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一本书，让人交出成果，而不是交出借口！
一本书，让人言出必行、看见真相、有话直说！
一本书，让人从负责到当责，不只把事情做完，还能做对、做好！

　　为什么多年来，食品滥用塑化剂却没人发现？为什么工安事件层出不穷？为什么不该发生的事情，却一再发生？

　　人人都想问：「怎么搞的？事情怎么会变成这样？」答案是──人们缺乏责任感、没有尽到本分、没有负起当责（Accountability）。

　　本书的两位作者罗杰．康纳斯（Roger Connors）与汤姆．史密斯（Tom Smith），是美国的当责训练专家；他们将「当责」的意义，由原本消极的「事后究责」，提升到积极且公开的「事前承担责任」。真正的当责文化中，并非事后严厉地追问：「事情没做成功，到底谁该负责？」而是在事前与工作进行中，积极且正面地问：「谁来负责把事情做对、做好？」

　　究竟要怎么做，才能以正面又合理的方式，在组织里（政府、企业或非营利组织等）创造当责文化，以得到期待中的成果？

　　本书作者们为世界各地的企业提供当责训练超过二十年。他们的经验显示，「组织当责」是确保企业成功最重要的单一要素。因此，他们在本书中提出「当责流程」的概念，这是一个系统化而明智的方法，包含两个基本概念：

　　一、设定期望：如何针对自己所倚赖交出成果的人们设定期望？如何和期望链中的每一个人建立正面的当责关系？四个方法包括：形成期望、沟通期望、校准期望与检视期望。

　　二、管理未达成的期望：许多成功的企业，能够有技巧地管理未达成的期望。当人们无法交差时，透过「当责对话」管理未达成的期望，进而逆转无法交出成果的不幸。四个解决方法包括：激励动机、提供训练、创造当责与改变文化。

　　作者们设计一套正面又合理的方式、人人都能实践的当责步骤，在组织里落实当责式管理，让人自动自发将「当责」设定成自己的核心价值，交出符合期待的成果、达成共同目标──这是任何一个组织的决胜关键。

　　本书以企业案例与实作法为主，自我评量与实况检核为辅，运用书中的方法，为自己与他人创造当责、交出成果，达成共同的目标。唯有把所有的问题都视为「因我而起」，才能解决问题，为自己当责，也为他人当责，更为成果当责！

　　把事情做完，是负责；做对又做好，是当责！人人随时自问：「我能多做什么，把事情做对、做好？」就能创造勇于当责、乐于当责、善于当责的文化。

　　一本书，让人不再面对与期望产生落差的结果失望地问：「怎么搞的？事情怎么会变成这样？」而是看着人们交出符合期望的成果，欣喜地问：「这么美好的成果，究竟是怎么发生的？」

本书荣耀

　　入选亚马逊书店2009年最佳书籍之一，荣获《纽约时报》《华尔街日报》《今日美国》与《出版者周刊》领导类书籍第一名。

作者简介

罗杰．康纳斯（Roger Connors）、汤姆．史密斯（Tom Smith）

　　领导伙伴 （Partners In Leadership, Inc.）企管顾问公司的共同创办人。该公司在世界各地提供当责训练服务超过二十年，是当责领域的佼佼者。他们的七百多个客户，遍布五十六个国家，每年有数万名学员接受这一套当责管理方法的训练。他们的着作还有《勇于负责》（The Oz Principle，中译本由经济新潮社出版）和《翡翠城之旅》（Journey to the Emerald City: Achieving a Competitive Edge by Creating a Culture of Accountability），都非常畅销，受到读者欢迎。本书网站：www.ozprinciple.com/

译者简介

江丽美

　　国立中山大学外文系毕，美国科罗拉多大学（Colorado University）新闻暨大众传播学院硕士。曾任美语中心教师、电视公司与报社记者及编译等职。译作包括《勇于负责》《边际谋杀》《高绩效教练》《领导的艺术》《A级人生》等书。

☆导读
责任感最重要──国立政治大学校聘专任讲座教授司徒达贤

☆推荐序
1.从负责到当责──当责管理顾问公司总经理、畅销书《当责》与《赋权》作者张文隆
2.谁负责把事情做对、做好？──国立交通大学经营管理研究所教授杨千
3.让美好的事情发生：当责管理是企业运作的基本功──新加坡联合工程集团机构管理（威务威合）事业处营运长王国隆
4.言出必行、看见真相、有话直说──城邦媒体集团首席执行长何飞鹏

☆前言
当责的两面/当责流程/正面又合理的方法

☆第一章：外环：设定期望
流程的艺术/外环的三个通则/我怎么会让事情变成这样？/当责关系/五个提问，了解当责关系/七个线索，侦测不良的当责关系/无法让人当责的五个主因/当责风格/当责实况检查/外环/小结：正面又合理的方法

【案例】卡崔娜飓风的启示──谁该为天灾负责？/有责任却不作为的自我检讨/相信人性本善，却遭到背叛/咄咄逼人，扼杀忠诚度

☆第二章：形成期望
最佳期望/期望链/运用期望链的五个建议/形成期望/形成期望（FORM）检查表，测试你的主要期望/形成期望的「风格」/当责实况检查/当责流程/小结：正面又合理的方法

【案例】防爆轮胎为什么爆胎了？/很炫又新奇却不实用的办公大楼/你少给我找借口/花五分钟，沟通你的期望/改变优先顺序

☆第三章：沟通期望
命令、控制、失败/沟通期望时，最常犯下的七个错误/为何－何事－何时法则/让「为何」具有强制性/六种方法，强制塑造「为何」/清楚说明「何事」/讨论界限
/讨论支援/确实说明「何时」/用自己的风格沟通「为何－何事－何时」/当责实况检查/为何－何事－何时－再一次/小结：正面又合理的方法

【案例】交出成果，而不是交出借口/先知道「为何」，再谈「何事、何时」/聚焦「为何」，才能瞄准目标/因为我的背受伤了，举不起满满的洗衣篮/先讨论，再执行/组织文化里，竟然没有「截止期限」四个字！

☆第四章：校准期望
完全校准表示相应一致/完全校准连锁反应/侦测完全校准的线索/搬动巨石/校准对话/校准会议/当责实况检查/校准风格/心灵与头脑/小结：正面又合理的方法/

【案例】不符期待的登山绳/降低工安事件的发生日数/请问您要选哪一套晚礼服？/移开那颗巨石，就不用罚桿/浇人冷水的执行长/我该满足谁的期望？/我们也许太高估自己了/准时完成百分之百的计画/不，这是可能的任务

☆第五章：检视期望
检视你预期见到的一切/让人们准备好接受检视/我是个追逐者吗？/看视（LOOK）模型/正确的问题是……/信任，但是要证实/当责实况检查/检视风格/管理未达成的期望/小结：正面又合理的方法

【案例】检视期望，重回昔日荣光/千钧一发的阿波罗十三号/为自己当责，也为他人当责/火星轨道卫星消失之谜/闭嘴！打开你的耳朵

☆第六章：内环：管理未达成的期望
未达成期望的实况/「不对的人下车」，并非永远都有道理/现实窗口/是否受到「幻想现实」影响的五个线索/解决未达成的期望/当责对话/扼杀对话的六个杀手/当责实况检查/内环运作的风格/内环/小结：正面又合理的方法

【案例】当师父发现爱徒的真面目时/一心多用的驾驶员/罚球进球率太低的后果/委外购买、集中组装的迷思/有做、做完、做好，却没做对！

☆第七章：激励动机
如果动机是解决方案/只有「手和脚」，却没有「心与脑」/寻找缘由/抓住心灵与头脑/维持缘由的生命力/扼杀勤于沟通缘由的七个杀手/当责实况检查/激励的风格/动机驱动训练/小结：正面又合理的方法

【案例】有谁注意到那位躺在医院地板上的太太？/说清楚「为何而做？」，而不是「做，就对了！」/「心灵与头脑」也要带来上班/媳妇熬成婆？别开玩笑了！/全心全意、全神贯注/消化型溃疡是成功者的勋章？/看到真相的技工/你，「加入」了吗？/不仅可能发生，还必须成真/用心用脑，让人更有热情

☆第八章：提供训练
如果训练是解决方案/要有意识，维持觉察/了解我的知觉/训练启动器/训练加速器/要求全心投入接受训练/顺畅的沟通/帮助人们应用意见回馈/意见回馈的十个技巧/让他们看到「你要什么？」/当责实况检查/训练风格/训练建立责任感/小结：正面又合理的方法

【案例】大胆一点，设法改变现状，然后想办法成功/学习骑单车的能力阶段/看很多次，做很多次，只教一次/外部教练的监督/山顶洞人进化为数位新移民/从问题儿童到绩效明星

☆第九章：创造当责
如果个人当责是解决方案/管理当责电流/三种当责态度：推诿卸责、斤斤计较、全心拥抱/当责诡论/当责实况检查/运用当责的风格/当责文化/小结：正面又合理的方法

【案例】对女工来说，桶子实在太高了/我只是个过客，而不是主人？/当我们站在一起/我不在场时，就不会有人当责/为我负责在做的事，承担交出成果的当责

☆第十章：改变文化
如果文化是解决方案/当责文化/组织诚信的三种核心价值/当责实况检查/当责文化风格/内环/小结：正面又合理的方法

【案例】从少做少错，到自愿多做一点/把事情做完，却没有做好、做对/组织目标？让我读给你听/威吓还管用吗？/受训不足的机械工/每桌多卖一道前菜或甜点/即将停产的原厂药与替代的学名药/承认医疗过失的医生

☆结论
当责语汇

☆工具索引
模型/自我评量/列表/祕技

☆中文索引
当责语汇/组织/人名

第一章　外环：设定期望
我如何让别人交出我想要的成果？

当事情出了状况，别人无法交出你想要的成果时，只问：「怎么搞的！事情怎么会变成这样？」通常没有建设性。当然，了解什么地方出错是很重要，但是这个问题通常会把责任完全归咎于那些无法交差的人，以致让你几乎看不到你自己可以做什么来让事情运作良好。

那就是为什么当你觉得人们让你失望时，你应该要考虑提出一个比较好，比较有效的问题：「我怎么会让事情变成这样？」
多出来「我怎么会让」这几个字，就会让情况大不相同。

首先，加上「我」，就会把责任的重心，从别人的错、别人没做到的事，转移到你自己可以做些什么进而改善现状。
「怎么搞的！事情怎么会变成这样？」这个问句，会让你淡出画面，彷彿这个失误与你无关。

一旦你负起失败的完全责任，就会让自己有力量透过别人做得更多。你应用当责流程（accountability sequence）的外环步骤（outer ring）——形成、沟通、校准与检视期望（详见【当责管理模型1】）时的效益（或缺乏效益），都会严重影响到每一个工作者的整体成就。

事实上，过去几年来，在我们遭遇的许多案例中，我们时常发现，设定期望的人就是让别人负起交差责任的人。只要他们能够比较有效地走过外环步骤，就可以避免失败，帮助别人把事情做对、做好。我们并不是说，造成失败的人是他们，而是说，他们在和共事者形成期望、沟通期望、校准期望与检视期望时，做得不够好。

了解自己的当责关系
你和共事的人共享有意义的经验，以及与他们建立工作关系时，就是在和人们形成「关系」。由于你具备让人当责的经验，你和每一个人都会形成一种独特的关系，我们称之为当责关系（accountability connection）。

这些关系是基于人们和你之间直接与间接的经验，这些经验可以是正面，也可以是负面的。你和他们之间的每一次当责对话，都会更深入原本正面或负面的关系。

如果有人觉得你对他们不公平，他们无疑会认为你们之间的当责关系是负面的。如果他们认为你对他们很公平，而且很能支持他们，他们就比较能够把你们之间视为正面的关系。

这些经验会随着时间累积，而在你运用当责流程的外环步骤，设定你对人们的期望时，大大影响到他们对你做这件事情的反应。直觉上，大多数人会知道当责关系是正面或负面的，但是，很少人会留意如何有效管理当责关系。

深入觉察你的当责关系，可以在你努力形成、沟通、校准与检视你的期望时，造成很大不同。你和共事者的当责关系愈正面，愈能成功地让他们负起责任。受限于篇幅，因此我们在这张当责关系表上只列出五行，但是你可以看你喜欢，要做多长都可以。

【我的当责关系表】
写下和你有当责关系的人名，也就是说，你必须靠他们交出你想要的成果，才能让你完成一件事情。
1. ___________________________________________________
2. ___________________________________________________
3. ___________________________________________________
4. ___________________________________________________
5. ___________________________________________________

现在花点时间思考你和当责者之间的关系状态。要做到这点，我们列出五个问题，让你可以去问问和你共事的人，帮助你判断你和他们之间的关系是正面或负面。

【五个提问，了解自己的当责关系】
在你向当责者说明当责关系的概念之后，问问他们：
Q1：整体而言，你觉得我们的关系是好或不好？
Q2：如果我们的关系不好，以一分到十分（十分是最糟）来说，你会给它几分？
Q3：我做了什么，才让你觉得我们之间的当责关系不好？
Q4：你觉得它不好的频率有多高——总是？有时？很少？
Q5：你能否建议一些方法，让我可以改善彼此之间的当责关系？

开启这类的对话让你可以探索任何不良的当责关系。比较轻微不良的当责关系，例如：「我认为日常多一点礼貌，会让人们对他们的工作感受好些」；还有很可能造成灾难的当责关系，例如：「我怕被人排挤，所以出了问题时，我不敢大声说出来……」。你在检讨自己和别人的当责关系时，要考虑那些往往可以透露不良关系的线索。

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