世界頂尖企業爭相效法、利潤極大化的「豐田成本管理術」:TOYOTA獲利世界第一的祕密武器

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堀切俊雄
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具体描述

★ 豐田獲利世界第一的魔法 ★
★ 波音、哈雷機車等世界級企業紛紛採用 ★
★ 以成本控管、追求利潤極大化為核心的企業管理術 ★

  「豐田式管理」早已成為企業管理學界的顯學,
  無論是進度管理、成本管控或內部溝通,都是世界級企業爭相學習的對象。
  本書作者身為豐田的元老級核心人物,畢生致力於推廣豐田式管理,
  他將從成本管控細節開始,展示豐田人怎麼樣調校每一個工作環節,
  不只節省成本、提高工作效率,更促進團隊向心力,達成世界級亮眼績效!
  箇中的奧妙,就由30年豐田經驗的管理大師在本書中,一一揭曉。

  ◎ 1關鍵讓豐田創造出世界第一的利潤
  本書的作者堀切俊雄,曾任豐田董事,具30年的豐田經驗。他將控制成本、追求利潤最大化的精髓,整合為一套獲利模式,並將其推廣到許多企業中。他曾讓年年虧損1億日圓的企業,在一年內轉虧為盈;也吸引波音、哈雷等世界級企業引入這個模式,使企業降低成本,同時有效改善經營管理。

  豐田以致力於改善製造流程的「精實管理」而舉世馳名。然而在精實管理遠揚的名聲背後,「目標成本制」才是造就獲利世界第一的關鍵。這一切源起於半世紀前的1959年,當時的新產品PUBLICA還在研發設計階段,為了爭取市場,豐田訂出了1,000美元的超低破盤價。要在這麼低的價格中獲利,唯有從壓低成本著手。

  由此開始,豐田開展了一系列以控制成本為手段,追求利潤極大化的行動,名為「目標成本制」。從研發設計階段開始,就心懷成本節約的意識進行。計算車體各零件的成本,並按照比例分配。直到量產階段,也有相應措施減少浪費。因為這個模式,豐田才能夠制霸汽車業界,創下世界第一的利潤,許多世界知名企業都紛紛仿效。

  ◎ 4 階段從研發開始的成本控管術
  降低成本,才能提高獲利這件事眾所皆知,也是所有企業都追求的,但為何只有豐田創下世界第一的利潤?
  因為豐田的「目標成本制」與眾不同。
  從研發到量產共分為4個階段,每個階段都有獨到的細節,以達成有效的成本控制。

  Step1、商品企劃:設計者首先確認銷售部門對新產品的訴求、聆聽消費者的需求,再分析自身與對手、市場特性等要素,精準確認市場定位後,才提出企劃案。如此一來,才能確保新車的規格、性能等各項條件符合消費者實際需要,並尋求性能、品質、成本的平衡點。

  Step2、目標成本:確認商品概念後,要精準的分配總成本給各部門、各個零件,接著計算損益,確認是否能夠產生利潤。為了精準控制成本,在產品設計的早期階段,就必須考量總成本為目標進行設計,因為開始研發、甚至量產後,降低成本的機會與選項會愈來愈少。

  Step3、成本計畫:進入量產階段前,各部門會持續追蹤進度,確保製作出的成品是否能夠按照原訂日程計畫,製造出性能、品質、成本相符的成品。就算製造成本出現100日圓的差異,也要立即採取對策。

  Step4、量產:制定完美計畫後,正式進入量產階段時,仍要從各方面致力消除浪費,並改善生產流程,提高效率。

  唯有像豐田一樣,從設計研發開始,在每一個階段都小心翼翼的控制成本,才能夠造就傲人的利潤。

  ◎ 4方法化成本控制為豐田人的基因
  豐田成本控制的精髓,在於杜絕無謂浪費。但只是簡單喊出口號,要求員工減少浪費並不足以達成效果。豐田靠著4個簡單方法,將成本控制化為流淌在豐田人血液中的基因。

  方法1、各工序自我檢查:作業結束後,作業員自行檢查品質。可以提高榮譽感,激勵他們改善流程,也能避免生產部門和檢查部門的爭執。

  方法2、實際展示不良品:量產前的試作過程中會產生許多不良品。豐田會在生產現場展示這些不良品。唯有檢視實品,才能了解問題所在,並即時調整。

  方法3、詳細記錄耗材使用:在生產線上,消耗每一隻手套、每一條毛巾都必須記錄;在事務部門,每一枝鉛筆、每一杯咖啡都要計算支出。唯有如此精細記錄,才能準確計算每個零組件的成本。

  方法4、會計人員兵分兩路:豐田的會計部門分成兩個部分。一部分處理一般會計事務;另一部分則前往生產現場,協助建立成本控制機制,並對現場人員實施成本教育,讓成本控制意識深深根植在每個人心中。

  透過這4個簡單的方法,豐田將成本意識深刻的刻在每一個員工心底。

  ◎ 1空間讓豐田經營生產效率更精進
  即使制度再完善、成本控管再細膩,若是組織成員無法積極配合,仍然不可能創下亮麗成績。豐田固有的「大部屋法」,利用一個空間做為展示區,張貼團隊目標,每個員工也都可以張貼個人意見。這種「視覺化」的作法,讓所有員工專注在目標、促進腦力激盪,並增加團隊向心力。利用一個魔術大空間,輕鬆達成多個目標。透過魔術「大部屋」,一箭三雕,讓豐田創下亮麗成績。波音、哈雷等企業採用大部屋法後,研發效率也倍增。

  無論是「目標成本制」、「大部屋法」或是詳盡的支出記錄與成本控制,都是「豐田成本管理術」中的細節。這些細節全都劍指一個目標──控管成本、極大化獲利。這些都是豐田打遍天下無敵手的祕密武器,擁有30年深厚經驗的豐田模式管理大師,在本書中毫不藏私通通揭露。

專業推薦

  江守智 精實管理顧問
  吳家德 NU PASTA總經理、職場作家
  蘇書平 先行智庫執行長
  (按姓氏筆劃排列)
好的,这是一份针对一本名为《世界頂尖企業爭相效法、利潤極大化的「豐田成本管理術」:TOYOTA獲利世界第一的祕密武器》的图书的简介草稿,但请注意,此简介将不包含任何与原书主题(丰田成本管理术或成本控制方法)相关的内容。 --- 图书简介: 《光影交织下的城市脉搏:现代都市的建筑美学、社会变迁与未来蓝图》 导言:钢铁丛林中的呼吸与记忆 我们的城市,是人类文明最宏大、最复杂的造物。它们是权力、梦想、财富与生存竞争的舞台,是亿万生命日常轨迹的交汇点。然而,当我们习惯于在摩天大楼的阴影下穿梭,在霓虹灯的闪烁中前行时,我们是否曾停下来审视这些由钢筋水泥构建的巨大有机体,它们是如何讲述着我们时代的宏大叙事? 本书并非一本关于商业策略或生产效率的指南,它是一次深入现代都市肌理的探索之旅,聚焦于城市空间、建筑设计背后的文化驱动力、社会结构变迁,以及个体在其中寻求安身立命的复杂心理图景。我们将目光投向那些塑造我们日常经验的可见与不可见的结构——从历史街区的尺度感,到全球化背景下超高层建筑的符号意义。 第一部分:凝固的时代印记——建筑的语言与社会契约 建筑是凝固的音乐,是特定时代社会价值观最直观的物证。本部分深入剖析了二十世纪中叶以来,现代主义建筑浪潮如何重塑了全球城市的面貌,以及这种激进的理性主义在实践中遭遇的文化与人性的冲突。 1. 从包豪斯到布鲁塔利斯姆:理想主义的胜利与幻灭 我们将探讨伟大的现代主义建筑师们如何试图通过清晰、功能至上的设计,解决工业化带来的住房危机与社会隔离问题。这不仅是关于线条和材料的选择,更是关于一种乌托邦式的社会重构尝试。我们审视了那些标志性的公共住房项目,分析它们在落地之初所承载的宏大社会目标,以及随着时间推移,这些目标如何在现实的复杂性面前逐渐变形、甚至瓦解。 2. 垂直的权力游戏:摩天楼的符号学解读 摩天大楼早已超越了其实际的办公或居住功能,成为资本、民族自信和技术实力的象征。本章细致描绘了超级高层建筑群的兴起,如何改变了城市的天际线,并重塑了人们对“尺度”的感知。我们探究了这些建筑如何通过高度和外观设计,无声地宣告着其拥有者的地位,以及它们在城市地标竞争中的隐秘博弈。 3. 地方性与全球化:风格的混杂与失焦 在高速全球化的浪潮中,地方性建筑特色正面临被同质化设计的威胁。本书着重分析了“地方特色”是如何被挪用、简化,并重新包装为一种可供消费的“风格”的。我们将比较东西方城市在面对全球设计潮流时所采取的不同策略——是坚守传统肌理,还是大胆拥抱国际化的现代语汇?这种抉择背后,隐藏着怎样的文化焦虑与身份认同的拉锯战? 第二部分:都市的生命力——人流、网络与空间的渗透 城市不是静止的雕塑,而是由无数条流动的线条构成的复杂网络。本部分将焦点从固定的结构转向流动的元素——人、交通、信息,以及这些流动如何定义和改造了我们对空间的体验。 1. 步行尺度与“第三空间”的消亡 个体在城市中的体验,很大程度上取决于步行所能达到的舒适度和趣味性。我们考察了城市规划中对机动车优先权的过度偏重,如何挤压了行人的生存空间,并导致了“第三空间”(家与工作场所之外的公共聚集地)的萎缩。通过对咖啡馆、广场和街角商店的微观分析,我们揭示了这些“非正式空间”在维系社区活力中的关键作用,以及当前城市设计如何系统性地削弱了它们的存在。 2. 基础设施的“隐形帝国”:水、电与数据的管道 一个城市的运转,依赖于那些我们习以为常却鲜少关注的地下与架空基础设施。本章深入“幕后”,探讨了供水、电力传输、垃圾处理和数据网络的铺设如何决定了城市形态的边界和效率。我们将揭示基础设施的决策权往往掌握在少数技术官僚手中,这如何间接地塑造了不同社区之间的资源分配不平等。 3. 交通的迷宫:通勤的异化与时间的成本 对现代都市居民而言,通勤是日常生活的核心“仪式”。本书分析了大规模城市群中,交通系统如何将个体时间消耗转化为一种社会成本。我们探讨了公共交通网络的效率瓶颈,以及私家车依赖如何加剧了城市扩张与环境压力,最终导致了对“时间自由”的集体感丧失。 第三部分:未来视角的重构——弹性、适应性与数字孪生 展望未来,城市必须学会如何应对气候变化、社会流动性加剧和技术颠覆。本部分聚焦于如何设计出更具韧性、更贴近人性的未来城市形态。 1. 应对气候韧性:从硬性防御到生态适应 面对海平面上升和极端天气事件的威胁,传统的“工程学解决”思路正在被“生态适应”理念所取代。本书讨论了绿色基础设施(如湿地公园、渗透性路面)在城市防洪、降温和生物多样性保护中的潜力。我们将解析如何通过模仿自然系统的弹性,来构建一个能够自我修复和进化的城市有机体。 2. 社区的重新编织:小尺度干预的效能 大规模的城市更新往往带来社区的剧烈阵痛。本章提倡一种“自下而上”的城市再生模式,即通过精准、小尺度的干预(如激活闲置地块、支持本地商业生态)来增强现有社区的凝聚力和适应力。我们考察了全球多个案例中,这种“针灸式”的城市规划如何成功地激发了居民的归属感和主动参与的意愿。 3. 数字城市与“在场”的价值 随着物联网和AI技术日益深入地渗透到城市管理中,虚拟模型和“数字孪生”正在成为决策工具。然而,技术的便利是否会以牺牲物理世界的真实体验为代价?本书最后将探讨,如何在拥抱智能化的同时,坚守对物理空间中人际互动、偶然相遇和感官体验的珍视。城市的美丽,最终仍取决于那些无法被算法量化的生活气息。 结语:城市,永不完工的杰作 现代城市是一部宏大而持续的未完成作品。它既是我们理性规划的产物,也是无数非理性、充满生命力的个体行为的叠加。通过理解其复杂的建筑语言、流动的社会结构以及潜在的未来挑战,我们才能真正成为塑造而非仅仅居住于这些钢铁森林中的居民。 --- (此书内容聚焦于城市规划、建筑美学、社会学、人居环境及城市未来学,完全不涉及丰田生产系统、成本控制、精益管理等商业生产效率主题。)

著者信息

作者簡介

堀切俊雄


  豐田工程技術股份有限公司執行董事。畢業於九州大學工學院航空工學系,名古屋工業大學研究所修畢,產業策略碩士。1966年進入豐田汽車股份有限公司,從事日本國內生產線製程設計、設備規劃、TPS(Toyota Production System,豐田生產系統)等項目。1979年以後,足跡遍及東南亞、澳洲、紐西蘭、南非、葡萄牙、中國等海外工廠,同樣從事生產線製程設計、設備規劃、TPS。自1987年開始,參與臺灣國瑞汽車的業務管理,以及中國零組件生產業務發展規劃。

  2002年成立豐田工程技術股份有限公司,擔任執行董事,協助各大公司引進TPS技術支援,客戶涵蓋日本國內企業,俄羅斯、中國、韓國等海外製造商,以及哈雷大衛森、波音等美國製造公司。

  2008年設立股份有限公司豐田式管理學院,擔任執行董事,指導富士通、韓國浦項鋼鐵等企業,利用TMS(Total Management System,全方位管理系統)進行企業經營管理。2009年成立社團法人TPS檢定協會,任職理事長,致力推廣豐田模式的改善管理術。

譯者簡介

林姿呈


  專職譯者。翻譯時,喜歡從相關領域的書籍延伸閱讀,擴展視野。目前譯作有《日本5ch戰神的回嘴技術》、《巴菲特的決策邏輯》等書(皆為樂金出版)。

  竭誠歡迎來信指教:eileentz@gmail.com

图书目录

前言──以「降低成本、創造利潤」為核心的「豐田成本管理術」

第1章、豐田的工作原則:從培養全體員工成本意識開始

1豐田工作原則的內涵
2讓員工帶有成本意識的工作
3在設計研發階段底定支出,確保利潤
4豐田重視「降低成本」的原因

第2章、豐田的注意事項:徹底掌握每個零組件生產成本
1「成本控管」從細微處著手
2「成本控管」的具體實施方式
3豐田核算成本的方式
4成本控管的「成本」與企業會計成本的不同之處
5成本計算方式不只一種
6成本計算①「經濟可行性分析」
7成本計算②「內製與外包決策」
8成本計算③「損益平衡點」
9成本計算④「差異成本・絕對成本」
10豐田推估其他公司產品成本的祕法
11豐田估算零組件外包廠商成本的祕密

第3章、豐田的細節管理:降低不良率、提高附加價值的祕訣
1最後才檢查,無法有效消除不良品
2自工程完結法推廣應用實例
3總工程師制的職務與選任
4總工程師了解市場需求的訣竅
5提升品牌價值與降低成本同樣重要

第4章、豐田的流程控制:產品完成前,便能精準掌握成本
1豐田從商品企畫到量產的流程
2銷售部門依據市場期望所提出的「商品企畫」
3設定目標成本,從成本考量商品企畫
4總成本的分配方式
5目標成本會議的進行方式
6成本計畫的推動方式
7從零組件設計開始,達成目標成本
8檢驗零組件設計是否達成性能、品質與成本的平衡

第5章、豐田的消除浪費:減少七種無謂浪費,工作效益最大化
1排除不具附加價值的工作
2從不同視角檢視以消除浪費
3全面防堵製造現場浪費
4不增加額外費用與人力,也能消除浪費
5豐田預防產出不良品的祕訣
6從設計階段開始消除浪費
7對豐田式管理認識膚淺而不幸失敗的案例
8豐田式管理的有效實例:一年內轉虧為盈

第6章、豐田的溝通原則:不用個人辦公室,而在「大部屋」共事
1豐田式的視覺化
2大部屋法的效益實例
3大部屋法的其他優點
4大部屋法的推廣應用
5大部屋法的具體操作方式
6大部屋法真的有益於降低成本嗎?

結語──產品量產前,確立獲利最大化!

 

图书序言

  • ISBN:9786267321058
  • 叢書系列:VIEW
  • 規格:平裝 / 192頁 / 14.8 x 21 x 1 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣

图书试读

前言

以「降低成本、創造利潤」為核心的「豐田成本管理術」


  「豐田的會計人員會被分派到總公司和生產現場。」

  各位讀者有聽過這件事情嗎?

  在豐田工作的會計人員,分為兩批。一部分負責一般會計作業,包括稅金計算、IR資料庫(投資人資訊)等對外公開內容。那麼,另一批人員又負責哪些業務?

  他們會被派駐豐田各個生產現場,扮演「成本分遣隊」的角色,建立成本系統,計算「每件產品的正確成本」,並負責現場人員的成本知識培訓。

  豐田為什麼不惜組織分遣隊,執著計算出「每件產品的成本」?

  因為那是攸關降低成本,創造利潤的重要數據。

  許多公司時時叮嚀員工「降低成本」,甚至當作公司口號,但大部分的老闆不時感嘆「員工沒有配合的意願」。

  然而,從豐田的角度來看,員工會如此反應,相當正常。因為如果他們不清楚「每件產品成本」,便無法理解自己的工作與成本之間有何關聯,自然無從配合公司的政策。

  豐田的員工之所以能夠每天把「改善」視為自己的分內工作,全力以赴,將創意和用心融入到工作當中,正是因為豐田向來不吝惜對員工公開「每件產品成本」。「每件產品成本」與一般企業會計所計算的「成本」不同,卻是分遣隊與現場人員在日常工作上不可欠缺的成本數據。

  若可以確實計算「每件產品成本」,不僅有助於降低成本,還可以獲得意想不到的收穫。

  例如,可以估算競爭對手的零組件單價,還能算出往來廠商的外購商品成本。總的來說,甚至可以從成本去解讀這些公司的技術水準和製作流程。最重要的是,計算「每件產品成本」,是豐田整體上下通用的做法,不僅適用直接涉及生產的工廠部門,也適用在未直接參與製造的人事及事務等單位。

  對豐田來說,「無法創造利潤的行動稱不上是『工作』」。

  開會、拜訪客戶、寫企劃……這些日常事務對公司來說,是否真的有助於獲利?還是僅僅是一種成本支出?

  如何判斷員工的一言一行,是否具有附加價值,稱得上是在「工作」,同樣必須從「成本」的角度來分析比較。然而,這並不單指人事費用,而是需要透過與前述「每件產品成本」相同的邏輯來計算。

  因此,藉由意識到「成本」的存在,人人就會隨時提醒自己「工作應該要有高附加價值的產出」,如此最終一定能夠帶來具體成果。

  例如,我們可以在致力銷售、提高營業額的同時,努力降低成本,創造更多的利潤空間。

  而且,「降低成本以創造利潤」可說是全體同仁的共識,因為儘管銷售額可能不如預期,降低成本卻是所有部門都能努力辦到的事。

  一般提及「豐田式降低成本」,多半會聯想到「消除浪費」。的確,消除浪費是創造利潤的有效方法。若從①企劃與設計、②各製程的詳細設計及③量產這三階段來思考,消除浪費相當於最終階段③的範圍。

  然而,正如書中的詳細說明,「成本」的架構在①與②階段便已底定,即使努力在量產階段降低成本,也為時已晚。

  豐田與其他公司最大的不同之處在於,他們把①企劃與設計視為「降低成本最重要的關鍵階段」,也就是豐田所說的「目標成本」階段。

  就像我們常說「利潤多寡在設計階段便已大致確立」,豐田人認為在一開始的「目標成本」階段,就能確定成本和利潤。

  討論目標成本的「目標成本會議」,在豐田內部被視為最高層級的會議體。哪些人會出席會議?會議中又會決定哪些事項?相信大家對此都深感好奇。

  畢竟,豐田所有利潤的泉源,就是來自「目標成本制」。

  不過,市面上雖然有許多論及豐田的書籍和雜誌,但幾乎不見直接探討「目標成本制」的內容,令人深表遺憾。

  我在本書中,將根據自己多次參與「目標成本會議」的經驗,盡可能的分享,讓更多人了解豐田對成本的看法,並詳細介紹豐田對成本所採取的對策──豐田如何透過獨創的豐田式「目標成本制」、「降低成本過程」及「每件產品成本」,創造出世界第一的獲利能力。

  接下來,就讓我們一起認識豐田利潤泉源之所在的「降低成本」。

  首先,我會講解「豐田的基本工作原則」與「降低成本的進展方式」,以及大幅提升工作成效的「自工程完結法」與「總工程師」制度。

  然後,我會揭示「目標成本制」促使豐田成為最強企業的完整樣貌,並詳細介紹豐田式「消除浪費」與「大部屋」的運作,是如何進一步提升目標成本制的準確度,使利潤極大化。

用户评价

评分

坦白讲,我最初对这类标题浮夸的书籍是抱持怀疑态度的,总觉得“世界顶尖”、“利润极大化”这类词汇往往只是营销噱头。然而,这本书的内容深度和广度,完全超出了我的预期。它没有停留在介绍丰田生产系统(TPS)的基本概念上,而是深入剖析了支撑其高利润率的底层逻辑——那种对“可见性”的极致追求。作者似乎花了大量篇幅,将复杂的运营数据和现场的物理活动连接起来,使得成本不再是报表上的冰冷数字,而是与每一个操作步骤、每一个物料搬运都有直接关联的实体概念。我特别喜欢它关于“标准工作”的论述,它并不是僵化的教条,而是一种动态的、经过验证的最佳实践基准,为后续的改善提供了明确的参照点。这本书要求读者必须有耐心,去理解每一步优化背后的长期战略意图,而不是只追求短期立竿见影的效果。对于那些寻求可持续竞争优势的企业高层而言,这本书提供的视角是革命性的,它让你从“成本中心”的角度,转变为“价值创造中心”的角度去审视一切开支。

评分

对于一个在制造业摸爬滚打多年的工程师来说,这本书的实操性令人激动。我一直在寻找一种能够弥合“理论知识”与“车间实际”之间鸿沟的方法论,而这本书恰恰提供了这座桥梁。它对“浪费”的定义非常细致,不仅仅是七大浪费,还拓展到了信息流和决策过程中的隐性浪费,这在国内很多企业中是常常被忽略的“看不见的敌人”。最让我印象深刻的是,书中多次强调了“人”在成本管理中的核心作用。它不是那种将员工视为成本要素的书籍,而是将他们视为解决问题的最佳资源,通过赋权和持续的培训,让一线员工主动参与到成本的创造与守护中。这种自下而上的、全员参与的文化塑造,才是真正让“丰田模式”保持活力的关键所在。我开始反思我们自己的激励机制是否足够有效地激发了员工的主动性,这本书给了我极大的启发,指明了文化建设和流程改进同步推进的方向。

评分

我必须承认,这本书的阅读体验是需要一定投入的,它不是那种可以轻松翻阅的休闲读物,而是要求读者带着问题和批判性思维去逐字逐句研读的深度报告。它没有简单地提供“快速致富”的秘诀,而是揭示了长期、系统性的卓越运营所需要付出的心智努力。其中关于“目标成本设定”的章节,对我冲击最大。它颠覆了传统成本加成定价的思维定势,要求企业先确定市场能接受的价格,再倒推出可允许的成本结构,这是一种极具挑战性的思维转变。这种“拉动式”的管理,要求上游的供应商、内部的研发部门必须从一开始就锁定成本目标,而不是在设计完成后才被动接受成本控制的压力。这本书深刻地证明了,世界级企业的竞争优势,并非来自某一个独家技术,而是来自于一种深入骨髓、持续迭代的“运营哲学”,而这本书,就是解读这套哲学的最佳钥匙,它赋予了读者一种全新的、以价值为导向的成本分析工具箱。

评分

这本书简直是为我们这些在竞争激烈的市场中摸爬滚打的企业管理者量身定做的宝典。我以前总觉得成本控制就是简单的削减开支,直到读了这本书,才恍然大悟,原来真正的成本管理是建立在对价值流的深刻理解之上的。它不是教你如何“省钱”,而是教你如何“创造更多价值”的同时,自然而然地将浪费降到最低。书中的案例分析非常扎实,不像那些空泛的理论书籍,这本书提供了清晰的、可操作的框架。我特别欣赏它强调的“现场主义”,只有真正深入一线,与那些每天处理具体问题的人员交流,才能发现那些隐藏在日常流程中的巨大浪费点。那种将所有流程视为一个整体,追求持续改进的理念,彻底颠覆了我过去那种“部门墙”式的管理思维。读完后,我们团队立即开始着手梳理我们的核心业务流程,识别那些不增值的环节,那种豁然开朗的感觉,是金钱难以衡量的。这本书不仅仅是一本管理指南,更像是一套重塑企业思维方式的哲学手册,对于任何渴望在成本和效率上取得突破的企业来说,都是一本必读之作。

评分

这本书的叙事节奏和结构安排,处理得非常巧妙,它避免了传统教科书的枯燥感,而是以一种近乎探案小说的笔触,层层剥开丰田成功的“外衣”,直抵其“心脏”——对消除一切形式的非价值增值活动的偏执。我非常欣赏作者对于“精益”与“敏捷”之间微妙关系的探讨。在当今快速变化的市场中,许多企业盲目追求“敏捷”,却牺牲了基础的效率和稳健性,而这本书提醒我们,真正的敏捷性,是以极度精益的基础效率为前提的。它阐述了如何通过精确的需求预测和快速的反馈回路,将库存和在制品转化为流动资金的“血液”,而不是“淤血”。对于服务业或软件开发领域的读者来说,这本书提供的原理同样适用,它将“流水线”的概念抽象化为“价值流”,这使得跨行业的管理者都能从中找到共鸣点,并立即开始应用这些原则来优化他们自己的工作流程,其普适性是这本书的一大亮点。

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