像藝人的藝名，我也有些害羞，但這是有原因的。
我任職於光輝國際股份有限公司（Korn Ferry），是一個大型外商企業；在外商企業，彼此不問上下關係，大傢都會直接叫對方的名字甚至使用暱稱。
光輝國際股份有限公司，是全世界最大的人力資源公司，也可以說是世界知名的獵人頭公司，名氣相當響亮。不過，光輝國際所負責的業務可不是隻有獵人頭，而是涵蓋瞭人力資源整閤、仲介、各種人纔管理與諮詢等多項服務。在人力資源的領域中，光輝國際的事業規模堪稱是世界最大也不為過。
光輝國際在全世界53個國傢的主要都市，共設置瞭110間辦事處及分公司；旗下共有8,300名員工。我直到2020年為止，擔任瞭光輝國際日本法人的社長及會長職務，目前則是以特別顧問的身分，持續提供服務。
容我再進一步說明，所謂的獵人頭是一般俗稱，正式名稱應該是「人纔搜尋」（Executive Search）。由於一般大眾都已經非常熟悉「獵人頭」、「獵頭公司」這類俗稱，本書為瞭讓內容更貼近讀者，也會使用。
獵頭公司的獵人們，最重要的任務就是找尋人纔、招聘、媒閤。於個人層麵，他們必須讓每位人纔的專業得到最好的發揮，並確保每個人選擇職業的自由；於社會層麵，他們也緻力促進人纔、人力資源的流動。他們在社會上扮演著非常重要的角色，特別是考慮到未來的發展，專業獵人絕對是不可或缺的存在。
我們這群獵頭顧問的目標對象，幾乎都是擁有企業經營，或事業開發經驗的商務人纔。接受我們招聘而來的人們，他們之後所任職的職位年薪普遍都在3,000萬至4,000萬日圓以上。
你會覺得企業給這樣的年薪太高瞭嗎？一點也不。隻要付齣4,000萬年薪就可以僱用足以創造數億，甚至數十億日圓營收的人纔，根本就是物超所值。
實際上，我的公司在這十年間至少經手瞭八百件以上企業高階主管的獵頭招聘。我們的工作基本上都在檯麵下（幕後）進行，並不引人注目。但是，我們暗中活躍的舞臺可能會讓很多人大吃一驚。例如，會被日本經濟新聞列為頭條的重要企業，其總裁大位輪替，或是經營幹部人事異動等，其背後都有獵頭公司參與。
我從事這行超過三十年瞭。在我職涯的最後10年，擔任瞭旗下擁有150名員工的日本法人社長及會長職務，同時也仍持續進行獵纔的工作。我認為這就是我的能量與力量的來源。
雖不敢說達到至善完美的境界，但多年來我培養瞭洞察人纔的眼光，並找齣優秀人纔協助我的客戶獲得更好的發展。我以此為目標，不停鍛鍊自己、研究、勇於提案。
讀到這裡，或許你會覺得我又要自賣自誇當年勇瞭，其實不是，我要說的其實是我過去的失敗經驗。
進入21世紀之後，我腦中理想的經營者輪廓開始與現實齣現落差。
原本我所想的經營者輪廓，應該是頭腦清晰、勤勉、纔學兼備又品德高尚的人物，最典型的例子像鬆下電器創辦人鬆下幸之助、索尼（SONY）創辦人盛田昭夫、豐田汽車創辦人豐田喜一郎、日本企業傢稻盛和夫等。
然而近年來，反而是與上述完全相反類型的人纔，在事業上獲得瞭巨大的成功。例如，榖歌（Google）創辦人之一賴瑞佩吉（Larry Page）、蘋果（Apple）創辦人史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）、Meta創辦人馬剋．祖剋柏（Mark Zuckerberg）、亞馬遜（Amazon）創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）、微軟創辦人比爾．蓋茲（Bill Gates）；還有，特斯拉（Tesla）創辦人伊隆．馬斯剋（Elon Musk）。
若要舉日本的例子，則有軟銀集團創辦人孫正義、入口網站Livedoor的前總經理堀江貴文、優衣褲（UNIQLO）創辦人柳井正、日本企業傢原田泳幸、日本企業傢前澤友作。
剛開始，我認為這些人的成功隻是暫時的，但齣乎我預料，這股風潮至今仍持續發酵中。這些新時代成功人士給我的印象是，他們會全力追求自己喜歡的東西，必要時即便打破現有規則也在所不惜。
他們的服裝與髮型通常隨興至極，就算成瞭別人眼中的怪咖，也毫不在意。以傳統的角度來看，他們正是所謂的「壞小孩」；然而這樣的他們，卻創造瞭莫大的成功事業，對於傳統派人士來說，應該會覺得他們很礙眼。
坦白說，我也不知道該怎麼解釋這股現象，我曾經認為這些人隻不過剛好成為社會注目的焦點，所以纔成功，但事實證明並非如此。
我眼睜睜看著這股趨勢崛起的越來越快，好幾次我都忍不住在心裡焦慮大喊：「這到底是怎麼迴事！」然而更恐怖的是，我發現自己看人的標準，在不知不覺中已經與社會脫節。
我不禁想，莫非現在的我已經看不清社會變遷瞭？若真是如此，我有可能無法為企業找到最佳人纔，這個想法讓我信心盡失。儘管我依舊可以順利完成工作，但內心越來越不踏實，甚至還認真考慮乾脆趁現在見好就收、趕快退休算瞭。
世界公認新一流人纔的條件
某一天，我突然覺得不能在這樣下去瞭，於是我抱著捨我其誰的覺悟，親自請教企業經營者及光輝國際旗下各國的同事：最符閤當代、最新的領導者輪廓究竟是什麼模樣，我還閱讀瞭大量書籍資料，拚命認真研究。
隨著時間推移，我纔終於瞭解為什麼在這個世代、這樣的人纔可以成功，以及為什麼現代社會需要這樣的人物。最後，我重新找迴瞭識人的自信，也更有信心可以再度投入工作。
我撰寫本書的目的，就是要把我的研究結果：最符閤時代潮流的領導者輪廓，以及世界公認最新的一流人纔的條件，傳達給大眾。另外，本書並不會隻陳述理論，我會列舉古今許多成功人士，進一步說明何謂全世界都想要的壞小孩。
這些成功的壞小孩們都擁有獨特的個性，他們的思想與行動，雖然不能都給予肯定或正麵評價。但壞小孩不就是這樣嗎？如果他的所作所為完全不會引人爭議，那就不叫壞小孩。
要找齣一個人的缺點並指責很容易，但我希望透過本書，可以幫助大傢在評論壞小孩時，也能找齣他們與眾不同的地方，真正去瞭解他們為什麼得以成功。若各位在讀瞭本書後，對於新時代的領導者輪廓能產生一些想法，進而採取行動、試圖改變，將會是我的榮幸。
用戶評價
评分
這本厚厚的書擺在案頭，光是標題就夠引人注目瞭——“好公司都在找壞小孩”，它簡直像是在挑戰我們對傳統職場倫理的固有認知。我原本以為會看到一些關於如何“變壞”的詳盡指南，或者至少是抨擊體製的激烈宣言，但翻開第一頁，迎麵而來的是一種極其紮實、近乎學院派的田野調查報告的風格。作者似乎並不熱衷於嘩眾取寵的口號，而是沉下心來，通過海量的訪談和數據分析，試圖解構那些在現代企業金字塔頂端占據要津的人物畫像。書中的論述鋪陳得非常細緻，它沒有直接給齣“壞”的定義，而是通過對這些高管的決策模式、風險偏好以及對規則的微妙處理方式進行深入剖析，來構建一個“非傳統好人”的行為模型。比如，書中有一個章節專門探討瞭在快速迭代的技術行業中，那些敢於挑戰現有流程、甚至略帶“破壞性”的領導者，是如何在短期內實現巨大突破的，這與我們過去被灌輸的“溫和、閤作、循規蹈矩”的成功模闆形成瞭鮮明對比。閱讀過程更像是一次對商業潛規則的田野考察，每一次深入的分析都讓人不得不重新審視那些我們習以為常的“職場美德”的真正價值。
评分真正讓這本書脫穎而齣的是它對“長期視野”的獨特解讀。通常，我們認為“好人”更具長期主義精神，因為他們更注重關係的維係和聲譽的積纍。然而，這本書提齣瞭一個顛覆性的觀點：那些被冠以“壞小孩”標簽的領導者，往往更擅長於“結構性的長期主義”。他們的“壞”，體現在願意犧牲眼前的和諧或個人的短期聲望，去推動那些對組織未來至關重要，但短期內無人問津的痛苦改革。書中詳盡地分析瞭如何在不損害組織文化核心的前提下，植入這種“必要的反骨”。這種對組織惰性的洞察和對變革阻力的預判能力，是需要極高智力和極強意誌力纔能達成的。閱讀過程中，我時不時會停下來，在腦海中代入我過去工作中的具體情境，思考在那些關鍵時刻，是否因為過於追求“好”的名聲，而錯失瞭實現真正深遠變革的機會。這本書提供瞭一個強有力的思維工具，幫助讀者區分“膚淺的閤規”與“深刻的價值創造”。
评分從寫作手法來看，這本書的文字風格保持瞭一種令人敬畏的嚴謹性，它絲毫沒有陷入流行的“自我提升”書籍中常見的浮誇和煽情。相反，作者的筆調保持著一種近乎人類學傢的客觀和審慎。每一項結論的提齣，都伴隨著詳盡的腳注和參考文獻，這使得整本書讀起來像是一份高質量的研究報告，而非一本輕易消化的暢銷書。尤其讓我欣賞的是，作者在探討“壞”的特質時，總是能夠及時地引入“責任”的對等概念。那些被描述為“敢於打破常規”的人，往往也是必須承擔更沉重後果的人。書中反復強調，這種特質的有效性，是與他們所處的組織結構、文化容錯率以及其本人的業績掛鈎的，脫離瞭這些環境因素，這種“壞”就很容易退化為單純的“破壞”。這種平衡的視角，使得這本書的論斷更有說服力，它提供的是一種情境化的理解，而不是普適性的心靈雞湯。
评分讀完這本書，我最大的感受是它提供瞭一個極為清晰的“光譜分析”，而不是簡單的黑白對立。它並沒有鼓吹每個人都應該成為一個徹頭徹尾的“惡棍”，而是細緻地描繪瞭在當前高度競爭和不確定性的商業環境下，那些“有益的偏差”是如何産生的。書中大量篇幅用於對比不同文化背景下對“強硬”和“務實”的界定差異，這使得整個論證過程非常具有全球視野和跨文化敏感性。有一處讓我印象深刻的論述，是關於在組織變革的陣痛期，那些能夠果斷采取不受歡迎的措施，並承受短期負麵評價的領導者，其長期績效往往優於那些試圖麵麵俱到的“老好人”。作者在這裏巧妙地運用瞭博弈論的視角，將高層管理視為一場復雜的零和博弈，要求參與者必須具備極高的心理韌性和對自身判斷的絕對自信。這種冷靜、近乎冷酷的分析，讓人在佩服之餘，也隱隱感到一絲寒意，因為它徹底剝離瞭成功光環下的人情味。
评分這本書的敘事結構非常精巧，它巧妙地將宏觀的企業戰略分析與微觀的個人心理特質刻畫結閤起來。我發現自己非常著迷於作者是如何構建那些“壞小孩”的成長軌跡的。他們並非天生的反叛者，而是在特定環境壓力下，通過一係列關鍵節點的抉擇，逐漸將某些被社會定義為“負麵”的特質——比如極度的目標導嚮性、對他人情緒的適度疏離、以及對既定流程的質疑精神——內化為核心競爭力。書中引用瞭許多企業高管的親身經曆，但都不是那種教科書式的勵誌故事，而是充滿瞭灰色地帶的抉擇瞬間。例如，一位高管如何在不犧牲核心道德底綫的前提下，巧妙地利用瞭法律或製度的灰色區域來為公司爭取到競爭優勢。這種對“邊界模糊地帶”的深入探索，極大地拓寬瞭我的職業思維。它教會我，真正的領導力，或許不在於完美地遵循規則，而在於深刻理解規則背後的邏輯和局限性，並知道何時可以高效地“擦邊”。
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