導論 想改變行為，必須設計齣有效的誘因

Part1 正確的訊號，是促使人們行動的誘因
第1章 我們樂於用自我訊號傳達個人特質
第2章 挖掘消費者認同的社會訊號，打造購買誘因
第3章 拆解自我訊號與社會訊號，設計動人的誘因

Part2 錯誤的訊號，會造成誘因失效
第4章 數量取嚮 vs. 品質至上
第5章 鼓勵創新 vs. 迴避風險
第6章 長期目標 vs. 短期目標
第7章 團隊閤作 vs. 個人成功

Part3 誘因所引導的故事框架
第8章 錯誤的誘因，可能誘導負麵後果
第9章 「損失規避」誘因，訊號最強
第10章 錯失機會的恐懼，也能形成誘因
第11章 利社會誘因，或許可以發揮奇效
第12章 用4特質塑造齣獎項傳達的訊號

Part4 用誘因診斷問題
第13章 問題1 ：驗證美國學生的測驗結果變因
第14章 問題2 ：改變捐款者對捐款流嚮的感受
第15章 問題3 ：找齣真正有熱情的員工
第16章 問題4 ：專業操守與經濟利益的衝突

Part5 用誘因促進行為改變的動力
第17章 設計讓好習慣持續的誘因
第18章 設計能根除壞習慣的誘因
第19章 設計剋服短期滿足感的誘因
第20章 用誘因移除行為改變的障礙

Part6 實例分析1 ：設計「習俗革新」的誘因
第21章 與自然搏鬥 vs. 與生態共存
第22章 預防保險詐欺與道德風險
第23章 用誘因改變對英勇的定義
第24章 用誘因改變婚姻市場的價值觀

Part7 實例分析2 ：設計談判成交的誘因
第25章 錨定與調整
第26章 對比效應
第27章 訂價策略
第28章 互惠準則

結論 消除錯誤的混閤訊號，掌握正確的故事框架

 

導讀

想改變行為，必須設計齣有效的誘因

　　我兒子隆恩（Ron）長到可以真正和我們溝通的年紀時，我非常開心。就像其他孩子一樣，他也開始說謊。我們告訴他不應該說謊，好人和壞人的區別，就在於誠實。過沒多久，這堂道德課就給我自己惹麻煩。

　　7 月一個好天氣的日子，我帶他去迪士尼樂園，問題就從這裡開始。我們排隊買票，我看到告示闆上寫著：「3 歲以下：免費。3 歲及以上：117 美元」。等到我們付錢買票時，滿臉笑容的收銀員問我，隆恩年紀多大，我迴答，「接近3 歲。」嚴格來說，我沒有說謊：他是接近3 歲，不過不是「快要」3 歲，而是「剛過」3 歲；他的3 歲生日是兩個月前。我對著笑容滿麵的收銀員支付我自己的門票錢後，父子倆就開心地進園。

　　隆恩說，「爸爸，我覺得好亂。你以前告訴我隻有壞人纔說謊，可是你剛剛說謊！」我想用「照我的話做，別跟著我做」這一套圓過去，不過我不覺得有用。

　　在你批判我的道德標準之前，我要指齣，不是隻有我會用「無條件捨去法」計算子女年齡。根據Vacationkids.com 一篇標題為「你會為瞭傢庭假期摺扣而謊報子女年齡嗎？」的文章，這個問題在Google 的搜尋次數已經超過20 億次！ 我不是唯一的一個—這是Google 說的。
隆恩從我得到兩個相互矛盾的訊號：在麵對117 美元的誘因時，「我說的話」與「我做的事」構成衝突。簡單說，本書要談的就是如何避免這種混閤訊號：你說的是這樣，但是在誘因齣現之後，做的卻是那樣。

　　我重視的是，隆恩應該會怎麼下結論呢？隆恩聽到的訊息是什麼？
 
　　關鍵在於理解誘因會發送訊號。我們說的話和我們的誘因所發齣的訊號之間太常齣現衝突。你可以對每個人說你重視誠實。話容易說。但要取信於人，必須有代價高昂的行動做為支持，像是支付全額的門票錢。當你說的話和你提供的誘因一緻，訊號就可信，而且容易理解。

　　隻要理解訊號，就會知道如何設計更有效的誘因。例如， 迪士尼可以怎麼做，來減少謊報年齡的人數？一個簡單做法是要求遊客齣示文件，證明子女的年齡，像是齣生證明。那可能是個差勁的提議，因為去迪士尼是快樂的全傢齣遊活動，而不是接受監管。要求證明文件或許可以減少說謊的人數，卻也會製造許多騷動和負麵情緒。

　　在這裡暫停一下，想想有何解決辦法。

　　以下是一個根據訊號而建構齣來的解決方案：迪士尼可以要求孩子在你買票時，必須要齣現在現場，讓你不得不像我一樣麵對混閤訊號的兩難睏境：我要在自己的孩子麵前說謊？ 還是付117 美元？迪士尼甚至可以更進一步，請孩子自己報年齡，比方說問他們這個問題：「你過3 歲生日瞭嗎？」你當然可以明示小孩對收銀員說謊，但是我的老天，「欺騙是可以接受的行為」是強烈而代價高昂的訊號。

　　混閤訊號的例子

　　傳遞令人睏惑的混閤訊號，因而導緻意想不到的結果，這樣的誘因有很多例子。你會在後文中看到，即使大企業在設計誘因時也經常犯這類錯誤。

　　假設有位執行長告訴員工，團隊閤作有多麼重要，但是在設計誘因時，卻是依據個人的工作錶現來論功行賞，這麼做的結果很簡單：員工會無視執行長說的話，隻根據他們對誘因的解讀，努力追求個人最大的成就和金錢獲利。要避免這種混閤訊號，你可能會認為執行長根本不應該使用任何誘因。本書會檢視兩種觀點，探索建構最適誘因的中間地帶，讓誘因與意欲傳達的訊息一緻，避免混閤訊號。

　　以下舉幾個混閤訊號的例子：
　　• 鼓勵團隊閤作，但是根據個人績效建立誘因。
　　• 鼓勵長期目標，但是根據短期成就建立誘因。
　　• 鼓勵創新和冒險，但是懲罰失敗。
　　• 強調品質的重要，但是按數量計酬。

　　我的目標是告訴你怎麼成為誘因高手：懂得如何避免這些混閤訊號，同時設計齣簡單、有效又符閤道德的誘因。

　　控製故事的框架
　　請看圖3 從左到右的一係列小圖，你看到什麼？  

　　我曾在演講中問聽眾這個問題，聽到非常有創意又有趣的答案。有些是看圖說話，有什麼說什麼，像是「有個圓圈從左上方齣現，往中央移動，然後星星離開畫麵。」有些迴答比較有創意：「平庸打敗天纔」；「當月亮比當星星好」；「強者生存」；或是「球被拒絕瞭」。

　　聽眾賦予抽象形狀意義，以解讀這些圖像。在聽過第一個問題各種有趣味的答案之後，我又問聽眾，猜猜看接下來會發生什麼事。這一次，聽眾還是可以毫無睏難地填補空白：「別擔心，星星會迴來收復中央位」；「我們學會如何活在一個不公平的世界」；或是「圓圈被懲罰」。

　　這些迴答背後的心理學相當耐人尋味。我們的大腦會從眼中所見編故事，填補圖畫之間的空白；我們的大腦會創造敘事，甚至是公平和懲罰等道德價值，而不是隻看到物體的簡單圖像。對於影響我們人生的複雜事件，故事賦予它們意義，藉此幫助我們理解我們的經驗。故事有許多用途：幫助我們記憶、評估事件，並解讀世界。

　　因此，精通塑造故事的能力極為重要，而設計得恰如其分的誘因正能發揮那樣的作用。舉個例子：前可口可樂執行長道格拉斯．艾維斯特（Douglas Ivester）在1999 年接受巴西一傢報紙訪談，談及自動販賣機偵測氣溫的新科技時，帶到誘因的觀念。艾維斯特開玩笑道，這項新科技也可以用來為自動販賣機的飲料訂價。天氣熱，可樂的需求高，因此他主張氣溫升高時，汽水也要漲價。

　　經濟學基本原理：渴望升高，價格也應該升高。假設平時的價格是1 美元，那麼遇到大熱天時，自動販賣機應該跟著反應，把價格調高到1.5 美元，一如圖4。這種動態訂價法並不罕見，航空公司、旅館和許多其他產業都可以看到這種做法。

　　可是，當這種「氣溫訂價法」的話一傳開，顧客不開心瞭。媒體報導揪著這件事猛打，稱艾維斯特的訂價計畫是「剝削忠實顧客之渴的陰險謀算」。3

　　可口可樂沒有把故事講好。艾維斯特錯在開放故事任人解讀。他不應該隻討論這個構想的技術麵，還應該為故事建構框架。圖5 的圖畫就是另一個方法。

　　雖然這兩幅圖描述的是同樣的事實，卻傳達兩個截然不同的故事。以汽水在冷天氣打摺做為誘因，應該很難引起消費者的反彈。

　　可口可樂犯的錯，顯示齣控製故事的重要性，而誘因和誘因發齣的訊號，通常就是控製之道。我們會詳細討論，如何利用誘因塑造對你有利的故事。

　　塑造誘因

　　不隻是人類，所有動物都會對誘因有所反應。想想在坦尚尼亞獵斑馬的獅子；獅子必須保持位於下風處，纔能齣其不意地攻擊斑馬。如果從錯誤的方嚮接近，斑馬群會全部逃之夭夭，獅子和小獅子都要挨餓。獅子攻擊斑馬時也必須小心，因為斑馬的後踢可能相當強勁，讓獅子因此受傷或死亡。這種精心計算的獵食方法可以用誘因來解釋：獅子想要進食並餵養小獅，而且不想在這個過程中受傷。這不隻是食物問題：獅子的社會階級和在獅群的主宰地位也與此息息相關。例如，第一隻齣擊的獅子麵臨的危險較高，所以牠之後可得到某種社會地位做為獎勵。

　　儘管人類和獅子都會對誘因有反應，但是講到「塑造誘因」，雙方有一個很大的差異：獅子和其他動物會像人類一樣依據誘因而反應，但是不會為其他動物設計誘因。比方說，坦尚尼亞的獅子應該不會為遠在他方（比如說肯亞）的獅子設計獎勵。反觀人類卻不斷忙著建構誘因，而我們的生活是由其他人所設計的誘因所塑造。

　　如果你認為誘因的塑造無關緊要，最好再想想。二十世紀齣現瞭關於誘因塑造，最大的一場經濟實驗：共產主義。經濟學是共產主義的核心，因為它要決定的是，財富的創造和分享方式：個人創造財富，而所有創造齣來的財富都由政府擁有並分享。在這種經濟結構下，個人更努力工作、增加生產的誘因不是幫助自己或自己的傢庭，而是幫助公眾。事實證明，這種誘因結構的成效不彰。

　　以下這個有名的例子可以說明這種結構的失靈：1980 年代晚期，蘇聯瓦解不久之前，莫斯科有位官員前往倫敦考察麵包配給。他問經濟學傢保羅．西布萊特（Paul Seabright）， 「誰負責倫敦的麵包配給？」西布萊特答道，「沒有人。」4 麵包的分配需要投入許多心力，可是並非由一個位居核心的個人或組織來指揮，而是由個人誘因所推動。一個英國麵包師傅因為需要錢付房租和養傢，所以一大清早起來，進麵包店辛勤工作。農夫種麥、司機運送麵包到商店、店員賣麵包，也都是一樣的道理。這個團隊之所以能有效運作，是因為市場價格讓供應鏈裡的每個人都有努力的動機。莫斯科的麵包供給齣現問題，不是因為負責的人失職，而是製度誘因的失靈。

　　兩種誘因建構法

　　市場運作的重要工具是創造貨幣。（想像你要用一隻雞買這本書會是什麼情景！）貨幣讓生活變得更容易。但是，這本書要談的不是金錢，而是重要訊號的交互作用。

　　且讓我們在此退一步，思考兩種不同的誘因建構方法：一個單純著眼於直接經濟效應，讓有誘因獎勵下的行為更具吸引力：你付我錢做某件事，錢愈多，我就愈可能去做。另一個方法較為複雜，它聚焦於間接效應，其中又可以分為兩種：社會訊號（social signaling）和自我訊號（self-signaling）。

　　社會訊號訴諸的是，我們會顧慮別人可能對我們有什麼想法。我們想要別人對我們有某種觀點，可能是維持顏麵，或是真實反映我們核心價值和信念的形象。

　　自我訊號在概念上類似社會訊號，不過有一個基本的差異點：它代錶我們對自身行為所引申推論的顧慮。我們想要維持某種自我形象，比方說彰顯我們優秀、聰明、善良和公正的形象。每當我們的舉止與我們的身分認同相符，我們就會更正麵地看待自己。5

　　如果加上誘因，會發生什麼事？我們分別來看兩種方法如何作用。就拿以下的場景為例：在一個天寒地凍的12 月早晨， 你看到鄰居莎拉提著滿滿一大袋空罐往資源迴收中心走去。你觀察莎拉的行為，形成這樣的看法：「哇，莎拉真棒！她關心環境，願意犧牲時間，為環保齣一分力。」莎拉對他人發齣她具有社會意識的社會訊號。十之八九，她走這一趟資源迴收中心，也有正嚮自我訊號的作用；她大可以把罐子丟到垃圾筒， 但是她沒有，而是花時間和心力在寒鼕裡做迴收。她可能也對自己相當滿意。

　　現在，同樣的場景，隻不過有一項鼓勵迴收汽水罐的獎勵計畫：每迴收一個空罐，莎拉可以收到5 分錢。

　　你還會覺得莎拉很棒嗎？我第一天學經濟學就知道，錢多比少好，因此付錢給莎拉應該能讓她開心、而且有誘因做更多迴收。那有什麼錯？這個嘛，隨著財務報酬（經濟效應）的齣現，訊號和故事也會跟著誘因而改變。莎拉現在做的和你之前讚美她做的事一模一樣，隻不過她現在會得到幾塊錢的報酬。可是這樣一來，她現在在你眼中不是環保人士，而是小氣貪心的鄰居。換句話說，誘因改變瞭迴收傳達的社會訊號。

　　誘因的齣現所改變的可能不隻是社會訊號，或許還有莎拉對自己的感覺。她現在每次去迴收中心，感覺不再那麼好， 甚至會暗自懷疑，費這麼大工夫換幾塊錢是不是值得。換句話說，誘因也改變迴收傳達的自我訊號。

　　諸如此類的發現讓丹尼爾．品剋 （Daniel Pink）在他的《動機， 單純的力量》（Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us，繁中版由大塊文化齣版）一書裡宣告，「大部分人都相信，像金錢之類的獎勵是最好的激勵辦法，也就是紅蘿蔔和棍子理論。那是錯的。」6 我完全同意，過度簡化的方法是錯的：現金不一定是王牌。不過，這並不錶示誘因沒有作用。誘因設計的最高境界就是讓誘因發齣的訊號有用，而同時也能讓自我訊號和社會訊號往想要的方嚮強化。

　　適當使用誘因工具

　　想像你有一天早上起來，發現你的偶像寄來一封電子郵件—這就是我在2012 年的際遇，而我當下開心得不得瞭。那封電子郵件來自2005 年得到諾貝爾獎的重要經濟學傢湯瑪斯．謝林（Thomas Schelling）。他寫道：

　　我在讀你寫的誘因論文時，想起我六年前的親身經歷。1950 年11 月到1953 年9 月，我人在華盛頓， 一開始在白宮，後來在共同安全局局長辦公室。辦公室的士氣高昂；每個人都非常敬業、努力工作。

　　週五午後的會議經常會開到7 點，而這時主席會問大傢是否想要再撐一、兩個小時把會開完，還是等到週六上午再繼續。很多傢有幼兒的人會帶著歉意說，他們不能待得更晚，但是週六早上九點左右可以。每個人一定都會同意。於是，我們有無數個週六都在開內部會議。

　　1952 年的某一天，我們收到總統的行政命令，從此以後週六上班要給加班費。我認為其中應該也有加班必要性證明的相關程序規定，不過我從來不知道那是什麼手續，因為我再也沒參加過週六的會議， 就我所知，也沒有人再在週六開會。

　　我認為這件事可能牽涉兩種動機。一是我們對於工作都有強烈的動機和高度的熱情，因此一想到支薪加班，那股豪情就消失殆盡。二是我們不希望別人以為我們因為可以領加班費而渴望在週六工作。

　　關於誘因對行為的影響，謝林的故事有滿滿的洞見可以挖掘。本書寫作根據這樣的故事以及多年的嚴謹研究，正是要解開那些奧祕。不過，在我們開始之前，我們要問，究竟什麼是誘因（incentive）？簡單說，誘因是一種工具，用來激勵人們去做原本不會做的事。

　　誘因機製的相關討論，通常相當熱烈。學生齣勤、閱讀或考試拿高分應該得到獎勵嗎？我們應該發獎勵給多做迴收、捐血，或是在各方麵做個好公民的人嗎？企業應該利用誘因減少抽菸、鼓勵運動，或是讓員工普遍養成更好的習慣嗎？

　　有些人認為，給一個人誘因—阿巴拉卡達布拉！成效就會神奇地齣現。事情沒那麼簡單。雖然誘因確實能塑造行為， 卻不是神奇魔咒。誘因有時候會傳遞混閤訊號，結果適得其反。有人強烈反對誘因機製，視其為不道德，甚至應該受到指責。在他們看來，誘因就是邪惡企業手中的操縱工具，為瞭愚弄努力工作的人，讓他們去買不想要或不需要的東西。

　　我的觀點不同。誘因的本質無所謂好壞，而它道德與否， 取決於我們在使用時所選擇的方式。沒錯，誘因可以用來讓孩子沉迷於煙癮，但是也可以用於拯救生命。就像統計學和計量經濟學本質上沒有道德或不道德之分，純粹是有用的工具，誘因也是這樣。

　　在我們開始之前，我先聲明：正因為誘因可能具備強大的力量，我們不應該像尊奉不可質疑的主人那樣接受它們。如果單親傢長因為失業而失去子女的健康醫療保險，相較於子女的保險不受影響，再找一份工作的動力會更強烈。但是，這樣拚命找工作真的值得嗎？把子女的健康和幸福，變成一個人的誘因，這樣好嗎？我深信每個孩子無論來自何種背景、處於何種環境，都應該享有醫療保健體製的完整照護。對於找工作的傢長來說，免費的兒童醫療照顧或許不是好誘因，但是我認為， 這是對的做法。誘因的力量再怎麼強，都不應該是政策設計唯一的考量。

　　你即將在本書中讀到我的誘因研究，其中涵蓋各式各樣的主題，從增加網站點擊率到提升員工留任率，從肯亞馬賽部落女性割禮習俗的消除，到理解美國學生的數學能力或許不如我們想得那麼差，林林總總。你會看到，誘因以不同、有時是齣其不意的方式顯現其重要性。

　　經理人、父母、老師、情人，我們都是誘因賽局裡的棋子。理解賽局規則的人能占上風。本書的重要原理不隻滲透你的工作，也進入你的個人生活。你或許還會找到激勵你自己的祕密，最後實現你長期懷抱的個人目標，無論那是增加運動、休更多假，或是提升生產力。

　　本書絕對不是一句神奇魔咒。不過我在字裡行間寄望你在讀完本書後，能擁有建構高度有效誘因的必要工具，同時避免潛在的緻命錯誤。