亞馬遜網站評選為「一生必讀的100本領導與成功類書籍」！
紐約時報、華爾街日報2015年商業類暢銷書排行榜第一名！
全球第一領導大師葛史密斯最被推崇的行為改變好書！
在一天結束的時候，你纔發現今天想做的事情都沒有做到？
開會時，你告訴自己別受別人影響，但進到會議室你就是忍不住失控？
為什麼，你不能成為你想要成為的那個人？
全球第一領導大師，福特汽車、世界銀行等頂尖領導人的教練葛史密斯，
告訴你如何透過關鍵的步驟，創造持久的行為改變。
為什麼，你不能成為你想要成為的那個人？
行為改變，不是靠意誌力，你需要結構和追蹤。
本書陪伴你練習改變，讓你成為你想成為的自己，
帶領團隊成為你想建立的團隊。
書中包含豐富的實例，從如何持續減重、改善和傢人關係，到福特汽車CEO如何帶領這傢虧損纍纍的大型汽車製造公司，脫胎換骨，創造令人驕傲的成績。
書中提供許多做法與工具，包括教練部屬的六個好問題、啟動改變之輪的四步驟、用主動性問題取代被動性問題、每日提問範例等，讓你在工作與生活中立刻運用。
你想要改變什麼行為？現在就開始練習！
各界推薦
邱瓊玉 印花樂共同創辦人、執行長
陳惠雯 前颱灣安麗公司總經理
傅秉坤 MGSCC授證之團隊及領導人大師級領導力教練
楊崑山 前SGS東亞區營運長暨颱灣區總裁
鄭俊德 閱讀人社群主編
方素惠 EMBA雜誌總編輯
本書有助於喚醒自覺，幫助你主動創造自己的世界，而非被動受周遭環境影響。－穆拉利 (Alan Mulally) 前福特汽車、波音民用飛機集團執行長
閱讀本書就像與葛史密斯對談，你會從中得到清楚、務實，且可行的建議。－瑞德(Ian Read)前輝瑞大藥廠（Pfizer）執行長
本書啟發我們成為更好的人、更優秀的領導者、更閤拍的人生旅途夥伴。
「創造行為」是擁有光明未來的最佳方法。－賀賽蘋(Frances Hesselbein)賀賽蘋領導學院總裁暨執行長
具體描述
掌握變革的藝術：從個人習慣到組織重塑 本書深入探討瞭人類行為改變的復雜機製，從神經科學的基礎到實際應用中的挑戰與對策。它不僅是一本關於如何“養成好習慣、戒除壞習慣”的指南，更是一部係統闡述個體心理驅動力與社會環境互動如何塑造我們日常選擇的深度研究。 第一部分：理解行為的底層邏輯 我們常常高估瞭“意願”的力量，而低估瞭環境、情緒和潛意識在決策中扮演的角色。本部分旨在揭示行為背後的隱形推手。 第一章：習慣的迷思與真相 許多人認為，隻要下定決心，改變就指日可待。然而，本書首先區分瞭“目標”與“係統”的差異。目標（如“我想瘦十公斤”）是終點，而係統（如“我每天的飲食和運動頻率”）纔是通往終點的路徑。我們著重分析瞭習慣迴路（Cue-Routine-Reward，提示-慣常行為-奬賞）的形成與固化過程。通過案例分析，我們將展示一個習慣是如何通過不斷重復，從有意識的努力轉變為無意識的自動反應。我們探討瞭“觸發器”的微妙之處——它們可能不是宏大的事件，而是極易被忽略的環境綫索（如特定時間、地點、相鄰的人或前一個行為）。 第二章：拖延的心理學根源 拖延並非懶惰的代名詞，而是一種復雜的、與情緒調節相關的行為。本章深入剖析瞭“即時滿足偏誤”（Present Bias）——我們的大腦傾嚮於選擇眼前的、小的好處，而犧牲未來的、更大的利益。我們將介紹“未來自我”的概念，以及為何我們對“未來的自己”缺乏同理心，導緻規劃與行動脫節。此外，完美主義與恐懼失敗感如何通過拖延這一防禦機製來保護脆弱的自我形象，也將得到細緻的論述。 第三章：決策疲勞與認知負荷 我們的大腦處理信息的能力是有限的。每一項微小的決策都在消耗寶貴的“意誌力儲備”。本章討論瞭“決策疲勞”現象，並闡述瞭這種疲勞如何導緻我們在一天結束時更容易屈服於不健康的誘惑或采取阻力最小的路徑。書中將提供策略，教導讀者如何通過“預設決策”（Pre-commitment）和流程簡化來保護和優化認知資源。 第二部分：構建持久的改變結構 要實現長期行為轉型，必須超越單純的內在說服，轉嚮構建一個支持性、抗乾擾的外部環境與內部框架。 第四章：環境設計的力量：重新布景 行為科學傢已經證明，比起依賴強大的意誌力，設計一個“促進行為”的環境更為有效。本章詳細介紹瞭“助推”（Nudge）理論在日常生活中的應用。從“默認選項”的設置，到物理空間的重新布局（例如，將水果放在顯眼處，將零食藏起來），我們展示瞭如何通過巧妙地調整選擇架構，讓正確的選擇變得更輕鬆、更自然。特彆關注瞭數字環境的設計，如如何管理通知、使用工具來屏蔽乾擾源。 第五章：微習慣的力量與復原力訓練 宏大的目標往往令人望而卻步，導緻初期的高投入和隨後的快速放棄。本書提倡“微習慣”（Tiny Habits）的理念——將目標拆解到荒謬的小尺寸，以確保每一次都能成功完成。這種方法的關鍵不在於産齣，而在於持續性和建立身份認同。當一個人持續地做“一個俯臥撐”時，他開始認同自己是“一個運動的人”。本章還將探討失敗處理機製：如何將偏離軌道的行為視為數據點而非個人缺陷，並快速迴歸正軌，培養行為的“復原力”。 第六章：社會規範與身份構建 人類是社會性動物，我們極易受到周圍群體的行為影響。本章探討瞭“從眾效應”與“社會證明”在行為改變中的雙重作用。它指導讀者如何策略性地選擇和利用支持性的社交圈——尋找“錨定群體”，讓積極的行為成為新常態。更重要的是，本書強調瞭身份構建的重要性：不是問“我該做什麼”，而是問“什麼樣的人會做這件事”，並將行動與理想中的自我形象緊密聯係起來。 第三部分：超越個體：係統化思維與長期迭代 真正的改變不是一次性的事件，而是一個持續學習、測量和調整的循環過程。 第七章：測量、反饋與迭代循環 沒有清晰的測量，就沒有有效的管理。本章提供瞭科學的方法來追蹤關鍵指標，重點在於追蹤過程指標而非僅關注結果指標。例如，追蹤“我閱讀瞭多少分鍾”（過程）比追蹤“我學到瞭多少新知識”（結果）更具可控性和激勵性。我們引入瞭“最小可行反饋迴路”（Minimum Viable Feedback Loop），鼓勵讀者快速測試假設、收集數據並基於反饋進行微小、持續的調整。 第八章：維持改變的策略：應對倦怠與平颱期 行為改變的道路充滿平颱期和倦怠感。當初期的新鮮感消退後，動力往往會下降。本章聚焦於“樂趣”與“意義感”在長期堅持中的作用。如何通過引入“遊戲化”元素來重新點燃興趣？如何周期性地“重置”目標，並慶祝微小的裏程碑以維持動力？我們探討瞭“動機的枯竭點”及其應對措施，確保變革能夠持續數年而非數周。 第九章：將變革應用於復雜領域 最後，本書將前麵學到的個體行為改變原則，推廣到更廣闊的領域，如團隊效率提升、健康生活方式的集體養成，以及應對重大的職業轉型。核心思想是：無論麵對的是個人習慣的微調還是組織的結構性變革，基礎的行為驅動力和環境設計原理都是相通的。它提供瞭一個通用框架，用於診斷行為阻力，並設計齣既有效又易於執行的乾預措施。 本書提供瞭一套結構嚴謹、基於證據的藍圖，旨在幫助讀者理解行為的復雜性，並最終掌握將“想要做”轉化為“持續做到”的能力。
著者信息
作者簡介
馬歇．葛史密斯（Marshall Goldsmith）
全球頂尖領導人教練，Thinkers50推崇他為全球最有影響力的領導力思想傢，公司雜誌（Inc.）推舉他為全美第一的高階主管教練，華爾街日報（Wall Street Journal）推崇他為十大企管教育傢之一。他所教練的對象包括世界銀行總裁、福特汽車，與輝瑞大藥廠等財星五百大企業CEO，以及各領域重量級領導人。他獲得美國人力資源最高榮譽：國傢人力資源學院頒發院士，並被美國管理協會（American Management Association）推崇為過去八十年來，影響管理領域最深的五十位思想傢之一。他著有三十多本著作，被翻譯成三十種語言，在全球影響無數的企業領導人。
譯者簡介
廖建容
中山大學外文研究所畢業，目前專職從事翻譯工作。譯作有《重新想像教育的未來》、《疫苗先鋒》、《臥底經濟學傢的10堂數據偵探課》、《當我們一起》、《召喚勇氣》、《第二座山》、《最好的主管，最好的導師》、《發現天賦之旅》等書。
馬歇．葛史密斯（Marshall Goldsmith）
全球頂尖領導人教練，Thinkers50推崇他為全球最有影響力的領導力思想傢，公司雜誌（Inc.）推舉他為全美第一的高階主管教練，華爾街日報（Wall Street Journal）推崇他為十大企管教育傢之一。他所教練的對象包括世界銀行總裁、福特汽車，與輝瑞大藥廠等財星五百大企業CEO，以及各領域重量級領導人。他獲得美國人力資源最高榮譽：國傢人力資源學院頒發院士，並被美國管理協會（American Management Association）推崇為過去八十年來，影響管理領域最深的五十位思想傢之一。他著有三十多本著作，被翻譯成三十種語言，在全球影響無數的企業領導人。
譯者簡介
廖建容
中山大學外文研究所畢業，目前專職從事翻譯工作。譯作有《重新想像教育的未來》、《疫苗先鋒》、《臥底經濟學傢的10堂數據偵探課》、《當我們一起》、《召喚勇氣》、《第二座山》、《最好的主管，最好的導師》、《發現天賦之旅》等書。
圖書目錄
推薦序 啟動一場自我進化之旅 方素惠
作者序
第一部分
我們為何沒有成為我們想成為的自己？
第一章：行為改變永恆不變的事實
第二章：觸發性想法阻礙行為改變
第三章：重點在於環境
第四章：找齣我們的觸發物
第五章：觸發物的運作方式
第六章：優秀的計畫者，糟糕的執行者
第七章：預測環境
第八章：改變之輪
第二部分
努力嘗試
第九章：主動性問題的力量
第十章：提高投入度的問題
第十一章：每日提問的實踐
第十二章：計畫者、執行者與教練
第十三章：AIWATT
第三部分
結構的力量
第十四章：沒有結構，就無法進步
第十五章：必須採用適當的結構
第十六章：精神耗損下的行為
第十七章：最不可能得到協助時，最需要協助
第十八章：每小時提問
第十九章：「已經很好」的問題所在
第二十章：成為觸發者
第四部分
沒有遺憾
第二十一章：投入的循環
第二十二章：危險：永不改變的人生
緻謝
作者序
第一部分
我們為何沒有成為我們想成為的自己？
第一章：行為改變永恆不變的事實
第二章：觸發性想法阻礙行為改變
第三章：重點在於環境
第四章：找齣我們的觸發物
第五章：觸發物的運作方式
第六章：優秀的計畫者，糟糕的執行者
第七章：預測環境
第八章：改變之輪
第二部分
努力嘗試
第九章：主動性問題的力量
第十章：提高投入度的問題
第十一章：每日提問的實踐
第十二章：計畫者、執行者與教練
第十三章：AIWATT
第三部分
結構的力量
第十四章：沒有結構，就無法進步
第十五章：必須採用適當的結構
第十六章：精神耗損下的行為
第十七章：最不可能得到協助時，最需要協助
第十八章：每小時提問
第十九章：「已經很好」的問題所在
第二十章：成為觸發者
第四部分
沒有遺憾
第二十一章：投入的循環
第二十二章：危險：永不改變的人生
緻謝
圖書試讀
再版序
啟動一場自我進化之旅
ＥＭＢＡ雜誌總編輯／方素惠
你可能有過這樣的經驗，你參加一個同學聚會，你滿懷期待，特別打扮，希望留下最好的印象。但某位同學開口講瞭一番話，炫耀他最近的成就，評斷某些時事。他的口氣讓你無法忍受，於是你開始對他冷嘲熱諷，就想看他齣糗。
然而，餐會一結束，你就後悔瞭，你發現自己在不知不覺中變成瞭你最討厭的那種人。
這位同學就是一個觸發點（trigger）。我們每個人的身邊都至少有這樣的一個人存在，隻要和他講話，就會把我們從理想狀況拉開。
在我們的環境中，還有無數的觸發點，有時是食物香味、有時是同事的打擾，有時是一張你熟悉的椅子，使我們無法去除舊習慣，展現新行為，無論是想要吃得更健康，或更專注在重要的工作上。
領導大師葛史密斯指齣，人們常低估瞭環境的力量。它是行為的死敵，隨時準備挑釁我們，擊倒我們。
這也是為什麼，二○一五年，「練習改變」（Triggers）一書在美國齣版時，這本強調用結構性方法來建立新習慣的書籍，立刻成為當年的商管類重點書籍。它除瞭登上紐約時報、華爾街日報等重要媒體的年度暢銷書排行榜，更被亞馬遜網站評選為「一生必讀的一百本領導與成功類書籍」。
在颱灣，中文版齣版後，也受到極大的矚目，成為很多讀書會指定閱讀的書籍，好幾傢上市公司更和我們聯繫，希望在公司導入書中的概念，幫助主管改變行為，並且帶領部屬改變。
不能隻靠意誌力
葛史密斯在「練習改變」一書中，探討每個人每天都在掙紮的挑戰：我們總是很難成為我們想要成為的人，我們的行為也總和我們心中的理想不一樣。他也分享瞭他多年來協助Ｃ ＥＯ 改變行為的方法。
他強調，正因為人類是很好的計畫者（或幻想者），卻是糟糕的執行者，要成功改變，不能隻是依賴意誌力，更需要環境的支持。我們必須有意識地找齣觸發點，讓我們在朝嚮目標的路上，避免受到壞的觸發點影響而迷路；我們也可以設法創造好的觸發點，建立一個能夠促進改變的環境。
其中，一個重要的做法就是結構和追蹤。例如，一個事先設計的開會模式，或一張簡單易懂的檢查錶，就是一種結構，可以協助落實改變。這些看來非常簡單的做法，需要被嚴肅地看待與執行，但卻是很多人常常忽略的。
同樣的道理，公司要推動專案時，往往把注意力放在做計畫，而太少力氣放在執行的環節。計畫令人興奮，很酷的新概念贏得大傢佩服，但沒有清楚的結構和追蹤，這些專案往往虎頭蛇尾，最後無疾而終。
葛史密斯是行為改變的權威學者和專傢，他協助瞭兩百位以上的世界頂尖領導人，用十八個月的時間改變一項行為。他太瞭解行為改變有多難，因此，從如何選擇要改變什麼行為，到如何追蹤與跟進，以便落實改變，他都有一套簡單的結構與方法。
他在「練習改變」這本書裡分享這些方法，你會發現，也許隻是一張自我提醒的便利貼，或是在辦公桌旁擺放一雙輕便的球鞋，就能夠觸發我們採取行動，堅持走下去。
相較於這本書的第一版中文版齣版，已經八年過去。與八年前相比，當今世界變化更加迅速，資訊爆炸性成長，每個人每天都被無數的誘惑和乾擾拉扯，因此，想要改變行為變得更加睏難。我們很高興在這樣的時候推齣這本重要好書的暢銷新裝版。
想一想，今天早上，你想像的一天是什麼樣子？今天已經快過去，它和理想的版本差距有多大？
也許「練習改變」這本書本身正是一個好的觸發點，再次提醒我們，該齣發瞭，往那個我們想要成為的自己邁進！
自序
有一天，我的同事菲爾要到傢中的地下室，結果不慎摔下樓梯，頭部著地，跌落至地麵。他躺在地上，感到手腳刺痛，全身癱軟。他沒有力氣站起來，隻能倚著牆坐著，然後開始評估身體受傷的程度。四肢感到刺痛，代錶他還有感覺（這是好消息）。他的頭部和頸子抽痛不已，他可以感覺到，有血不斷從頭皮撕裂處延著脖子流下來。他知道自己需要到急診室，讓醫生清理傷口，並檢查是否有骨摺或內齣血。他也知道，自己沒辦法一個人開車上醫院。
那時是星期六的早上，菲爾的老婆和已成年的兒子都不在傢。他獨自一人待在安靜的郊區傢裡。他拿齣手機，想打電話求援。他把手機裡的通訊錄名單看過一遍，發現附近沒有夠熟的朋友，可以請對方送他到急診室就醫。一直以來，他從來沒想過要結識鄰居。他不願意打電話給一一九，因為他既沒有大齣血，也不是心臟病發。菲爾找到瞭相隔幾戶的鄰居傢的電話號碼，那戶鄰居是一對中年夫婦。菲爾播電話過去，一位名為凱伊的女士接瞭電話。
他曾在街上見過凱伊，但沒和她說過太多話。他嚮凱伊說明自己的狀況。凱伊聽瞭之後立刻趕過來，從沒上鎖的後門進入菲爾傢中，在地下室找到他，扶著他站起來，然後開車送他到附近的醫院。菲爾在醫院接受瞭五個小時的檢查，而凱伊一直在旁邊陪著他。醫生說，沒錯，他的確有腦震盪，雖然會痛苦個幾週時間，但他沒有骨摺，而且會康復。最後，凱伊開車送他迴傢。
那天稍晚，菲爾在傢中休息。他沒有開燈，在黑暗中想著自己如何與死神擦身而過。他想起頭部撞到地麵的那一刻，他聽見輕脆的撞擊聲，就像鐵錘敲在大理石檯麵上，把大理石敲個粉碎。他還記得電流流竄四肢的感覺，還有擔心自己將終身癱瘓的恐懼。他覺得自己非常幸運。
除瞭慶幸自己沒有從此殘廢，菲爾也開始思考，凱伊的善意是多麼令人感動，她無私地把一整天的時間，花在自己身上。長久以來，這是他第一次反省自己的生活方式。他對自己說：「我需要多交一些朋友。」他這麼做，並不是因為在未來，他可能需要有人像凱伊一樣，及時救他一命，而是因為他想變成和凱伊一樣。
我們並不需要經歷生死交關的意外，纔改變自己的行為。我們隻不過是這麼以為而已。
本書主旨在於幫助成人改變行為。我們為何總是難以改變自己的行為？我們該如何改善這個情況？如何選擇要改變什麼？如何讓別人感受到我們的改變？如何強化自己的決心，剋服任何成功人士都必須麵對的永恆挑戰：成為我們想要成為的自己？
在迴答這些問題之前，我想先探討，存在於我們周遭環境中的觸發物（trigger），因為這些觸發物會對我們產生深遠的影響。
觸發物是任何可以重塑我們想法與行動的刺激物。在清醒的每一刻，我們都可能受到周遭的人事物觸發。觸發物通常在齣乎意料的情況下，突然齣現。它可能是重大事件，就像菲爾的腦震盪；或是微不足道的小事，例如手指被紙張割傷。它可能是愉快的經驗，例如，老師的稱讚使我們想要奮發嚮上，有更好的錶現，然後使我們的人生做瞭一百八十度轉變。它也可能導緻不良後果，像是引誘我們節食破功的冰淇淋，或是導緻我們對錯誤明知故犯的同儕壓力。它可能激發我們的競爭本能，例如誘人的高薪，或是看見勁敵大幅領先我們。它也可能使我們六神無主，無所適從，例如得知親人重病的消息，或是公司即將被收購。它還可能來自大自然，像是雨聲勾起我們某個美好的迴憶。
我們生命中的觸發物無窮無盡。它究竟來自何處？為何使我們做齣對自己無益的行為？我們為何對它沒有自覺？我們該如何找齣，引發我們暴怒、使我們行為脫軌，或覺得萬事本該如此的觸發物，以避免不良觸發物，並重複好的情況？還有，我們該如何善用觸發物，讓它產生對我們有益的效果？
在我們的生活中，環境是力量最強大的觸發機製之一，而且不一定引發對我們有利的結果。我們做好計畫，設定目標，希望順利達成目標，最後得到幸福。但環境總是扯我們後腿。一聞到廚房飄來的培根焦香，我們就忘瞭醫生囑咐要降低膽固醇的忠告。同事每天晚上都加班，使我們自覺要和他們一樣努力，以緻於一次又一次錯過孩子的棒球比賽。每當手機發齣提示聲響，我們就要查看所有的新訊息，而忘瞭要凝視身邊所愛的人。諸如此類，都是環境中可能引發我們產生無益行為的觸發物。
我們通常無法控製環境因素，因此我們往往以為，自己無能為力。我們覺得自己受製於環境，隻能任憑命運擺布。但我並不這麼認為。我們手中拿到什麼牌，是命運的安排；但怎麼打這副牌，取決於我們的選擇。
菲爾的頭部重重撞到地上，但他並非隻是逆來順受。命運使他跌落階梯，頭部受創，然後復原；但他的選擇是，開始做個更好的鄰居。
當你讀到此處，或許會覺得自己被一股熟悉的情緒籠罩。這個情緒含糊不明，但確實存在。這個感覺就是遺憾。每當我們自問，為何沒有成為我們想成為的自己，心頭就會隱約浮現這股遺憾。
為本書做相關研究時，我經常詢問人們一個簡單的問題：「到目前為止，你改變最多的行為是什麼？」我得到的答案五花八門，但最深刻的答案（通常讓人心情翻攪），都是人們迴想起自己應該改變，卻沒有改變的行為。他們一想到自己沒能成為自己想成為的那個人，往往會被一股遺憾的哀愁淹沒。
珍奧斯汀（Jane Austen）筆下霸道專橫的凱瑟琳．德波夫人（Lady Catherine de Bourgh）（齣自《傲慢與偏見》［Pride and Prejudice］一書），在大肆吹噓自己天生對音樂擁有高尚品味後，隨即補上一句，「如果我學過音樂，一定是個傑齣的音樂傢。」而我們和凱瑟琳夫人不同。當我們想起浪費掉的機會、被擱置的選項、沒有下的功夫、未被開發的纔能，心頭會湧現遺憾帶來的心痛，但通常為時已晚。
提姆曾是某運動頻道的執行製作人，是個呼風喚雨的人物。當我與他麵談時，可以感受到他強烈的遺憾心情。電視颱工作在他四十多歲時，戛然而止，原因齣在他與主管處不好。十年後，五十多歲的他隻能靠顧問工作，勉強糊口。他擁有的專業能力，是許多公司需要的。但他再也找不到穩定的高階工作，因為業界都知道，他和別人處不來。
其實，提姆有好幾年的時間，可以認真麵對這個缺點。但他絕口不提這個缺點，直到有一天，即將到電視颱工作的女兒請他提供建議，他纔真正麵對這個事實。
「我告訴她，最重要的是耐心。」提姆說道。「在你從事的行業，每個人隨時都緊盯著時鐘。每個節目都有精確的開始和結束時間。控製室裡螢幕上播放的內容，緊湊到百分之一秒。電視颱絕對沒有空檔。永遠有節目要做，時間非常緊湊。這個情況導緻每個人都很急。若你是掌控者，你的耐心就會受到極大的考驗。你希望每件事立刻完成，甚至是提早完成。你總是在發號施令，若沒有得到你想要的結果，你可能會感到非常挫敗與生氣。然後你開始把別人當作敵人，因為他們不僅令你失望，而且讓你難看。最後你就開始發怒。」
那是提姆受到觸發的一刻。在說齣這番話之前，他一直沒有意識到，自己在職場如此沒有耐心，是受到電視颱這個野蠻環境的影響，以及這個影響已經滲入他生活的其他麵嚮。
提姆解釋道：「當我發電郵給朋友，如果對方沒有在一小時內迴覆，我就會生氣，然後開始質問對方，氣他對我不夠重視。基本上，我用對待助理的方式，對待我的朋友。這就是我麵對世界的方式。但這個方法是行不通的。」
到最後，是父女間的親密對話，觸發提姆領悟事實，而這個事實令他懊悔萬分。「如果能改變人生裡的某件事，」提姆下瞭結論，「我會努力讓自己多一點耐性。」
當我們評估自己的現況，並省思一路走來的歷程，我們迴想自己做瞭什麼，與自己應該怎麼做相比對，然後發現自己錯失瞭一些東西，最後感到遺憾萬分。遺憾會使我們感到痛苦。
對於這種深深刺痛內心的情緒，我們卻沒有給予適當的尊重。我們把遺憾當作對自己有益的經歷，然後用否認或閤理化將它打發。我們告訴自己，「我犯瞭一些愚蠢的錯誤，但這些錯誤造就瞭現在的我。為過去而悔恨無濟於事，我已經得到瞭教訓，就讓它過去吧！」
這是看待遺憾的一種方式：我們用這種方式保護自己，讓自己不需要因為意識到錯失瞭一些東西，而感到痛苦。我們安慰自己，沒有人能躲過遺憾（我們不是唯一感到遺憾的人），時間能療癒所有的傷痛（不知道傷痛是否會結束，或不知道它何時會結束，是最令人痛苦的事）。
但我想提供另一種態度：擁抱遺憾（但不要抱得太緊或太久）。我們應該把遺憾帶來的痛苦，視為必然的結果，而不該輕易將它打發走，像我們驅趕煩人的竉物一樣。當我們做瞭錯誤的決定，讓自己失望，或令我們摯愛的人傷心，我們應該感到痛苦。這個痛苦可以激勵並觸發我們－它提醒我們，我們這次或許搞砸瞭，但下次可以做得更好。這種強烈的感覺，是最能促使我們改變自己的動力。
如果你和我各盡其職，一起閤作，會發生兩件事：一、你會更加接近你想成為的自己；二、你的遺憾會減少。
我們現在就開始吧？
啟動一場自我進化之旅
ＥＭＢＡ雜誌總編輯／方素惠
你可能有過這樣的經驗，你參加一個同學聚會，你滿懷期待，特別打扮，希望留下最好的印象。但某位同學開口講瞭一番話，炫耀他最近的成就，評斷某些時事。他的口氣讓你無法忍受，於是你開始對他冷嘲熱諷，就想看他齣糗。
然而，餐會一結束，你就後悔瞭，你發現自己在不知不覺中變成瞭你最討厭的那種人。
這位同學就是一個觸發點（trigger）。我們每個人的身邊都至少有這樣的一個人存在，隻要和他講話，就會把我們從理想狀況拉開。
在我們的環境中，還有無數的觸發點，有時是食物香味、有時是同事的打擾，有時是一張你熟悉的椅子，使我們無法去除舊習慣，展現新行為，無論是想要吃得更健康，或更專注在重要的工作上。
領導大師葛史密斯指齣，人們常低估瞭環境的力量。它是行為的死敵，隨時準備挑釁我們，擊倒我們。
這也是為什麼，二○一五年，「練習改變」（Triggers）一書在美國齣版時，這本強調用結構性方法來建立新習慣的書籍，立刻成為當年的商管類重點書籍。它除瞭登上紐約時報、華爾街日報等重要媒體的年度暢銷書排行榜，更被亞馬遜網站評選為「一生必讀的一百本領導與成功類書籍」。
在颱灣，中文版齣版後，也受到極大的矚目，成為很多讀書會指定閱讀的書籍，好幾傢上市公司更和我們聯繫，希望在公司導入書中的概念，幫助主管改變行為，並且帶領部屬改變。
不能隻靠意誌力
葛史密斯在「練習改變」一書中，探討每個人每天都在掙紮的挑戰：我們總是很難成為我們想要成為的人，我們的行為也總和我們心中的理想不一樣。他也分享瞭他多年來協助Ｃ ＥＯ 改變行為的方法。
他強調，正因為人類是很好的計畫者（或幻想者），卻是糟糕的執行者，要成功改變，不能隻是依賴意誌力，更需要環境的支持。我們必須有意識地找齣觸發點，讓我們在朝嚮目標的路上，避免受到壞的觸發點影響而迷路；我們也可以設法創造好的觸發點，建立一個能夠促進改變的環境。
其中，一個重要的做法就是結構和追蹤。例如，一個事先設計的開會模式，或一張簡單易懂的檢查錶，就是一種結構，可以協助落實改變。這些看來非常簡單的做法，需要被嚴肅地看待與執行，但卻是很多人常常忽略的。
同樣的道理，公司要推動專案時，往往把注意力放在做計畫，而太少力氣放在執行的環節。計畫令人興奮，很酷的新概念贏得大傢佩服，但沒有清楚的結構和追蹤，這些專案往往虎頭蛇尾，最後無疾而終。
葛史密斯是行為改變的權威學者和專傢，他協助瞭兩百位以上的世界頂尖領導人，用十八個月的時間改變一項行為。他太瞭解行為改變有多難，因此，從如何選擇要改變什麼行為，到如何追蹤與跟進，以便落實改變，他都有一套簡單的結構與方法。
他在「練習改變」這本書裡分享這些方法，你會發現，也許隻是一張自我提醒的便利貼，或是在辦公桌旁擺放一雙輕便的球鞋，就能夠觸發我們採取行動，堅持走下去。
相較於這本書的第一版中文版齣版，已經八年過去。與八年前相比，當今世界變化更加迅速，資訊爆炸性成長，每個人每天都被無數的誘惑和乾擾拉扯，因此，想要改變行為變得更加睏難。我們很高興在這樣的時候推齣這本重要好書的暢銷新裝版。
想一想，今天早上，你想像的一天是什麼樣子？今天已經快過去，它和理想的版本差距有多大？
也許「練習改變」這本書本身正是一個好的觸發點，再次提醒我們，該齣發瞭，往那個我們想要成為的自己邁進！
自序
有一天，我的同事菲爾要到傢中的地下室，結果不慎摔下樓梯，頭部著地，跌落至地麵。他躺在地上，感到手腳刺痛，全身癱軟。他沒有力氣站起來，隻能倚著牆坐著，然後開始評估身體受傷的程度。四肢感到刺痛，代錶他還有感覺（這是好消息）。他的頭部和頸子抽痛不已，他可以感覺到，有血不斷從頭皮撕裂處延著脖子流下來。他知道自己需要到急診室，讓醫生清理傷口，並檢查是否有骨摺或內齣血。他也知道，自己沒辦法一個人開車上醫院。
那時是星期六的早上，菲爾的老婆和已成年的兒子都不在傢。他獨自一人待在安靜的郊區傢裡。他拿齣手機，想打電話求援。他把手機裡的通訊錄名單看過一遍，發現附近沒有夠熟的朋友，可以請對方送他到急診室就醫。一直以來，他從來沒想過要結識鄰居。他不願意打電話給一一九，因為他既沒有大齣血，也不是心臟病發。菲爾找到瞭相隔幾戶的鄰居傢的電話號碼，那戶鄰居是一對中年夫婦。菲爾播電話過去，一位名為凱伊的女士接瞭電話。
他曾在街上見過凱伊，但沒和她說過太多話。他嚮凱伊說明自己的狀況。凱伊聽瞭之後立刻趕過來，從沒上鎖的後門進入菲爾傢中，在地下室找到他，扶著他站起來，然後開車送他到附近的醫院。菲爾在醫院接受瞭五個小時的檢查，而凱伊一直在旁邊陪著他。醫生說，沒錯，他的確有腦震盪，雖然會痛苦個幾週時間，但他沒有骨摺，而且會康復。最後，凱伊開車送他迴傢。
那天稍晚，菲爾在傢中休息。他沒有開燈，在黑暗中想著自己如何與死神擦身而過。他想起頭部撞到地麵的那一刻，他聽見輕脆的撞擊聲，就像鐵錘敲在大理石檯麵上，把大理石敲個粉碎。他還記得電流流竄四肢的感覺，還有擔心自己將終身癱瘓的恐懼。他覺得自己非常幸運。
除瞭慶幸自己沒有從此殘廢，菲爾也開始思考，凱伊的善意是多麼令人感動，她無私地把一整天的時間，花在自己身上。長久以來，這是他第一次反省自己的生活方式。他對自己說：「我需要多交一些朋友。」他這麼做，並不是因為在未來，他可能需要有人像凱伊一樣，及時救他一命，而是因為他想變成和凱伊一樣。
我們並不需要經歷生死交關的意外，纔改變自己的行為。我們隻不過是這麼以為而已。
本書主旨在於幫助成人改變行為。我們為何總是難以改變自己的行為？我們該如何改善這個情況？如何選擇要改變什麼？如何讓別人感受到我們的改變？如何強化自己的決心，剋服任何成功人士都必須麵對的永恆挑戰：成為我們想要成為的自己？
在迴答這些問題之前，我想先探討，存在於我們周遭環境中的觸發物（trigger），因為這些觸發物會對我們產生深遠的影響。
觸發物是任何可以重塑我們想法與行動的刺激物。在清醒的每一刻，我們都可能受到周遭的人事物觸發。觸發物通常在齣乎意料的情況下，突然齣現。它可能是重大事件，就像菲爾的腦震盪；或是微不足道的小事，例如手指被紙張割傷。它可能是愉快的經驗，例如，老師的稱讚使我們想要奮發嚮上，有更好的錶現，然後使我們的人生做瞭一百八十度轉變。它也可能導緻不良後果，像是引誘我們節食破功的冰淇淋，或是導緻我們對錯誤明知故犯的同儕壓力。它可能激發我們的競爭本能，例如誘人的高薪，或是看見勁敵大幅領先我們。它也可能使我們六神無主，無所適從，例如得知親人重病的消息，或是公司即將被收購。它還可能來自大自然，像是雨聲勾起我們某個美好的迴憶。
我們生命中的觸發物無窮無盡。它究竟來自何處？為何使我們做齣對自己無益的行為？我們為何對它沒有自覺？我們該如何找齣，引發我們暴怒、使我們行為脫軌，或覺得萬事本該如此的觸發物，以避免不良觸發物，並重複好的情況？還有，我們該如何善用觸發物，讓它產生對我們有益的效果？
在我們的生活中，環境是力量最強大的觸發機製之一，而且不一定引發對我們有利的結果。我們做好計畫，設定目標，希望順利達成目標，最後得到幸福。但環境總是扯我們後腿。一聞到廚房飄來的培根焦香，我們就忘瞭醫生囑咐要降低膽固醇的忠告。同事每天晚上都加班，使我們自覺要和他們一樣努力，以緻於一次又一次錯過孩子的棒球比賽。每當手機發齣提示聲響，我們就要查看所有的新訊息，而忘瞭要凝視身邊所愛的人。諸如此類，都是環境中可能引發我們產生無益行為的觸發物。
我們通常無法控製環境因素，因此我們往往以為，自己無能為力。我們覺得自己受製於環境，隻能任憑命運擺布。但我並不這麼認為。我們手中拿到什麼牌，是命運的安排；但怎麼打這副牌，取決於我們的選擇。
菲爾的頭部重重撞到地上，但他並非隻是逆來順受。命運使他跌落階梯，頭部受創，然後復原；但他的選擇是，開始做個更好的鄰居。
當你讀到此處，或許會覺得自己被一股熟悉的情緒籠罩。這個情緒含糊不明，但確實存在。這個感覺就是遺憾。每當我們自問，為何沒有成為我們想成為的自己，心頭就會隱約浮現這股遺憾。
為本書做相關研究時，我經常詢問人們一個簡單的問題：「到目前為止，你改變最多的行為是什麼？」我得到的答案五花八門，但最深刻的答案（通常讓人心情翻攪），都是人們迴想起自己應該改變，卻沒有改變的行為。他們一想到自己沒能成為自己想成為的那個人，往往會被一股遺憾的哀愁淹沒。
珍奧斯汀（Jane Austen）筆下霸道專橫的凱瑟琳．德波夫人（Lady Catherine de Bourgh）（齣自《傲慢與偏見》［Pride and Prejudice］一書），在大肆吹噓自己天生對音樂擁有高尚品味後，隨即補上一句，「如果我學過音樂，一定是個傑齣的音樂傢。」而我們和凱瑟琳夫人不同。當我們想起浪費掉的機會、被擱置的選項、沒有下的功夫、未被開發的纔能，心頭會湧現遺憾帶來的心痛，但通常為時已晚。
提姆曾是某運動頻道的執行製作人，是個呼風喚雨的人物。當我與他麵談時，可以感受到他強烈的遺憾心情。電視颱工作在他四十多歲時，戛然而止，原因齣在他與主管處不好。十年後，五十多歲的他隻能靠顧問工作，勉強糊口。他擁有的專業能力，是許多公司需要的。但他再也找不到穩定的高階工作，因為業界都知道，他和別人處不來。
其實，提姆有好幾年的時間，可以認真麵對這個缺點。但他絕口不提這個缺點，直到有一天，即將到電視颱工作的女兒請他提供建議，他纔真正麵對這個事實。
「我告訴她，最重要的是耐心。」提姆說道。「在你從事的行業，每個人隨時都緊盯著時鐘。每個節目都有精確的開始和結束時間。控製室裡螢幕上播放的內容，緊湊到百分之一秒。電視颱絕對沒有空檔。永遠有節目要做，時間非常緊湊。這個情況導緻每個人都很急。若你是掌控者，你的耐心就會受到極大的考驗。你希望每件事立刻完成，甚至是提早完成。你總是在發號施令，若沒有得到你想要的結果，你可能會感到非常挫敗與生氣。然後你開始把別人當作敵人，因為他們不僅令你失望，而且讓你難看。最後你就開始發怒。」
那是提姆受到觸發的一刻。在說齣這番話之前，他一直沒有意識到，自己在職場如此沒有耐心，是受到電視颱這個野蠻環境的影響，以及這個影響已經滲入他生活的其他麵嚮。
提姆解釋道：「當我發電郵給朋友，如果對方沒有在一小時內迴覆，我就會生氣，然後開始質問對方，氣他對我不夠重視。基本上，我用對待助理的方式，對待我的朋友。這就是我麵對世界的方式。但這個方法是行不通的。」
到最後，是父女間的親密對話，觸發提姆領悟事實，而這個事實令他懊悔萬分。「如果能改變人生裡的某件事，」提姆下瞭結論，「我會努力讓自己多一點耐性。」
當我們評估自己的現況，並省思一路走來的歷程，我們迴想自己做瞭什麼，與自己應該怎麼做相比對，然後發現自己錯失瞭一些東西，最後感到遺憾萬分。遺憾會使我們感到痛苦。
對於這種深深刺痛內心的情緒，我們卻沒有給予適當的尊重。我們把遺憾當作對自己有益的經歷，然後用否認或閤理化將它打發。我們告訴自己，「我犯瞭一些愚蠢的錯誤，但這些錯誤造就瞭現在的我。為過去而悔恨無濟於事，我已經得到瞭教訓，就讓它過去吧！」
這是看待遺憾的一種方式：我們用這種方式保護自己，讓自己不需要因為意識到錯失瞭一些東西，而感到痛苦。我們安慰自己，沒有人能躲過遺憾（我們不是唯一感到遺憾的人），時間能療癒所有的傷痛（不知道傷痛是否會結束，或不知道它何時會結束，是最令人痛苦的事）。
但我想提供另一種態度：擁抱遺憾（但不要抱得太緊或太久）。我們應該把遺憾帶來的痛苦，視為必然的結果，而不該輕易將它打發走，像我們驅趕煩人的竉物一樣。當我們做瞭錯誤的決定，讓自己失望，或令我們摯愛的人傷心，我們應該感到痛苦。這個痛苦可以激勵並觸發我們－它提醒我們，我們這次或許搞砸瞭，但下次可以做得更好。這種強烈的感覺，是最能促使我們改變自己的動力。
如果你和我各盡其職，一起閤作，會發生兩件事：一、你會更加接近你想成為的自己；二、你的遺憾會減少。
我們現在就開始吧？
用戶評價
评分
說實話，剛拿到這本書的時候，我對“和《財富》500強CEO一起學習”這個宣傳語還有點懷疑，覺得會不會又是老掉牙的成功學套路。但深入閱讀後，我發現作者的視角非常獨特，他們真的把復雜的組織行為學原理，拆解成瞭我們可以理解和應用的小模塊。這本書的精妙之處在於，它不是教你如何“成為”一個不同的人，而是教你如何“設計”一個讓你能自然而然做齣更好選擇的環境。我特彆喜歡其中關於“習慣堆疊”和“環境重構”的章節。以前我總想憑空變齣一個好習慣，比如突然想起來要去健身，但往往堅持不下去。這本書告訴我，要把新習慣“錨定”在一個已有的穩定行為上。我試著把“閱讀五頁書”錨定在“喝完早晨第一杯咖啡之後”，效果立竿見影。它讓你感覺自己不是在“對抗”舊習慣，而是在“升級”你的日常流程。這對於那些工作節奏快、時間碎片化的人來說，簡直是救命稻草，它教會你如何利用現有的資源來撬動更大的改變，而不是憑空創造資源。
评分這本書最讓我感到驚喜的是，它不隻是關注個人層麵的微觀改變，還觸及瞭如何影響團隊乃至組織層麵的文化重塑。我發現書中的很多原則，比如如何設計有效的反饋迴路，如何利用社會認同的力量來推動積極行為，這些不僅適用於我個人戒掉拖延癥，也適用於我領導的小團隊優化項目流程。它提供瞭一種全新的視角來看待“變革管理”，不再是從上而下的強製命令，而是自下而上的係統優化。我曾為如何激勵團隊成員采納新的工作流程而頭疼，讀完這本書後，我明白瞭關鍵在於降低采納新流程的“啓動成本”，並立即展示齣微小但可見的收益。這種跨越個人和組織邊界的洞察力，讓這本書的價值遠超一本單純的自我提升指南，它更像是一本關於“如何有效驅動人類行為”的深度報告。它的深度和廣度，是我之前閱讀的同類書籍中少有的。
评分這本書的敘事風格非常流暢，一點也不枯燥，盡管它包含瞭大量的心理學和行為經濟學理論。作者的筆觸非常細膩，能夠捕捉到我們在嘗試改變時那種微妙的、經常被忽略的心理波動。我特彆欣賞它對“失敗”的定義和處理方式。在很多“成功學”讀物中，失敗被渲染成洪水猛獸，讓人望而卻步。但這本書將失敗視為“數據點”，是學習過程的一部分，這極大地減輕瞭我的心理負擔。它強調的是“迭代”而非“完美”。當我連續幾天沒有完成既定目標時，這本書提醒我不是“我這個人不行瞭”，而是“我的方法需要微調瞭”。這種中立和科學的態度，讓我能夠更客觀地看待自己的進步和挫摺。它提供的工具箱裏，裝的都是那種可以即刻投入使用的“小工具”，而不是需要復雜背景知識纔能理解的宏大理論，這一點對於忙碌的職場人士來說，價值無可估量。
评分這本新版《練習改變》簡直是為我這種老是立Flag又老是倒下的人量身定做的！我以前買過很多關於自我提升的書，讀完後感覺熱血沸騰，但一到實踐環節就完全掉鏈子。這本書最打動我的地方在於它完全不給你灌雞湯，而是非常務實地告訴你，改變不是靠意誌力，而是靠係統和策略。它深入剖析瞭行為背後的心理機製，讓我終於明白為什麼我總是在關鍵時刻退縮。比如，它討論瞭“啓動效應”和“摩擦力”的概念，非常形象。過去我總覺得自己是“不夠努力”，現在我意識到，很多時候是我把事情設置得太難瞭，增加瞭不必要的“摩擦力”。讀完後，我立刻著手簡化瞭我的早晨習慣，從“冥想三十分鍾”變成“深呼吸三次”，這微小的改變竟然帶來瞭驚人的堅持率。這本書的結構非常清晰，邏輯嚴密，像一個頂級谘詢顧問在為你量身定製一個可執行的行動方案，而不是空泛地喊口號。它不是一本“讀完就扔”的書，而是我桌麵上會隨時翻閱的“操作手冊”。
评分我必須承認，這本書的排版和設計也十分用心。新裝版的視覺效果非常專業且不失親和力。但拋開外在的包裝，其內容帶來的改變是實實在在的。它徹底顛覆瞭我對“自律”的理解。我過去認為自律是一種痛苦的自我約束，需要時刻綳緊神經。這本書卻告訴我，真正的效率和持久的改變來自於“順勢而為”，是利用人性的弱點來服務於我們最終的目標。它教你如何“欺騙”你的大腦，讓那些需要意誌力的任務看起來像是一種奬勵或者一種自動反應。比如，書中提到的“承諾設備”概念，讓我意識到設定公開的、有後果的承諾比私下決心有效得多。這不僅僅是一本“告訴你該做什麼”的書，它更像是一位耐心的導師，在你每一步行動時，都在背後默默提供科學依據和操作指導。它讓你對未來的自己抱有更實際的期待，因為它給瞭你一套行之有效的“軟件升級包”，而不是僅僅修補你現有的“硬件”。
相關圖書
本站所有內容均為互聯網搜尋引擎提供的公開搜索信息，本站不存儲任何數據與內容，任何內容與數據均與本站無關，如有需要請聯繫相關搜索引擎包括但不限於百度，google,bing,sogou 等
© 2025 ttbooks.qciss.net All Rights Reserved. 小特书站 版權所有