具体描述
一本书，让人交出成果，而不是交出借口！
一本书，让人言出必行、看见真相、有话直说！
一本书，让人从负责到当责，不只把事情做完，还能做对、做好！
为什么多年来，食品滥用塑化剂却没人发现？为什么工安事件层出不穷？为什么不该发生的事情，却一再发生？
人人都想问：「怎么搞的？事情怎么会变成这样？」答案是──人们缺乏责任感、没有尽到本分、没有负起当责（Accountability）。
本书的两位作者罗杰．康纳斯（Roger Connors）与汤姆．史密斯（Tom Smith），是美国的当责训练专家；他们将「当责」的意义，由原本消极的「事后究责」，提升到积极且公开的「事前承担责任」。真正的当责文化中，并非事后严厉地追问：「事情没做成功，到底谁该负责？」而是在事前与工作进行中，积极且正面地问：「谁来负责把事情做对、做好？」
究竟要怎么做，才能以正面又合理的方式，在组织里（政府、企业或非营利组织等）创造当责文化，以得到期待中的成果？
本书作者们为世界各地的企业提供当责训练超过二十年。他们的经验显示，「组织当责」是确保企业成功最重要的单一要素。因此，他们在本书中提出「当责流程」的概念，这是一个系统化而明智的方法，包含两个基本概念：
一、设定期望：如何针对自己所倚赖交出成果的人们设定期望？如何和期望链中的每一个人建立正面的当责关系？四个方法包括：形成期望、沟通期望、校准期望与检视期望。
二、管理未达成的期望：许多成功的企业，能够有技巧地管理未达成的期望。当人们无法交差时，透过「当责对话」管理未达成的期望，进而逆转无法交出成果的不幸。四个解决方法包括：激励动机、提供训练、创造当责与改变文化。
作者们设计一套正面又合理的方式、人人都能实践的当责步骤，在组织里落实当责式管理，让人自动自发将「当责」设定成自己的核心价值，交出符合期待的成果、达成共同目标──这是任何一个组织的决胜关键。
本书以企业案例与实作法为主，自我评量与实况检核为辅，运用书中的方法，为自己与他人创造当责、交出成果，达成共同的目标。唯有把所有的问题都视为「因我而起」，才能解决问题，为自己当责，也为他人当责，更为成果当责！
把事情做完，是负责；做对又做好，是当责！人人随时自问：「我能多做什么，把事情做对、做好？」就能创造勇于当责、乐于当责、善于当责的文化。
一本书，让人不再面对与期望产生落差的结果失望地问：「怎么搞的？事情怎么会变成这样？」而是看着人们交出符合期望的成果，欣喜地问：「这么美好的成果，究竟是怎么发生的？」
本书荣耀
入选亚马逊书店2009年最佳书籍之一，荣获《纽约时报》《华尔街日报》《今日美国》与《出版者周刊》领导类书籍第一名。
作者简介
罗杰．康纳斯（Roger Connors）、汤姆．史密斯（Tom Smith）
领导伙伴 （Partners In Leadership, Inc.）企管顾问公司的共同创办人。该公司在世界各地提供当责训练服务超过二十年，是当责领域的佼佼者。他们的七百多个客户，遍布五十六个国家，每年有数万名学员接受这一套当责管理方法的训练。他们的着作还有《勇于负责》（The Oz Principle，中译本由经济新潮社出版）和《翡翠城之旅》（Journey to the Emerald City: Achieving a Competitive Edge by Creating a Culture of Accountability），都非常畅销，受到读者欢迎。本书网站：www.ozprinciple.com/
译者简介
江丽美
国立中山大学外文系毕，美国科罗拉多大学（Colorado University）新闻暨大众传播学院硕士。曾任美语中心教师、电视公司与报社记者及编译等职。译作包括《勇于负责》《边际谋杀》《高绩效教练》《领导的艺术》《A级人生》等书。
著者信息
图书目录
☆导读
责任感最重要──国立政治大学校聘专任讲座教授司徒达贤
☆推荐序
1.从负责到当责──当责管理顾问公司总经理、畅销书《当责》与《赋权》作者张文隆
2.谁负责把事情做对、做好？──国立交通大学经营管理研究所教授杨千
3.让美好的事情发生：当责管理是企业运作的基本功──新加坡联合工程集团机构管理（威务威合）事业处营运长王国隆
4.言出必行、看见真相、有话直说──城邦媒体集团首席执行长何飞鹏
☆前言
当责的两面/当责流程/正面又合理的方法
☆第一章：外环：设定期望
流程的艺术/外环的三个通则/我怎么会让事情变成这样？/当责关系/五个提问，了解当责关系/七个线索，侦测不良的当责关系/无法让人当责的五个主因/当责风格/当责实况检查/外环/小结：正面又合理的方法
【案例】卡崔娜飓风的启示──谁该为天灾负责？/有责任却不作为的自我检讨/相信人性本善，却遭到背叛/咄咄逼人，扼杀忠诚度
☆第二章：形成期望
最佳期望/期望链/运用期望链的五个建议/形成期望/形成期望（FORM）检查表，测试你的主要期望/形成期望的「风格」/当责实况检查/当责流程/小结：正面又合理的方法
【案例】防爆轮胎为什么爆胎了？/很炫又新奇却不实用的办公大楼/你少给我找借口/花五分钟，沟通你的期望/改变优先顺序
☆第三章：沟通期望
命令、控制、失败/沟通期望时，最常犯下的七个错误/为何－何事－何时法则/让「为何」具有强制性/六种方法，强制塑造「为何」/清楚说明「何事」/讨论界限
/讨论支援/确实说明「何时」/用自己的风格沟通「为何－何事－何时」/当责实况检查/为何－何事－何时－再一次/小结：正面又合理的方法
【案例】交出成果，而不是交出借口/先知道「为何」，再谈「何事、何时」/聚焦「为何」，才能瞄准目标/因为我的背受伤了，举不起满满的洗衣篮/先讨论，再执行/组织文化里，竟然没有「截止期限」四个字！
☆第四章：校准期望
完全校准表示相应一致/完全校准连锁反应/侦测完全校准的线索/搬动巨石/校准对话/校准会议/当责实况检查/校准风格/心灵与头脑/小结：正面又合理的方法/
【案例】不符期待的登山绳/降低工安事件的发生日数/请问您要选哪一套晚礼服？/移开那颗巨石，就不用罚桿/浇人冷水的执行长/我该满足谁的期望？/我们也许太高估自己了/准时完成百分之百的计画/不，这是可能的任务
☆第五章：检视期望
检视你预期见到的一切/让人们准备好接受检视/我是个追逐者吗？/看视（LOOK）模型/正确的问题是……/信任，但是要证实/当责实况检查/检视风格/管理未达成的期望/小结：正面又合理的方法
【案例】检视期望，重回昔日荣光/千钧一发的阿波罗十三号/为自己当责，也为他人当责/火星轨道卫星消失之谜/闭嘴！打开你的耳朵
☆第六章：内环：管理未达成的期望
未达成期望的实况/「不对的人下车」，并非永远都有道理/现实窗口/是否受到「幻想现实」影响的五个线索/解决未达成的期望/当责对话/扼杀对话的六个杀手/当责实况检查/内环运作的风格/内环/小结：正面又合理的方法
【案例】当师父发现爱徒的真面目时/一心多用的驾驶员/罚球进球率太低的后果/委外购买、集中组装的迷思/有做、做完、做好，却没做对！
☆第七章：激励动机
如果动机是解决方案/只有「手和脚」，却没有「心与脑」/寻找缘由/抓住心灵与头脑/维持缘由的生命力/扼杀勤于沟通缘由的七个杀手/当责实况检查/激励的风格/动机驱动训练/小结：正面又合理的方法
【案例】有谁注意到那位躺在医院地板上的太太？/说清楚「为何而做？」，而不是「做，就对了！」/「心灵与头脑」也要带来上班/媳妇熬成婆？别开玩笑了！/全心全意、全神贯注/消化型溃疡是成功者的勋章？/看到真相的技工/你，「加入」了吗？/不仅可能发生，还必须成真/用心用脑，让人更有热情
☆第八章：提供训练
如果训练是解决方案/要有意识，维持觉察/了解我的知觉/训练启动器/训练加速器/要求全心投入接受训练/顺畅的沟通/帮助人们应用意见回馈/意见回馈的十个技巧/让他们看到「你要什么？」/当责实况检查/训练风格/训练建立责任感/小结：正面又合理的方法
【案例】大胆一点，设法改变现状，然后想办法成功/学习骑单车的能力阶段/看很多次，做很多次，只教一次/外部教练的监督/山顶洞人进化为数位新移民/从问题儿童到绩效明星
☆第九章：创造当责
如果个人当责是解决方案/管理当责电流/三种当责态度：推诿卸责、斤斤计较、全心拥抱/当责诡论/当责实况检查/运用当责的风格/当责文化/小结：正面又合理的方法
【案例】对女工来说，桶子实在太高了/我只是个过客，而不是主人？/当我们站在一起/我不在场时，就不会有人当责/为我负责在做的事，承担交出成果的当责
☆第十章：改变文化
如果文化是解决方案/当责文化/组织诚信的三种核心价值/当责实况检查/当责文化风格/内环/小结：正面又合理的方法
【案例】从少做少错，到自愿多做一点/把事情做完，却没有做好、做对/组织目标？让我读给你听/威吓还管用吗？/受训不足的机械工/每桌多卖一道前菜或甜点/即将停产的原厂药与替代的学名药/承认医疗过失的医生
☆结论
当责语汇
☆工具索引
模型/自我评量/列表/祕技
☆中文索引
当责语汇/组织/人名
图书序言
从负责到当责 文∕张文隆
我很高兴为《从负责到当责》繁体中文版写推荐序，这是一本好书。希望我们可以一起在华人世界里，为「当责式管理」（Management By Accountability）这个重大管理议题，共襄盛举、共同努力。
我在美国时，与二位作者罗杰‧康纳斯（Roger Connors）与汤姆‧史密斯（Tom Smith）曾经交谈并交换意见，也听过他们几次在美国培训与发展协会（American Society for Training & Development，以下简称ASTD）举办的讲座。
《从负责到当责》原文书出版于二○○九年第三季，当年第二季时，ASTD在美国华府地区召开大会，当时本书尚未出版上市，各方就已大幅报导，让许多人很期待。出版之后，在美国佳评如潮、畅销至今，还曾得过几个奖，可说实至名归。我希望繁体中文版也能叫好也叫座，让更多的华人企业与组织机构受益更多。
我认为，二位作者对美国企业与组织机构的贡献，在于他们把「当责」的意义，由原本消极的「事后追究责任」，提升到积极正面而公开的「事前承担责任」。
一般来说，在华人世界里，事后究责总是节外生枝、避重就轻，当事人总能推得一干二净；不过，在美国企业里，通常能找到那位确实难辞其咎的当责者。所以，谈起当责，许多人总有负面印象，甚至唯恐避之不及。
二十多年来，二位作者投入当责式管理，锲而不舍地从观念、架构、模式，到行为、文化、行动与成果，做出澄清与连结，赋予当责应有的正面意义与重要价值。
在某种意义上，让我想起来，他们有些像英特尔（Intel）的前执行长（CEO）安迪．葛洛夫（Andy Grove）。葛洛夫把Paranoid（中文常译为偏执狂）这个词，由原本带有负面表述的患得患失、怕东怕西、疑神疑鬼，转化为正面的领导力－－葛洛夫希望领导者能如临深渊、如履薄冰、战战兢兢、戒慎恐惧地经营事业。于是，他的名言：「Only the paranoid survive.」（这句话意译的真义是：「唯有戒慎恐惧者，才得以倖存。」）成了传世名言，让企业人避免骄纵偏激，时时保持警醒。
本书二位作者也有许多至理名言，比方说，他们提倡为了交出成果，每个人应该随时自问：「我还能多做些甚么？」（What else can I do?）；尤其，重点在于「else」这一字，可谓掷地有声。本书中，他们还有许多由经验与智慧所积累的金玉良言，请各位读者自行从书中深掘。
本书提供管理模式以帮助设定期望，然后让人们负起当责。第一至五章聚焦在设定期望的四个阶段－－形成期望、沟通期望、校准期望与检视期望；第六至十章协助人们管理「未达成的期望」，提供动机、训练、文化与当责四项解决方案。全书共有20个管理模型、12种自我评量表格，以及无数个实用图表、祕技、表述，以及提问与比较；更有意义的是，还有将近100则精彩的古今东西故事与企业实际案例。在在切中书中各段议题与时弊，发人省思，也令人难忘。
就二位作者合作出书的历史来看，《从负责到当责》一书自有其连贯性，它连结过去两人之前的着作－－《勇于负责》（The Oz Principle，中译本由经济新潮社出版）谈如何重建个人当责，另一本《翡翠城之旅》（暂译，原书名Journey to the Emerald）谈如何创造当责文化。有趣的是，这两本书的内容都源于一本着名的美国童话故事《绿野仙踪》（The Wizard of Oz）。让人看到这本童话书超过百年而不朽的精髓与人性光辉，也鼓励了企业人勇敢踏上征途，靠着自己主动愿意「多做一点、多扛一些、多走一段」的当责心念，才具有能耐、意志与眼界，努力回归现实、达成愿望。此外，本书第十章谈到的文化解决方案，在两位作者二○一一年第一季出版的另一本畅销书《改变文化、改变赛局》（暂译，原书名Change the Culture, Change the Game）有更多着墨。所以，他们在当责的思想、概念、行为、行动与文化上连成一气，嘉惠企业与组织机构，值得推介与赞赏。
我在华人世界推广当责的观念研讨与实际应用辅导，也有近二十年的经验；我发现，在经营管理层面，西方的经理人比较重视观念－－观念对了、通了，各方就会开发许多的应用工具；而东方的经理人则比较偏好直接应用工具，甚至有时还会觉得观念流于空谈。
本书两位作者的理念与我有颇多相通之处，但在应用上，却有很大的不同。例如，从负责到当责之后，我开展「从当责到授权」与「从授权到赋权」的辅导实务，釐清也重建了原本扑朔迷离的「角色与责任」世界，以当责式管理减少许多被艺术化的黑箱作业，进而强化图解与流程的技术化与方法论。
所以，在这里我也要内举不避亲地毛遂自荐我的两本着作－－《当责》与《赋权》（商周出版），也许正是补上「当责式管理」系列发展中缺失的一环吧？
「当责式管理」已为现代与未来领导者开启了一扇大门，提升执行力与领导力以执行任务、交出成果－－而不是交出报告、也不是交出理由或借口。当责的大门既开，就请读者诸君登堂入室、一窥堂奥。
现在，东西方的当责文化与文字在此合璧、一起发功。祝福各位领导者，日知其所无、月无忘其所能，阅读愉快、应用有成。
（本文作者为当责管理顾问公司总经理、畅销书《当责》与《赋权》作者）
《从负责到当责》推荐序
言出必行、看见真相、有话直说 文/何飞鹏
最近，塑化剂污染食品事件让台湾社会隐藏的妖魔纷纷现形，从塑化剂生产源头，到分销商，到食品大厂、中厂、小厂，再到卖场、零售商，全部卷入此一风暴。这个危害国民健康的重大毒害，让人惊唿：「原来，台湾社会也充斥着黑心厂商！」
令人气愤的是，这些黑心厂商纷纷用各种理由替自己圆谎，就连向黑心厂商进货的食品大厂居然也以「受害者」自居。因此，这段时间，台湾社会充斥着各种的「睁眼瞎话」、各种强辞夺理、各种不成理由的借口，让我们叹为观止。
看着高唿冤枉的食品大厂老板急于卸责、大喊无辜的企业厂商只想避责，让人失望地问：「怎么搞的？事情怎么会变成这样？」
从诿过他人的行为看来，我几乎可以确定，目前台湾社会的水准，从个人、企业到政府，距离「当责」（accountability）还有一大段距离。因为，这些人的行为举止完全没有「问题『因我而起』，我要担起一切后果」的想法，而这是「当责」的基本态度。
当责是一九九○年代之后，全球最热门的企业管理观念，大多数世界级公司都全力推动。在中国，「当责」译为「究责」，在香港译为「问责」，这两种译法都有更严苛的责任追究味道；台湾的管理界译为「当责」，口气缓和些，也较具有人性，但意义相同。
当责可以分为个人与组织两个层面来看──当责个人通常显得比较热心积极，不论发生天灾地变，一定会使命必达、完成组织赋予的任务，交出符合期望的成果。而且，当责个人不只做完分内的事，也会为了得到好的成果、好的绩效，主动多做一点、多走一步、多担一些。
当责个人不仅把事情「有做、做完」，还进一步「做对、做好」。当责个人绝对不问「这个问题我该怪谁？」而是自问：「我怎么会让事情变成这样？」当责个人也不会把「该做的事我都已经做了」当成借口，而是自问：「我能多做什么，才能把事情做对又做好、交出符合期望的成果？」
如果一个组织里没有当责文化，当责个人很容易显得形单影只、孤军奋斗。当责组织指的是能够在制度与文化层面，支援当责个人的组织。不但具有鼓励当责的文化，也具有维持当责的氛围。
《从负责到当责》的作者罗杰．康纳斯（Roger Connors）与汤姆．史密斯（Tom Smith），是美国知名的当责顾问，拥有超过二十年的经验。他们认为，当责文化是确保组织能否成功的关键要素。
作者指出，当责组织通常具备三项核心价值──贯彻执行（Follow Through），面对现实（Get Real）和勇于发声（Speak Up）。贯彻执行是指「言出必行」，面对现实则是「看见真相」，勇敢发声就是「有话直说」；在组织里随时强调这三种价值，不仅能让人当责，也能交出符合期望的成果。
阅读《从负责到当责》这本书时，也让我想到自己对于当责个人与当责组织的体会：
当责个人
我可以知道妳的名字吗？
有一次，从台北到吉隆坡的飞机上，因为是临时行程，来不及订到素食餐，所以在勉强用餐之后，我请来空服员，告诉她后天我会从吉隆坡回台北，可否请她帮我代订素食餐。
空服员和善地告诉我，她会转告地勤人员，请他们处理这件事情。
我有点不放心，再问她一次：「我确定可以在回程吃到素食的机上餐吗？」
她再一次回答：「我会转告地勤人员处理。」
我抬头望着她，以极为诚恳且认真地告诉她：「非常谢谢妳，我可以知道妳的名字吗？这样一来，当我回程班机上吃到可口的素食餐时，我才知道要感激谁！」
空服员愣了一下，迟疑地给我看了她的名牌，然后认真地告诉我：「何先生，你放心，我会追踪这件事，你一定可以在回程班机上享用素食餐。」
接着，她问我要吃那一种素食餐？要东方素、西方素，还是印度素？我因为没吃过印度素，所以挑了印度素。
果真，在我回台的班机上，吃到了印度素的机上餐，虽然印度素的口味我吃不惯，但毕竟我如愿吃到了素食餐。
我不是个挑剔的人，但是，这个经验让我再度亲身体验「个人当责」的意义。很明显地，空服员第一、二次的回答，她做到了「负责」，对我承诺她会转告地勤人员，但不能保证地勤作业是否会确实完成，也不需要为最后的结果负责任。
可是，当我以感谢她热忱而贴心的服务为理由，坚持追问她的名字时，她决定做出「当责」的承诺，为这件事的结果担负完全的责任，所以给了我一个十分肯定的答覆，让我对她所属的航空公司有了更完美的印象。
用餐之后的航程中，这位空服员与我有了更多的互动，也对我有更贴心的照顾，显然这一段对话，让她更加倍且仔细地服务我。
企业组织中充满了类似的情境，当客户问到了原本不是你所负责的事，你的回答不外以下三种：
一、「这不是我的事，你可以去找某部门的某人处理。」
二、「我会帮你转达给负责的人员，请他协助你处理。」
三、「你放心！我会转告相关人员，我会协助你完成这件事！」
第一种回答比较像公务员，用的是锯箭法（只锯箭竿不拔箭头，比喻治标不治本）；第二种回答最常见，是受过训练的负责工作者通常的答案。
可是，第三种回答，就是当责工作者的做法──为了言出必行，他们愿意多做一点、多走一段、多担一些；当他们为交出成果做出承诺时，心里这么想：「虽然这件事不归我负责，但我现在决定『拥有』（own）这件事，这件事就是我的事，我会确保这件事一定可以完成、交出成果！」
当责的工作者除了做自己分内的工作以外，还会为原本不属于自己责任范围的事情，额外多做一些，让所有的客户感受到员工与公司融为一体，贴心的态度、得体的应对，让客户也能得到满意的服务。
除了亲身体验到这位空服员以言出必行、说到做到的方式，充分展现个人当责之外，我对于当责组织也有些体会，尤其是政府组织。
事实上，不只企业推动当责，就连多国政府也争相推行：大陆、香港、日本、美国等，只有台湾政府置身事外。从二○一二年元旦起，台湾将正式展开规模最大的政府组织改造行动，中央政府的部会将由现有的三十七个单位精简为二十九个。这对长期效率不彰的台湾政府，当然是一个值得期待的行动，但是这个以「精简」、「合併」概念的变革，真的能让政府提升效率吗？
当责组织
人人多做一点，为结果承担全责
衡量一个组织是否有效率、是否能完成工作目标、工作者是否能承担责任，约略可以分成三种形态：卸责、负责与当责（详见【附图】）。
绩效不佳、管理不善的公司，通常是卸责组织；稍上轨道的公司，绩效尚可，通常是负责的组织；卓越的公司，绩效卓着，极可能是当责的公司。
若用前述三分法，观察台湾政府当责程度，台湾政府应是不折不扣的卸责组织，部分好的单位或许勉强符合负责的下限，但大多数的单位与公务员，推诿卸责、找理由、找借口的失职工作者，这从日常政务推动，经常出现离谱错误，抗震救灾常错过时效等经验来看，台湾政府大有改进空间。
所以，此次政府要推动组织改造，除了部会整併，更重要的是引进「当责」管理概念、制度，让每个公务员从工作观念、态度彻底改变。从当责个人、当责团队一直到当责组织，才有机会改变政府效能、效率，也才有机会改变人民对政府部门的不良印象。
或许有人会问，台湾政府如果是一个「卸责」组织，那应该先设法让其变成「负责」的组织，为何要一步跨越到「当责」，这样会有效率吗？
理由很简单，政府体系的任务与分工明确，如果每个单位、每个公务员都做好分内的事，要达到「负责」的水准并不难，问题是所有的政府单位都「人少事繁」，所以事情做不完、做不好、有错误是常态，一旦有错，也就不好「究责」，大事化小，小事化无，官官相护变成必然。长期下来，政府机关就变成有错就找理由、找借口，不用为错误与绩效不彰负责的「卸责」单位。
台湾政府不可能有预算，编制更多的人力，做好每一件事（企业界通常也以「五人事、三人做」的人力配置完成任务），所以最好的方法就是彻底改变工作态度，与组织运作逻辑，直接导入「当责」的制度。要求每一个单位、每一个公务员用成绩说话，为好的结果、好的绩效负责任，而不是「没功劳也有苦劳」。
如果台湾政府愿意师法企业界，引进「当责」制度，绝对有机会让台湾公务员体系的「酱缸」文化拨乱反正，也有可能让台湾的公务员找回一些尊严。
多年的管理经验让我深知当责个人、当责组织的重要性；因此，当我看到《从负责到当责》的两位作者，细心设计出一套落实当责的管理实务时，让我如获至宝。尤其是作者提到「许多伟大的组织都有一个特色，那就是他们善于管理『未达成的期望』」，更让我心有所感。因为，一个组织如果产生「未达成期望」的成果，轻则延迟交货、损害商誉，重则造成伤亡、导致惨剧。因此，唯有培养当责个人与建构当责组织，才能有效管理「未达成的期望」，让人交出符合期望的成果，达成组织的共同目标。
《从负责到当责》书中，有许多自我评量、图解模型、图表与案例故事，一边阅读、一边可以学习如何以正面又合理的方式，在组织里落实言出必行、看见真相、有话直说的当责文化；让人主动将「当责」设定成自己的核心价值，心甘情愿为自己、为别人、也为成果当责。
相信看完本书，你也能成为看见真相、为社会当责的「杨技正」（杨姓技正任职于行政院卫生署食品药物管理局，塑化剂污染食品事件由她主动揭发）！
本文作者为城邦媒体集团首席执行长
让美好的事情发生－－当责管理是企业运作的基本功 ★文∕王国隆
我的专业是服务业，可说是人力密集的行业。员工们多在医疗院所、高科技公司、交通运输业……等客户的现场，提供环境管理、仓管物流、收发传送……等后勤服务。因此，如何让每一位员工在现场为客户提供服务时，主动愿意把事情做对、做好，这是长久以来，我们积极经营的核心工作。
而今，所有产业都已成为服务业，「人」也变成每家公司最重要的资产。如何让每一位员工，都能有相同的价值观，以及主动愿意把事情做对、做好的工作态度，相信这是所有企业领导者每日追求的最大期盼。
当我读过《从负责到当责》这本书之后，发现这个期盼是不仅可以做到，而且，并不困难！只要能让人发自内心愿意主动当责，美好的事情就这样发生了！而且，要拥有这般美好的当责，不需要惊世骇俗的口号，只需要正面又合理的方法，就能达到全部都来自「务实的基本能力」所产生的巨大实质能量。
我一口气读完这本书，内容非常浅显易懂，让我产生许多共鸣；不时将书中内容与现实工作中的情境彼此连结、互相印证。同时，我也学习到结构更完整的当责式管理基本原则与实务应用，我觉得获益匪浅。
此外，我相当认同作者贯穿全书的重点－－启动「善的循环」，以大家都能做到的方式，让彼此都能维持在水平线上，让自己当责、让别人当责－－这或许就是作者所指的正面又合理的方式（The positive and principled way）。
至于如何启动「善的循环」，作者在书中不断阐述「以正面又合理的方式」，激发人们发自内心愿意自动自发当责，这也是唯一的方法。而且，当今的时代，威权式管理根本已经行不通，因为，它仅能动得了员工的「手和脚」，让人把事情有做、做完而已，却得不到员工的「心灵与头脑」，也就是让人主动愿意当责，把事情做对、做好。
书中提到正面积极的案例不胜枚举，以情境与对话说明什么是当责。比方说，人们并非不想负责任，而是方法与诀窍不一致；或是共同创造拥有感（ownership）,而不是停留在追逐者（检视者）与被追逐者（被检视者）的关系；以及转变态度，从事后的负面结果究责或找借口，转化为在事前与事情进行中以正向积极的态度当责。
我发现，本书中说明当责式管理的实务层面，作者引述的英文单字，几乎都是动词，而不是名词。强烈传达作者们希望带给读者的是提升日常行为的实作法，而不是只有增加知识！比方说，书中提及「形成期望」的「形成检查表」，缩写为动词的FORM，是由可建构的（Framable）、可达成的（Obtainable）、可复述的（Repeatable）与可测量的（Measurable）构成。「检视期望」的「看视模型」缩写为LOOK，由倾听（Listen）、观察（Observe）、具体化（Objectify）与了解（Know）四个动词组成。而组织诚信三个核心价值－－贯彻执行（follow through）、面对现实（get real）、勇于发声（speak up）也是动词。
作者在每一个章节提出许多实作法，让大家都能做到。务求不同工作风格或头衔职位的读者，只要按部就班、了解自己，开始练习并持续应用书中的步骤，就能在不知不觉中让自己当责，也能进一步具备让人主动愿意当责的能力。
以管理流程的角度阅读本书，整个分析、规画、执行与控制的循环，很清晰地呈现在本书「外环」及「内环」的结构。只要能让人愿意当责，美好的事情就这样发生了！想要拥有这个美好的当责，只需要以正面积极、合情合理的方法就能达到－－不需要惊世骇俗的口号，而是全都来自于「回归基本」所产生的巨大实质能量。
在本书每一个章节不断出现的当责式管理的工具与个案，非常浅显且有结构，让我看过了之后跃跃欲试、马上想用。这些结构化的工具包含－－图解模型、自我评量、检视清单、祕技与实况检查。逐步使用这些工具，就能从自我分析开始，一路迈向团队成员的当责养成。此外，每个案例的标题与每章最后的归纳整理，如同船锚，随时让我可以聚焦，非常实用！
只要你愿意开始实践书中的实作法并且持之以恆，人人发自内心主动负起当责的日子，相信也会很快地来临！
本文作者为新加坡联合工程集团机构管理（威务威合）事业处营运长
图书试读
我如何让别人交出我想要的成果？
当事情出了状况，别人无法交出你想要的成果时，只问：「怎么搞的！事情怎么会变成这样？」通常没有建设性。当然，了解什么地方出错是很重要，但是这个问题通常会把责任完全归咎于那些无法交差的人，以致让你几乎看不到你自己可以做什么来让事情运作良好。
那就是为什么当你觉得人们让你失望时，你应该要考虑提出一个比较好，比较有效的问题：「我怎么会让事情变成这样？」
多出来「我怎么会让」这几个字，就会让情况大不相同。
首先，加上「我」，就会把责任的重心，从别人的错、别人没做到的事，转移到你自己可以做些什么进而改善现状。
「怎么搞的！事情怎么会变成这样？」这个问句，会让你淡出画面，彷彿这个失误与你无关。
一旦你负起失败的完全责任，就会让自己有力量透过别人做得更多。你应用当责流程（accountability sequence）的外环步骤（outer ring）——形成、沟通、校准与检视期望（详见【当责管理模型1】）时的效益（或缺乏效益），都会严重影响到每一个工作者的整体成就。
事实上，过去几年来，在我们遭遇的许多案例中，我们时常发现，设定期望的人就是让别人负起交差责任的人。只要他们能够比较有效地走过外环步骤，就可以避免失败，帮助别人把事情做对、做好。我们并不是说，造成失败的人是他们，而是说，他们在和共事者形成期望、沟通期望、校准期望与检视期望时，做得不够好。
了解自己的当责关系
你和共事的人共享有意义的经验，以及与他们建立工作关系时，就是在和人们形成「关系」。由于你具备让人当责的经验，你和每一个人都会形成一种独特的关系，我们称之为当责关系（accountability connection）。
这些关系是基于人们和你之间直接与间接的经验，这些经验可以是正面，也可以是负面的。你和他们之间的每一次当责对话，都会更深入原本正面或负面的关系。
如果有人觉得你对他们不公平，他们无疑会认为你们之间的当责关系是负面的。如果他们认为你对他们很公平，而且很能支持他们，他们就比较能够把你们之间视为正面的关系。
这些经验会随着时间累积，而在你运用当责流程的外环步骤，设定你对人们的期望时，大大影响到他们对你做这件事情的反应。直觉上，大多数人会知道当责关系是正面或负面的，但是，很少人会留意如何有效管理当责关系。
深入觉察你的当责关系，可以在你努力形成、沟通、校准与检视你的期望时，造成很大不同。你和共事者的当责关系愈正面，愈能成功地让他们负起责任。受限于篇幅，因此我们在这张当责关系表上只列出五行，但是你可以看你喜欢，要做多长都可以。
【我的当责关系表】
写下和你有当责关系的人名，也就是说，你必须靠他们交出你想要的成果，才能让你完成一件事情。
1. ___________________________________________________
2. ___________________________________________________
3. ___________________________________________________
4. ___________________________________________________
5. ___________________________________________________
现在花点时间思考你和当责者之间的关系状态。要做到这点，我们列出五个问题，让你可以去问问和你共事的人，帮助你判断你和他们之间的关系是正面或负面。
【五个提问，了解自己的当责关系】
在你向当责者说明当责关系的概念之后，问问他们：
Q1：整体而言，你觉得我们的关系是好或不好？
Q2：如果我们的关系不好，以一分到十分（十分是最糟）来说，你会给它几分？
Q3：我做了什么，才让你觉得我们之间的当责关系不好？
Q4：你觉得它不好的频率有多高——总是？有时？很少？
Q5：你能否建议一些方法，让我可以改善彼此之间的当责关系？
开启这类的对话让你可以探索任何不良的当责关系。比较轻微不良的当责关系，例如：「我认为日常多一点礼貌，会让人们对他们的工作感受好些」；还有很可能造成灾难的当责关系，例如：「我怕被人排挤，所以出了问题时，我不敢大声说出来……」。你在检讨自己和别人的当责关系时，要考虑那些往往可以透露不良关系的线索。
用户评价
最近幾年，感覺整個社會的步調越來越快，壓力也越來越大，尤其是在職場上，常常感到一種疲憊，一種被推著走的無力感。明明有在做事，努力在工作，但有時候回頭看看，總覺得成果不如預期，或者說，沒有達到自己心裡設想的「完美」。所以，當我看到《從負責到當責：我還能做些什麼，把事情做對、做好？》這本書的時候，眼睛真的為之一亮。這名字太貼切了，完全說出了我內心的聲音。 「負責」這個詞，聽起來好像很基本，也很理所當然，但實際上，有多少人只是在「盡力就好」的狀態？交辦了，就做了，但有沒有去想過，這件事的意義是什麼？它對整個團隊、對整個公司、對整個專案的影響是什麼？「當責」則更進一步，它是一種主動的投入，一種對結果的全然承擔。你不會把失敗歸咎於外在因素，而是會去分析問題的根源，並且積極尋找解決之道。我常常在想，為什麼有些人的工作總能做得格外出色，不僅是技術層面，更是那份責任感和使命感，讓他們散發出不一樣的光芒。 而「我還能做些什麼，把事情做對、做好？」這句話，更是書名裡最吸引我的地方。它充滿了探索的空間，而不是停留在原地。當我們遇到瓶頸，感到無助的時候，最容易進入一種「沒辦法了」的思維。但這本書似乎在告訴我們，其實總有辦法，總有其他的路徑，總有可以學習和改進的地方。它鼓勵我們跳出固有的框架，去思考更深層次的問題，去發掘更有效的解決方案。這不單單是對於工作，我相信對於生活中的各種挑戰，同樣適用。 想像一下，當你不再只是被動地接收任務，而是帶著「當責」的心態去面對，你會如何看待每一個細節？你會如何去規劃你的步驟？你會如何去與人協作？你會如何去預判可能出現的風險？這種轉變，絕對會帶來質的飛躍。這本書應該就是提供了一個這樣轉型的藍圖，一個讓我們能夠從「差不多就好」的心態，進化到「追求卓越」的境界。我非常期待它能帶給我實際的啟發，讓我能夠在每天的工作和生活中，都充滿能量，不斷進步。
评分看到《從負責到當責：我還能做些什麼，把事情做對、做好？》這個書名，我的腦袋裡立刻閃過了好多畫面。尤其是在辦公室裡，常常會看到一些同事，事情交代給他，他會做，但總感覺少了點什麼，那種對事情的投入感，對結果的期待感，好像就不是那麼強烈。久而久之，就算完成了，也會覺得「差不多就好了」。但是，這本書的書名，卻直接點出了「當責」這個關鍵字，而且還加上了「我還能做些什麼」，這就讓事情變得很有意思了。 「負責」聽起來好像只是盡力而為，把交辦的事情辦妥。但「當責」則是一種更深層次的投入，一種對事情的全然擁有。它不僅僅是完成，更是要確保事情能夠「做對」，並且「做好」。這種心態上的差異，真的會影響到工作的品質和個人的成長。我曾經遇過一些主管，他們不僅僅是指派工作，更會帶著團隊一起思考，一起解決問題，那種感覺，就是真正的「當責」。你會覺得，這件事情是大家的事情，大家都要一起努力把它做到最好。 而「我還能做些什麼，把事情做對、做好？」這句話，我覺得是這本書最吸引人的地方。它沒有停留在抱怨或推卸，而是不斷地向內探索，向外尋求。當我們遇到瓶頸，或者事情沒有照著預期發展的時候，我們很容易陷入一種無力感。但這句話，就像是給了我們一個積極的出口，告訴我們，即使情況不理想，我們也還有空間去思考，去嘗試，去尋找更好的解決方案。這是一種賦權，一種讓我們相信自己有能力去改變現狀的力量。 我一直覺得，很多時候，我們不是能力不足，而是思維模式出了問題。這本書，或許就是提供了一個全新的思維框架，一個讓我們能夠從「被動接受」轉向「主動創造」的指引。它可能不是簡單的技巧，而是一種心態的養成，一種習慣的培養。我非常期待它能帶給我一些實際的啟發，讓我在面對工作和生活的挑戰時，能夠更有方向，更有信心，更能把事情做得對、做得好。那種從「任務完成」到「結果卓越」的轉變，絕對是值得追求的。
评分這本書名《從負責到當責：我還能做些什麼，把事情做對、做好？》，一看到就感覺好像照到自己心坎裡了。這幾年，尤其是在工作場合，常常會遇到一些讓人覺得「為什麼事情會變成這樣？」的情況，然後就開始陷入一種無奈和焦慮。明明每天都在忙碌，但是回過頭來，卻發現很多事情並沒有真正地「到位」，或者說，總是留有遺憾，總覺得可以做得更好。這時候，就會不斷地問自己，是不是我哪裡做得不夠好？是不是還有更好的方法？ 「負責」這個詞，聽起來好像是很基本的職業道德，但實際上，它的內涵可以有很多層次。有時候，我們可能只是在履行義務，完成了交辦的任務，就算數了。但「當責」則是一種更深層次的承諾，它不僅是完成任務，更是對任務的品質、對最終的結果負起全責，並且會主動地去思考和行動，確保事情能夠朝著正確的方向發展，甚至在出現問題時，能夠主動承擔，而不是推卸責任。這種心態上的轉變，我覺得對個人成長和團隊合作都有著極大的影響。 「我還能做些什麼，把事情做對、做好？」這句話，更是點出了這本書的精髓。它充滿了探索的意味，鼓勵我們不斷地超越現有的認知和能力。當我們遇到瓶頸時，最容易陷入的思維是「沒辦法了」，或者「這就是極限了」。但是，這句話提醒我們，其實總有其他的可能性，總有未被發掘的方法，總有可以優化和改進的空間。這是一種非常積極和賦權的思維，它能讓我們從被動的受害者，轉變為主動的創造者。 我常常觀察那些在職場上表現出色的人，他們身上總有一種光芒，一種對工作的熱情和對結果的執著。他們不僅僅是完成任務，更是將自己的心力投入進去，去打磨，去優化，去追求卓越。這本書，我覺得可能就是提供了一個這樣的框架，一個讓我們能夠學習如何培養這種「當責」精神，並且掌握具體的方法，去實踐「把事情做對、做好」的目標。我對它充滿期待，希望能夠從中獲得實際的指引，讓我在面對生活中的挑戰時，能夠更加從容和有力量。
评分《從負責到當責：我還能做些什麼，把事情做對、做好？》這個書名，就像是一聲呼喚，觸動了我心底最深處的渴望。尤其是在職場上，常常會遇到那種「照表操課」的任務，執行起來沒問題，但總覺得少了點什麼，那種對事情的熱情，對結果的追求，好像被壓抑了。然後，就會開始反思，是不是自己還能做得更多，做得更好？ 「負責」這個詞，聽起來很沉重，也很基礎。我們都明白，該做的就一定要做，不能推卸。但是，「當責」這個詞，卻多了一份主動和熱情。它不僅僅是完成任務，更是將事情視為自己的事業，去用心經營，去打磨，去追求那份「對」和「好」。這種心態上的轉變，我相信會帶來巨大的不同。它會讓你更主動地去思考，更積極地去行動，更願意去承擔。 「我還能做些什麼，把事情做對、做好？」這句話，更是充滿了探索和成長的空間。它不是停留在現狀，而是不斷地向內挖掘，向外尋求。當我們遇到困難，或者事情沒有達到預期的時候，這句話就像是一盞明燈，指引我們去尋找新的方法，去拓展新的思路。它鼓勵我們不要輕易放棄，而是要不斷地尋找突破的可能性。 我一直相信，真正的能力，不僅體現在完成任務，更體現在如何將任務做得盡善盡美。這本書，或許就是提供了一個這樣轉型的路徑，一個讓我們能夠從「完成」到「卓越」的成長指南。它可能會揭示那些優秀人才的思維模式和行為準則，並且提供一套可行的方法，讓我們也能夠學以致用，在自己的領域裡，真正做到「當責」，把事情做得對、做得好。我對這本書充滿了期待，希望它能為我的工作和生活帶來新的啟發。
评分哇，一看到這書名《從負責到當責：我還能做些什麼，把事情做對、做好？》，心裡就敲了一下。這絕對是很多上班族，甚至是在家裡操持家務的朋友們都會心有戚戚焉的題目。畢竟，我們每天都在面對各種各樣的「事情」，有些是必須完成的，有些是自己主動想做得更好的，但總有那麼一些時候，會覺得事情好像卡住了，或是做起來不盡理想，然後就開始問自己：「到底還能做些什麼？」這本書就像是一盞及時雨，點出了我們內心深處的渴望：不只把事情「做完」，更要「做對」、「做好」。 我特別喜歡「當責」這個詞，它比「負責」多了一層主動性和承擔的意味。負責，有時候是別人給的任務，我照著做了就好；但當責，卻是把事情當成是自己的使命，你會去思考為什麼要做，怎麼做才能達到最好的效果，甚至在過程中預見問題並提前解決。我常常在工作上遇到那種「照本宣科」的同事，交辦的任務他會執行，但總覺得少了點什麼，像是靈魂的注入，或者說，是那份對結果的熱切期盼。這本書應該就是想告訴我們，如何從一個被動的執行者，轉變成一個主動的創造者，一個真正對事情結果負責，並且能夠持續優化、不斷追求卓越的人。 而且，「我還能做些什麼」這句話，充滿了探索和可能性。它不是抱怨，不是推卸，而是積極地尋找解決方案。生活中，我們常常會遇到瓶頸，無論是工作專案的卡關，還是人際關係的摩擦，或是家庭瑣事的堆積，都會讓我們感到無力。這時候，我們需要的不是責備，而是指引，告訴我們還有哪些未被發掘的角度，還有哪些可以嘗試的方法。這本書的出現，我覺得非常及時，它不僅能提供方法論，更重要的是，它能夠啟發我們內在的潛能，讓我們相信自己有能力去突破現狀，去創造更好的結果。 我一直相信，所謂的「成功」，不是偶然，而是必然。而這種必然，往往就藏在我們每天微小的選擇和行動之中。當我們從「負責」的心態轉變為「當責」的態度，我們的視野會更加開闊，我們的思考會更加深入，我們的行動也會更加有效。我對這本書充滿期待，希望它能帶給我實際的幫助，讓我在面對生活中的挑戰時，能夠更有底氣，更有方向，更知道如何一步一步地把事情做得對、做得好。那種成就感，那種掌控感，絕對是無可取代的。
评分這本《從負責到當責：我還能做些什麼，把事情做對、做好？》的書名，真的太有力量了。它一下子就抓住了我心裡的那種感受：明明每天都在忙，但有時候就是會覺得，事情好像卡住了，或者說，沒有辦法做得更好了。這種感覺，相信很多人都感同身受。然後，就會開始懷疑，是不是自己能力不足？是不是方法不對？ 「負責」這個詞，對我們來說，是很熟悉的。我們知道要完成交辦的任務，要對自己的工作負責。但是，這本書強調的是「當責」，這兩個字有著更深的含義。它不是單純的「盡力就好」，而是對最終的結果，有著更強烈的責任感和承擔感。你會主動去思考，這件事情的意義是什麼？它還有哪些地方可以做得更好？甚至，在遇到問題的時候，你不會選擇逃避，而是會積極地去面對，去尋找解決的方案。 而「我還能做些什麼，把事情做對、做好？」這句話，更是這本書的亮點。它充滿了一種積極的探索精神。當我們遇到瓶頸，感到無力的時候，很容易陷入一種「沒辦法了」的思維。但是，這句話卻鼓勵我們不斷地去發掘新的可能性，去尋找新的方法。它告訴我們，即使面對困難，我們也有能力去改變，去優化，去讓事情變得更好。這種內在的力量，我覺得是我們每個人都需要的。 我一直認為，能夠把事情「做對、做好」的人，他們身上一定有著某種獨特的特質。他們不僅僅是執行者，更是思考者，是解決問題的專家。這本書，或許就是揭示了這些特質的養成之道，以及如何將它們融入到我們的日常工作中。我對這本書充滿了好奇，希望能夠從中學習到一些方法，讓我在面對各種挑戰時，都能夠更加從容，更有底氣，並且能夠真正地實現「當責」，把事情做得對、做得好。
评分看到《從負責到當責：我還能做些什麼，把事情做對、做好？》這個書名，我忍不住停了下來。這絕對是一本直指核心的書。在現今這個快速變遷的時代，每個人都在努力地「負責」，但有時候，我們卻會陷入一種「盡力就好」的循環，而忽略了更深層次的「當責」精神。 「負責」聽起來很像是義務，是使命，是不得不做的事情。但「當責」則是一種更積極的投入，一種對結果的全然掌控。它不僅僅是完成任務，更是要確保事情能夠「做對」，並且「做好」。這意味著你需要對每一個細節都精益求精，對每一個環節都嚴格把關。這種從被動執行到主動承擔的轉變，絕對能讓人脫胎換骨。 而「我還能做些什麼，把事情做對、做好？」這句問話，更是這本書最觸動人心的地方。它充滿了一種永不滿足的探索精神。當我們覺得事情已經做得不錯的時候，它會提醒我們，其實還有空間可以做得更好。這不是一種苛責，而是一種鼓勵，鼓勵我們不斷地超越自我，不斷地追求卓越。這句話，讓我看到了無限的可能性，也讓我對自己的潛力充滿了信心。 我一直深信，能夠真正做到「當責」的人，他們身上總有一種獨特的魅力，一種對事情的熱情和對結果的執著。這本書，或許就是一個指引，幫助我們培養這種「當責」的思維模式，並且掌握具體的實踐方法。我對它充滿了好奇，希望能夠從中獲得寶貴的啟示，讓我在未來的日子裡，能夠更有效地處理各種挑戰，並且真正做到「把事情做對、做好」，為自己的人生增添更多色彩。
评分這本書名《從負責到當責：我還能做些什麼，把事情做對、做好？》，光是看到就讓我想起無數個在職場或生活中，曾經感到力不從心、或者是有種「事倍功半」的時刻。有時候，明明已經很努力了，但最終的成果卻好像達不到預期，甚至會懷疑自己是不是方法不對，或者根本就不適合做這件事。這種感覺真的很煎熬，因為你不想被貼上「能力不足」的標籤，但又找不到突破的關鍵點。 「負責」這個詞，聽起來好像很嚴謹，是義務，是責任，但有時候，它也可能只是一種形式上的完成。你完成了交代的任務，但中間的過程，你可能沒有去深入思考，沒有去優化，甚至沒有去探索是否有更好的執行方式。而「當責」則是一種心態的升級，它意味著你不僅要完成任務，還要對任務的品質、對最終的結果負起全責，甚至是在任務出現偏差時，能夠主動站出來，承擔責任，並積極尋找解決方案，而不是一味地推卸或抱怨。這其中的心境差異，絕對會影響到最終的表現。 最讓我產生共鳴的是「我還能做些什麼」這句提問。這句話充滿了積極主動性，它不是在尋找藉口，也不是在抱怨環境，而是在自我探索，尋求成長。在遇到困難的時候，很多人傾向於思考「為什麼會這樣？」或者「誰的錯？」，但這本書似乎引導我們走向另一條道路：去思考「我還可以做些什麼來改善？」。這種思維模式的轉變，是極其重要的。它能讓我們從被動的承受者，轉變為主動的影響者，即使在不利的環境下，也能找到突破口。 我一直覺得，那些真正能在自己的領域脫穎而出的人，他們身上都有一種特質，就是對事情的「當責」精神。他們會把每一件事情都當成是自己的事業在經營，用心去雕琢，去打磨，去追求完美。而這本書，我覺得就像是一本武功秘笈，它可能會揭示那些優秀人士之所以優秀的深層原因，並且提供一套系統性的方法，讓我們也能夠學習和模仿，最終達到「把事情做對、做好」的境界。我對它充滿了好奇和期待，希望能夠從中獲得寶貴的啟示。
评分這本《從負責到當責：我還能做些什麼，把事情做對、做好？》的書名，一讀就讓人覺得，這不就是我一直以來在尋找的答案嗎？工作了這麼多年，也經歷了不少專案，有成功的喜悅，也有失敗的沮喪。但總有一種感覺，就是在完成任務之後，總會覺得「還可以更好」，但具體要怎麼「更好」，卻常常感到迷茫。 「負責」這個詞，在我們的日常用語中很常見，也很好理解，就是按照指示完成該做的事情。但是，「當責」則是一種更進一步的心態。它意味著你不僅僅是完成，更是對事情的品質、對最終的結果，負起全責。你會主動去思考，如何才能做得更完美？如何才能避免潛在的問題？這種從「完成任務」到「追求卓越」的轉變，絕對是能讓一個人脫穎而出的關鍵。 而「我還能做些什麼，把事情做對、做好？」這句問話，更是充滿了積極的力量。它鼓勵我們不斷地去探索，去學習，去尋找更好的方法。在遇到困難的時候，我們很容易陷入一種「我已經盡力了」的狀態，或者責怪外部環境。但是，這句話卻引導我們向內看，去尋找自己還能做些什麼，去突破現有的局限。這是一種非常棒的自我驅動力。 我一直覺得，那些能夠持續成長，不斷取得成就的人，他們身上都具備一種「當責」的特質。他們不會被動地等待指令，而是主動地去規劃，去執行，去解決問題。這本書，聽起來就像是一本寶典，它可能會提供一套系統性的方法，讓我們能夠培養這種「當責」的精神，並且掌握具體的技巧，去實現「把事情做對、做好」的目標。我對它充滿了期待，希望能夠在閱讀後，獲得實際的啟發，讓我的工作和生活都能更上一層樓。
评分這本《從負責到當責：我還能做些什麼，把事情做對、做好？》，光是書名就讓我眼睛一亮，感覺完全說中了許多人在工作和生活中的痛點。尤其是在快節奏的現代社會，我們總是忙碌著，但有時候回頭看，卻發現事情並沒有達到自己預期的水準，甚至會有一種「為什麼事情會變成這樣？」的迷茫感。這本書，好像就是來解答這些疑問的。 「負責」這個詞，聽起來很基本，但實質上，它可以有很多種解讀。有時候，我們可能只是在完成份內的工作，做到「不犯錯」就已經很不錯了。但「當責」則更進一步，它是一種對結果的全然承諾，一種主動的投入，讓你不僅要完成，還要確保事情「做對」，並且「做好」。這其中包含著對細節的關注，對流程的優化，以及對潛在問題的預判和解決。這種心態上的轉變，我覺得對個人的成長和職業發展至關重要。 而「我還能做些什麼，把事情做對、做好？」這句話，更是這本書的靈魂所在。它充滿了探索的可能性，不是停留在現狀的抱怨，而是積極地向內尋找資源，向外尋求方法。在遇到困難的時候，很多人習慣性地會去尋找外部的原因，或者等待外部的指示。但是，這句話卻鼓勵我們主動地去思考：「除了現有的做法，我還能嘗試哪些新的方法？我還可以從哪些角度去切入？我還能向誰尋求幫助？」這種積極主動的態度，絕對是解決問題的關鍵。 我一直相信，所謂的「成功」，往往不是運氣，而是日積月累的努力和正確的心態。這本書，聽起來就像是提供了一個讓我們能夠培養這種「當責」心態的藍圖，並且指導我們如何將這種心態轉化為具體的行動，最終達成「把事情做對、做好」的目標。我對這本書充滿了期待，希望能從中獲得實際的啟發，讓我在面對工作和生活中的各種挑戰時，都能更有信心，更有方向，並且能夠持續不斷地成長。
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