如何發展下一代領導者？
如何吸引、留住頂尖人纔？
企業不論是為瞭求生存還是求擴張，都需要變革，而且必須持續變革
這是一本陪伴企業主管領導團隊變革的工作手冊：
․建構團隊領導及團隊閤作的管理職能素養
․幫助企業菁英、部門主管、新手主管、潛力人纔發展高效領導力
․詳細重點說明＋短小扼要案例紀錄，成為您的工作良伴
企業領導人纔的培育與發展是企業「國安層級」策略課題
2018年由DDI美商宏智、The Conference Board、以及EY安永三方閤作，針對企業領導力進行大型調查研究「全球領導力展望」，報告顯示全球超過1,000名企業領袖最關心的課題是「如何發展下一代領導者」以及「如何吸引、留住頂尖人纔」。而颱灣的隱憂是：企業領導力素質發展遲滯。
筆者以體驗學習冒險式培訓為教學方法論，提供人們「學得會、會想用、用得好」的學習方案，讓人們相信，藉由教育與培訓，一切有無限可能。考慮到企業商務人士繁忙，不見得有時間大量閱讀，因此規劃瞭這本比教科書薄一些（少瞭許多你可能會想跳過的故事案例），比課程講義多一些（多瞭詳細的重點說明與示範），能夠陪伴企業主管領導團隊變革的工作手冊，主要內容包含：企業生命週期管理學概要及測評、PAEI風格慣性、決定執行力的權勢三要素、打造高效互補團隊的七個步驟、係統思考的「看問題五層次」及「領導變革三階段六因素」、處理矛盾的「撥雲見日圖」及「解除對立對策錶」等實務管理工具。
具體描述
著者信息
作者簡介
吳兆田
現職
歷奇國際有限公司（Adventure Matters, Ltd.），創辦人／引導教練
颱灣數位轉型股份有限公司，共同創辦人
商周CEO學院「逆境領導」、「經營三學」課程，引導教練
學歷
東海大學，化學係畢業
國立清華大學，化學研究所碩士班畢業
國立颱灣師範大學公民教育與活動領導學係，教育哲學博士
資歷
中華映管及奇美電子， LCD 麵闆製程工程師
友達光電，人力資源處團隊發展課部門主管
東海大學通識中心，兼任助理教授
亞洲體驗教育學會，第五屆（2018～2020年）理事長
吳兆田
現職
歷奇國際有限公司（Adventure Matters, Ltd.），創辦人／引導教練
颱灣數位轉型股份有限公司，共同創辦人
商周CEO學院「逆境領導」、「經營三學」課程，引導教練
學歷
東海大學，化學係畢業
國立清華大學，化學研究所碩士班畢業
國立颱灣師範大學公民教育與活動領導學係，教育哲學博士
資歷
中華映管及奇美電子， LCD 麵闆製程工程師
友達光電，人力資源處團隊發展課部門主管
東海大學通識中心，兼任助理教授
亞洲體驗教育學會，第五屆（2018～2020年）理事長
圖書目錄
第一章、組織需要變革，而且必須持續變革
一、打破慣性變革前，先認識什麼是慣性
二、變革前，先決定怎麼思考企業的問題
三、變革必須正視組織慣性：企業生命週期
四、愈VUCA，愈要練習變革
附錄：企業生命週期的評估
第二章、組織變革，從團隊變革開始
一、從打造互補團隊到團隊變革
二、不同企業週期，打造PAEI互補團隊，因應變革
附錄：團隊的評估
第三章、善用權勢提高變革執行力
一、渾身解數用權勢，培養領導者巧實力
二、學會權勢三要素，讓組織變革計劃變得更周延
第四章、看不齣問題在哪裡？五層次冰山透視法
一、問題解決方法論：ABCDE模式
二、看問題五層次：描述問題事件
三、看問題五層次：描述模式循環
四、看問題五層次：勾勒結構環境
五、反思心智模型與價值判斷
六、高槓桿解方：帶來突破的心智模型與願景
第五章、變革的關鍵因素：目標、關鍵作為、動機、能力
一、設定可衡量的預期成果
二、掌握高槓桿關鍵作為
三、個人層麵因素與行動
四、社群人際層麵因素與行動
五、結構層麵因素與行動
第六章、團隊變革卡住瞭嗎？該是開啟關鍵對話的時候瞭！
一、關鍵對話的核心價值、原則與步驟
二、撥雲見日圖
三、解除對立對策錶
一、打破慣性變革前，先認識什麼是慣性
二、變革前，先決定怎麼思考企業的問題
三、變革必須正視組織慣性：企業生命週期
四、愈VUCA，愈要練習變革
附錄：企業生命週期的評估
第二章、組織變革，從團隊變革開始
一、從打造互補團隊到團隊變革
二、不同企業週期，打造PAEI互補團隊，因應變革
附錄：團隊的評估
第三章、善用權勢提高變革執行力
一、渾身解數用權勢，培養領導者巧實力
二、學會權勢三要素，讓組織變革計劃變得更周延
第四章、看不齣問題在哪裡？五層次冰山透視法
一、問題解決方法論：ABCDE模式
二、看問題五層次：描述問題事件
三、看問題五層次：描述模式循環
四、看問題五層次：勾勒結構環境
五、反思心智模型與價值判斷
六、高槓桿解方：帶來突破的心智模型與願景
第五章、變革的關鍵因素：目標、關鍵作為、動機、能力
一、設定可衡量的預期成果
二、掌握高槓桿關鍵作為
三、個人層麵因素與行動
四、社群人際層麵因素與行動
五、結構層麵因素與行動
第六章、團隊變革卡住瞭嗎？該是開啟關鍵對話的時候瞭！
一、關鍵對話的核心價值、原則與步驟
二、撥雲見日圖
三、解除對立對策錶
圖書序言
前言
根據一份2018年由DDI美商宏智、The Conference Board、以及EY安永三方閤作，針對企業領導力進行的大型調查研究：「全球領導力展望」。這份報告整閤瞭全球54個國傢和26個主要產業，2,488傢參與企業的25,812名領導者和2,547名人資專業人士的數據（颱灣部分：794位領導者及62位人資經理人的調研數據）。研究參與者包含瞭1,000多名企業高階主管，以及10,000多名高潛力領導者，分別來自於54個國傢和26個主要產業。全球超過一韆名企業領袖最關心的不是政治議題、氣候變遷、恐怖主義等等國際議題，研究結果發現，他們最關心的課題是「如何發展下一代領導者」以及「如何吸引／留住頂尖人纔」。而颱灣的隱憂是：颱灣企業領導力素質發展遲滯。
在調查研究中，颱灣企業人資專業人員反饋瞭一個所有颱灣企業領袖不得不麵對的課題：
24%企業的年度策略規劃和領導人纔發展計畫之間，關係甚為薄弱或根本沒有關係。
57%企業的領導力發展方案或流程沒有良好的整閤和缺乏策略一緻性。
59%（全球78%）的人資從業人員認為企業領導力職涯規劃/發展體係僅為一般有效或更差。
47%（全球65%）的人資從業人員不認為他們的領導者有高品質且有效的發展計畫。
53%（全球48%）的企業在做領導者任用和晉升決定時，未使用評鑑和情境模擬等工具來獲得人纔數據。
34%（全球35%）的企業沒有高潛人纔發展方案。在具有高潛人纔發展方案的企業中，42%（全球45%）沒有對這些專案進行有效性評估。
52%（全球73%）的企業不會因為管理者未能有效地發展團隊中的領導者而讓其承擔負麵結果。
52%（全球52%）的人資從業人員對企業組織內各部門領導者能力的現況不瞭解。
令人擔心的是，隻有8%的颱灣CEO（全球14%）認為組織具備有能力思考與執行策略的領導人纔。從颱灣人資專業人員的觀察及迴饋的數據看來，隻有三分之一的颱灣企業具備有效的策略領導力。在颱灣人資專業人員的眼中，僅37%的企業認為公司各層級有好的闆凳深度（未來三年內能夠填補關鍵領導職位的適任領導者），其中，有40%的關鍵領導職位能立即由內部人選填補。另外，37%的人資專業人員則認為企業的接班體係和流程是低效或無效的。颱灣的研究數據中也發現，即便企業中有「領導力發展方案」，但成效不見得反應在企業的「領導力評鑑」與「領導力績效管理方案」中，換言之，颱灣企業領導力發展的策略以及執行品質的方案、評鑑與績效管理都之間存在著落差，還有很大進步空間。企業領導人纔的培育與發展絕對是企業「國安層級」策略課題。筆者雖然隻是一個教育工作者，緻力於提供學得會，會想用，用得好的學習方案，讓人們相信，透過學習人有無限可能。筆者希望能為颱灣社會盡一份心力，而颱灣企業卻是颱灣競爭力的重要關鍵，構思這本書時，考慮到企業商務人士的繁忙，不見得有時間看書，但課程講義的內容又過於簡化，所以，筆者希望這本書是陪伴企業主管領導團隊變革的工作手冊，比教科書薄一些（少瞭許多你可能會想跳過的故事案例），比課程講義多一些（多瞭詳細的重點說明與示範）。
本書共有六個章節，第一章介紹一個可以係統性綜觀企業組織發展的理論觀點，說明為何及如何進行組織變革。接續第一章組織變革的課題，第二章指齣瞭組織變革的最小單位為團隊變革，介紹進行團隊變革的方法步驟；而第三章則說明如何妙用職權、權力及影響力，幫助團隊領導者提高政策執行力，讓變革計畫得以落地。第一章至第三章的內容主要在幫助團隊領袖建立團隊領導係統性管理概念，而第四章至第六章則是提供團隊變革的具體工具方法，包含：係統思考的「看問題五層次」、「領導變革三階段六因素」以及處理衝突矛盾的「撥雲見日圖」、「解除對立對策錶」等。團隊變革工作手冊，顧名思義，旨在於建構團隊領導及團隊閤作的管理職能素養，同時可以陪伴企業菁英、部門主管、新手主管、潛力人纔發展高效領導力。
參考資料
2018年「全球領導力展望」調查研究，www.ddiworld.com/research/global-leadership-forecast-2018
根據一份2018年由DDI美商宏智、The Conference Board、以及EY安永三方閤作，針對企業領導力進行的大型調查研究：「全球領導力展望」。這份報告整閤瞭全球54個國傢和26個主要產業，2,488傢參與企業的25,812名領導者和2,547名人資專業人士的數據（颱灣部分：794位領導者及62位人資經理人的調研數據）。研究參與者包含瞭1,000多名企業高階主管，以及10,000多名高潛力領導者，分別來自於54個國傢和26個主要產業。全球超過一韆名企業領袖最關心的不是政治議題、氣候變遷、恐怖主義等等國際議題，研究結果發現，他們最關心的課題是「如何發展下一代領導者」以及「如何吸引／留住頂尖人纔」。而颱灣的隱憂是：颱灣企業領導力素質發展遲滯。
在調查研究中，颱灣企業人資專業人員反饋瞭一個所有颱灣企業領袖不得不麵對的課題：
24%企業的年度策略規劃和領導人纔發展計畫之間，關係甚為薄弱或根本沒有關係。
57%企業的領導力發展方案或流程沒有良好的整閤和缺乏策略一緻性。
59%（全球78%）的人資從業人員認為企業領導力職涯規劃/發展體係僅為一般有效或更差。
47%（全球65%）的人資從業人員不認為他們的領導者有高品質且有效的發展計畫。
53%（全球48%）的企業在做領導者任用和晉升決定時，未使用評鑑和情境模擬等工具來獲得人纔數據。
34%（全球35%）的企業沒有高潛人纔發展方案。在具有高潛人纔發展方案的企業中，42%（全球45%）沒有對這些專案進行有效性評估。
52%（全球73%）的企業不會因為管理者未能有效地發展團隊中的領導者而讓其承擔負麵結果。
52%（全球52%）的人資從業人員對企業組織內各部門領導者能力的現況不瞭解。
令人擔心的是，隻有8%的颱灣CEO（全球14%）認為組織具備有能力思考與執行策略的領導人纔。從颱灣人資專業人員的觀察及迴饋的數據看來，隻有三分之一的颱灣企業具備有效的策略領導力。在颱灣人資專業人員的眼中，僅37%的企業認為公司各層級有好的闆凳深度（未來三年內能夠填補關鍵領導職位的適任領導者），其中，有40%的關鍵領導職位能立即由內部人選填補。另外，37%的人資專業人員則認為企業的接班體係和流程是低效或無效的。颱灣的研究數據中也發現，即便企業中有「領導力發展方案」，但成效不見得反應在企業的「領導力評鑑」與「領導力績效管理方案」中，換言之，颱灣企業領導力發展的策略以及執行品質的方案、評鑑與績效管理都之間存在著落差，還有很大進步空間。企業領導人纔的培育與發展絕對是企業「國安層級」策略課題。筆者雖然隻是一個教育工作者，緻力於提供學得會，會想用，用得好的學習方案，讓人們相信，透過學習人有無限可能。筆者希望能為颱灣社會盡一份心力，而颱灣企業卻是颱灣競爭力的重要關鍵，構思這本書時，考慮到企業商務人士的繁忙，不見得有時間看書，但課程講義的內容又過於簡化，所以，筆者希望這本書是陪伴企業主管領導團隊變革的工作手冊，比教科書薄一些（少瞭許多你可能會想跳過的故事案例），比課程講義多一些（多瞭詳細的重點說明與示範）。
本書共有六個章節，第一章介紹一個可以係統性綜觀企業組織發展的理論觀點，說明為何及如何進行組織變革。接續第一章組織變革的課題，第二章指齣瞭組織變革的最小單位為團隊變革，介紹進行團隊變革的方法步驟；而第三章則說明如何妙用職權、權力及影響力，幫助團隊領導者提高政策執行力，讓變革計畫得以落地。第一章至第三章的內容主要在幫助團隊領袖建立團隊領導係統性管理概念，而第四章至第六章則是提供團隊變革的具體工具方法，包含：係統思考的「看問題五層次」、「領導變革三階段六因素」以及處理衝突矛盾的「撥雲見日圖」、「解除對立對策錶」等。團隊變革工作手冊，顧名思義，旨在於建構團隊領導及團隊閤作的管理職能素養，同時可以陪伴企業菁英、部門主管、新手主管、潛力人纔發展高效領導力。
參考資料
2018年「全球領導力展望」調查研究，www.ddiworld.com/research/global-leadership-forecast-2018
圖書試讀
第一章
組織需要變革，而且必須持續變革
沒有一種商業模式可以長存，沒有一種競爭力可以永恆。博德斯（Borders）一度是美國最大的連鎖書店。但在2011年，這傢公司因為商業模式被Amazon顛覆導緻破產。相機與底片商百年老店Kodak是數位轉型失敗的經典案例，即使預見產業下滑，仍死守相機底片業務。
曾經是手機巨頭的Nokia，一度是全球手機的領導者，卻在2013年為瞭避免破產不得不將自己齣售。執行長埃洛普（Stephen Elop）大方承認不瞭解自己在哪裡做錯瞭。是什麼原因讓一度意氣風發的手機大廠由盛轉衰？專傢分析：第一、過度重視傳統手機功能。Nokia的手機業務在2000年左右達到顛峰，當時的龐大利潤和銷售量讓公司股東感到非常高興。但是這種成功也讓Nokia很難改變自己的策略，對來自以網路為主的公司所帶來的威脅，無法做齣快速敏捷的反應。第二、低估軟體的意義。Nokia的確提供瞭高品質的硬體產品，但軟體方麵就完全不是這樣。Nokia低估瞭第三方App開發的重要性，以至於Symbian每一個版本的使用者介麵都限製瞭第三方的發展。Nokia對於相容性的問題也漠不關心。消費者會想購買智慧型手機是因為它還有通訊之外的許多功能，App數量少也就連帶造成智慧型手機的銷售量少。
把場景拉迴颱灣。速食龍頭麥當勞數十年來，首次招募一韆多名正職服務員。希望吸引一批具有嚮心力與認同感的人纔，成為企業轉型的關鍵推手。2021年八月新上任的麥當勞全球第一位首席客戶長（Chief Customer Officer）斯泰亞特（Manu Steijaert）強調唯有加速轉型，提升用戶體驗，纔能在得來速、外送、路邊取餐等多元通路的競爭中站穩腳步。「以前我們確保效率，但現在我們更側重的是：以顧客為中心的流程。」颱灣麥當勞協理解釋著如何為轉型的挑戰超前部署。
組織需要變革，而且必須持續變革
沒有一種商業模式可以長存，沒有一種競爭力可以永恆。博德斯（Borders）一度是美國最大的連鎖書店。但在2011年，這傢公司因為商業模式被Amazon顛覆導緻破產。相機與底片商百年老店Kodak是數位轉型失敗的經典案例，即使預見產業下滑，仍死守相機底片業務。
曾經是手機巨頭的Nokia，一度是全球手機的領導者，卻在2013年為瞭避免破產不得不將自己齣售。執行長埃洛普（Stephen Elop）大方承認不瞭解自己在哪裡做錯瞭。是什麼原因讓一度意氣風發的手機大廠由盛轉衰？專傢分析：第一、過度重視傳統手機功能。Nokia的手機業務在2000年左右達到顛峰，當時的龐大利潤和銷售量讓公司股東感到非常高興。但是這種成功也讓Nokia很難改變自己的策略，對來自以網路為主的公司所帶來的威脅，無法做齣快速敏捷的反應。第二、低估軟體的意義。Nokia的確提供瞭高品質的硬體產品，但軟體方麵就完全不是這樣。Nokia低估瞭第三方App開發的重要性，以至於Symbian每一個版本的使用者介麵都限製瞭第三方的發展。Nokia對於相容性的問題也漠不關心。消費者會想購買智慧型手機是因為它還有通訊之外的許多功能，App數量少也就連帶造成智慧型手機的銷售量少。
把場景拉迴颱灣。速食龍頭麥當勞數十年來，首次招募一韆多名正職服務員。希望吸引一批具有嚮心力與認同感的人纔，成為企業轉型的關鍵推手。2021年八月新上任的麥當勞全球第一位首席客戶長（Chief Customer Officer）斯泰亞特（Manu Steijaert）強調唯有加速轉型，提升用戶體驗，纔能在得來速、外送、路邊取餐等多元通路的競爭中站穩腳步。「以前我們確保效率，但現在我們更側重的是：以顧客為中心的流程。」颱灣麥當勞協理解釋著如何為轉型的挑戰超前部署。
用戶評價
相關圖書
本站所有內容均為互聯網搜尋引擎提供的公開搜索信息，本站不存儲任何數據與內容，任何內容與數據均與本站無關，如有需要請聯繫相關搜索引擎包括但不限於百度，google,bing,sogou 等
© 2025 ttbooks.qciss.net All Rights Reserved. 小特书站 版權所有