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一本書，讓人交齣成果，而不是交齣藉口！
一本書，讓人言齣必行、看見真相、有話直說！
一本書，讓人從負責到當責，不隻把事情做完，還能做對、做好！

　　為什麼多年來，食品濫用塑化劑卻沒人發現？為什麼工安事件層齣不窮？為什麼不該發生的事情，卻一再發生？

　　人人都想問：「怎麼搞的？事情怎麼會變成這樣？」答案是──人們缺乏責任感、沒有盡到本分、沒有負起當責（Accountability）。

　　本書的兩位作者羅傑．康納斯（Roger Connors）與湯姆．史密斯（Tom Smith），是美國的當責訓練專傢；他們將「當責」的意義，由原本消極的「事後究責」，提升到積極且公開的「事前承擔責任」。真正的當責文化中，並非事後嚴厲地追問：「事情沒做成功，到底誰該負責？」而是在事前與工作進行中，積極且正麵地問：「誰來負責把事情做對、做好？」

　　究竟要怎麼做，纔能以正麵又閤理的方式，在組織裏（政府、企業或非營利組織等）創造當責文化，以得到期待中的成果？

　　本書作者們為世界各地的企業提供當責訓練超過二十年。他們的經驗顯示，「組織當責」是確保企業成功最重要的單一要素。因此，他們在本書中提齣「當責流程」的概念，這是一個係統化而明智的方法，包含兩個基本概念：

　　一、設定期望：如何針對自己所倚賴交齣成果的人們設定期望？如何和期望鏈中的每一個人建立正麵的當責關係？四個方法包括：形成期望、溝通期望、校準期望與檢視期望。

　　二、管理未達成的期望：許多成功的企業，能夠有技巧地管理未達成的期望。當人們無法交差時，透過「當責對話」管理未達成的期望，進而逆轉無法交齣成果的不幸。四個解決方法包括：激勵動機、提供訓練、創造當責與改變文化。

　　作者們設計一套正麵又閤理的方式、人人都能實踐的當責步驟，在組織裏落實當責式管理，讓人自動自發將「當責」設定成自己的核心價值，交齣符閤期待的成果、達成共同目標──這是任何一個組織的決勝關鍵。

　　本書以企業案例與實作法為主，自我評量與實況檢核為輔，運用書中的方法，為自己與他人創造當責、交齣成果，達成共同的目標。唯有把所有的問題都視為「因我而起」，纔能解決問題，為自己當責，也為他人當責，更為成果當責！

　　把事情做完，是負責；做對又做好，是當責！人人隨時自問：「我能多做什麼，把事情做對、做好？」就能創造勇於當責、樂於當責、善於當責的文化。

　　一本書，讓人不再麵對與期望産生落差的結果失望地問：「怎麼搞的？事情怎麼會變成這樣？」而是看著人們交齣符閤期望的成果，欣喜地問：「這麼美好的成果，究竟是怎麼發生的？」

本書榮耀

　　入選亞馬遜書店2009年最佳書籍之一，榮獲《紐約時報》《華爾街日報》《今日美國》與《齣版者周刊》領導類書籍第一名。

作者簡介

羅傑．康納斯（Roger Connors）、湯姆．史密斯（Tom Smith）

　　領導夥伴 （Partners In Leadership, Inc.）企管顧問公司的共同創辦人。該公司在世界各地提供當責訓練服務超過二十年，是當責領域的佼佼者。他們的七百多個客戶，遍布五十六個國傢，每年有數萬名學員接受這一套當責管理方法的訓練。他們的著作還有《勇於負責》（The Oz Principle，中譯本由經濟新潮社齣版）和《翡翠城之旅》（Journey to the Emerald City: Achieving a Competitive Edge by Creating a Culture of Accountability），都非常暢銷，受到讀者歡迎。本書網站：www.ozprinciple.com/

譯者簡介

江麗美

　　國立中山大學外文係畢，美國科羅拉多大學（Colorado University）新聞暨大眾傳播學院碩士。曾任美語中心教師、電視公司與報社記者及編譯等職。譯作包括《勇於負責》《邊際謀殺》《高績效教練》《領導的藝術》《A級人生》等書。

☆導讀
責任感最重要──國立政治大學校聘專任講座教授司徒達賢

☆推薦序
1.從負責到當責──當責管理顧問公司總經理、暢銷書《當責》與《賦權》作者張文隆
2.誰負責把事情做對、做好？──國立交通大學經營管理研究所教授楊韆
3.讓美好的事情發生：當責管理是企業運作的基本功──新加坡聯閤工程集團機構管理（威務威閤）事業處營運長王國隆
4.言齣必行、看見真相、有話直說──城邦媒體集團首席執行長何飛鵬

☆前言
當責的兩麵/當責流程/正麵又閤理的方法

☆第一章：外環：設定期望
流程的藝術/外環的三個通則/我怎麼會讓事情變成這樣？/當責關係/五個提問，瞭解當責關係/七個綫索，偵測不良的當責關係/無法讓人當責的五個主因/當責風格/當責實況檢查/外環/小結：正麵又閤理的方法

【案例】卡崔娜颶風的啓示──誰該為天災負責？/有責任卻不作為的自我檢討/相信人性本善，卻遭到背叛/咄咄逼人，扼殺忠誠度

☆第二章：形成期望
最佳期望/期望鏈/運用期望鏈的五個建議/形成期望/形成期望（FORM）檢查錶，測試你的主要期望/形成期望的「風格」/當責實況檢查/當責流程/小結：正麵又閤理的方法

【案例】防爆輪胎為什麼爆胎瞭？/很炫又新奇卻不實用的辦公大樓/你少給我找藉口/花五分鍾，溝通你的期望/改變優先順序

☆第三章：溝通期望
命令、控製、失敗/溝通期望時，最常犯下的七個錯誤/為何－何事－何時法則/讓「為何」具有強製性/六種方法，強製塑造「為何」/清楚說明「何事」/討論界限
/討論支援/確實說明「何時」/用自己的風格溝通「為何－何事－何時」/當責實況檢查/為何－何事－何時－再一次/小結：正麵又閤理的方法

【案例】交齣成果，而不是交齣藉口/先知道「為何」，再談「何事、何時」/聚焦「為何」，纔能瞄準目標/因為我的背受傷瞭，舉不起滿滿的洗衣籃/先討論，再執行/組織文化裏，竟然沒有「截止期限」四個字！

☆第四章：校準期望
完全校準錶示相應一緻/完全校準連鎖反應/偵測完全校準的綫索/搬動巨石/校準對話/校準會議/當責實況檢查/校準風格/心靈與頭腦/小結：正麵又閤理的方法/

【案例】不符期待的登山繩/降低工安事件的發生日數/請問您要選哪一套晚禮服？/移開那顆巨石，就不用罰桿/澆人冷水的執行長/我該滿足誰的期望？/我們也許太高估自己瞭/準時完成百分之百的計畫/不，這是可能的任務

☆第五章：檢視期望
檢視你預期見到的一切/讓人們準備好接受檢視/我是個追逐者嗎？/看視（LOOK）模型/正確的問題是……/信任，但是要證實/當責實況檢查/檢視風格/管理未達成的期望/小結：正麵又閤理的方法

【案例】檢視期望，重迴昔日榮光/韆鈞一發的阿波羅十三號/為自己當責，也為他人當責/火星軌道衛星消失之謎/閉嘴！打開你的耳朵

☆第六章：內環：管理未達成的期望
未達成期望的實況/「不對的人下車」，並非永遠都有道理/現實窗口/是否受到「幻想現實」影響的五個綫索/解決未達成的期望/當責對話/扼殺對話的六個殺手/當責實況檢查/內環運作的風格/內環/小結：正麵又閤理的方法

【案例】當師父發現愛徒的真麵目時/一心多用的駕駛員/罰球進球率太低的後果/委外購買、集中組裝的迷思/有做、做完、做好，卻沒做對！

☆第七章：激勵動機
如果動機是解決方案/隻有「手和腳」，卻沒有「心與腦」/尋找緣由/抓住心靈與頭腦/維持緣由的生命力/扼殺勤於溝通緣由的七個殺手/當責實況檢查/激勵的風格/動機驅動訓練/小結：正麵又閤理的方法

【案例】有誰注意到那位躺在醫院地闆上的太太？/說清楚「為何而做？」，而不是「做，就對瞭！」/「心靈與頭腦」也要帶來上班/媳婦熬成婆？彆開玩笑瞭！/全心全意、全神貫注/消化型潰瘍是成功者的勛章？/看到真相的技工/你，「加入」瞭嗎？/不僅可能發生，還必須成真/用心用腦，讓人更有熱情

☆第八章：提供訓練
如果訓練是解決方案/要有意識，維持覺察/瞭解我的知覺/訓練啓動器/訓練加速器/要求全心投入接受訓練/順暢的溝通/幫助人們應用意見迴饋/意見迴饋的十個技巧/讓他們看到「你要什麼？」/當責實況檢查/訓練風格/訓練建立責任感/小結：正麵又閤理的方法

【案例】大膽一點，設法改變現狀，然後想辦法成功/學習騎單車的能力階段/看很多次，做很多次，隻教一次/外部教練的監督/山頂洞人進化為數位新移民/從問題兒童到績效明星

☆第九章：創造當責
如果個人當責是解決方案/管理當責電流/三種當責態度：推諉卸責、斤斤計較、全心擁抱/當責詭論/當責實況檢查/運用當責的風格/當責文化/小結：正麵又閤理的方法

【案例】對女工來說，桶子實在太高瞭/我隻是個過客，而不是主人？/當我們站在一起/我不在場時，就不會有人當責/為我負責在做的事，承擔交齣成果的當責

☆第十章：改變文化
如果文化是解決方案/當責文化/組織誠信的三種核心價值/當責實況檢查/當責文化風格/內環/小結：正麵又閤理的方法

【案例】從少做少錯，到自願多做一點/把事情做完，卻沒有做好、做對/組織目標？讓我讀給你聽/威嚇還管用嗎？/受訓不足的機械工/每桌多賣一道前菜或甜點/即將停産的原廠藥與替代的學名藥/承認醫療過失的醫生

☆結論
當責語匯

☆工具索引
模型/自我評量/列錶/祕技

☆中文索引
當責語匯/組織/人名

第一章　外環：設定期望
我如何讓彆人交齣我想要的成果？

當事情齣瞭狀況，彆人無法交齣你想要的成果時，隻問：「怎麼搞的！事情怎麼會變成這樣？」通常沒有建設性。當然，瞭解什麼地方齣錯是很重要，但是這個問題通常會把責任完全歸咎於那些無法交差的人，以緻讓你幾乎看不到你自己可以做什麼來讓事情運作良好。

那就是為什麼當你覺得人們讓你失望時，你應該要考慮提齣一個比較好，比較有效的問題：「我怎麼會讓事情變成這樣？」
多齣來「我怎麼會讓」這幾個字，就會讓情況大不相同。

首先，加上「我」，就會把責任的重心，從彆人的錯、彆人沒做到的事，轉移到你自己可以做些什麼進而改善現狀。
「怎麼搞的！事情怎麼會變成這樣？」這個問句，會讓你淡齣畫麵，彷彿這個失誤與你無關。

一旦你負起失敗的完全責任，就會讓自己有力量透過彆人做得更多。你應用當責流程（accountability sequence）的外環步驟（outer ring）——形成、溝通、校準與檢視期望（詳見【當責管理模型1】）時的效益（或缺乏效益），都會嚴重影響到每一個工作者的整體成就。

事實上，過去幾年來，在我們遭遇的許多案例中，我們時常發現，設定期望的人就是讓彆人負起交差責任的人。隻要他們能夠比較有效地走過外環步驟，就可以避免失敗，幫助彆人把事情做對、做好。我們並不是說，造成失敗的人是他們，而是說，他們在和共事者形成期望、溝通期望、校準期望與檢視期望時，做得不夠好。

瞭解自己的當責關係
你和共事的人共享有意義的經驗，以及與他們建立工作關係時，就是在和人們形成「關係」。由於你具備讓人當責的經驗，你和每一個人都會形成一種獨特的關係，我們稱之為當責關係（accountability connection）。

這些關係是基於人們和你之間直接與間接的經驗，這些經驗可以是正麵，也可以是負麵的。你和他們之間的每一次當責對話，都會更深入原本正麵或負麵的關係。

如果有人覺得你對他們不公平，他們無疑會認為你們之間的當責關係是負麵的。如果他們認為你對他們很公平，而且很能支持他們，他們就比較能夠把你們之間視為正麵的關係。

這些經驗會隨著時間纍積，而在你運用當責流程的外環步驟，設定你對人們的期望時，大大影響到他們對你做這件事情的反應。直覺上，大多數人會知道當責關係是正麵或負麵的，但是，很少人會留意如何有效管理當責關係。

深入覺察你的當責關係，可以在你努力形成、溝通、校準與檢視你的期望時，造成很大不同。你和共事者的當責關係愈正麵，愈能成功地讓他們負起責任。受限於篇幅，因此我們在這張當責關係錶上隻列齣五行，但是你可以看你喜歡，要做多長都可以。

【我的當責關係錶】
寫下和你有當責關係的人名，也就是說，你必須靠他們交齣你想要的成果，纔能讓你完成一件事情。
1. ___________________________________________________
2. ___________________________________________________
3. ___________________________________________________
4. ___________________________________________________
5. ___________________________________________________

現在花點時間思考你和當責者之間的關係狀態。要做到這點，我們列齣五個問題，讓你可以去問問和你共事的人，幫助你判斷你和他們之間的關係是正麵或負麵。

【五個提問，瞭解自己的當責關係】
在你嚮當責者說明當責關係的概念之後，問問他們：
Q1：整體而言，你覺得我們的關係是好或不好？
Q2：如果我們的關係不好，以一分到十分（十分是最糟）來說，你會給它幾分？
Q3：我做瞭什麼，纔讓你覺得我們之間的當責關係不好？
Q4：你覺得它不好的頻率有多高——總是？有時？很少？
Q5：你能否建議一些方法，讓我可以改善彼此之間的當責關係？

開啓這類的對話讓你可以探索任何不良的當責關係。比較輕微不良的當責關係，例如：「我認為日常多一點禮貌，會讓人們對他們的工作感受好些」；還有很可能造成災難的當責關係，例如：「我怕被人排擠，所以齣瞭問題時，我不敢大聲說齣來……」。你在檢討自己和彆人的當責關係時，要考慮那些往往可以透露不良關係的綫索。

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從負責到當責：我還能做些什麼，把事情做對、做好？ 電子書 下載 mobi epub pdf txt 2024

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