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　　影響力，
　　決定你是有價值的成員，
　　還是只能遊走在邊緣

　　被委派一件職責外的工作，你會問這對我有什麼好處，還是捲起袖子開始做？一名大學剛畢業的菜鳥，為何主動修理影印機就立即獲得升遷？我們在工作上的每一個反應和選擇，形塑我們成為什麼樣的組織成員。改掉正在悄悄侵蝕你聲譽的陋習，養成為自己增加價值的好習慣，成為公司搶著投資的人才。

　　「在他身上投資一盎司可以有一噸的回收，傻瓜才不繼續投資。」

　　當運動比賽進行到關鍵時刻，教練派上場的不一定是最強的球員，而是可以扭轉局勢的成員。在職場上遇到棘手任務或面臨轉型，擔當重任的也都是影響力成員。能力相當的兩個人，發揮的影響力可能截然不同。有些人照表操課，每次裁員都擔心自己遊走在邊緣；有些人則是老闆委以重任的頭號人選，能力與資源不斷增長，影響力於是更加擴大，形成一個正向迴圈。

　　「如果要挑一同困在荒島上的人，影響力成員是不二人選，
　　我必須協助其他人求生，但影響力成員會幫助我活下來。」

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　　解讀職場的潛規則，
　　為自己贏得改寫規則的權力

　　為了找出影響力成員究竟具備哪些讓自己脫穎而出的特質，作者莉茲針對谷歌（Google）、奧多比（Adobe）、領英（LinkedIn）、美國太空總署（NASA）、史丹福醫療中心等機構的經理人進行調查，勾勒出他們心目中A+成員的輪廓，並訪談最終出爐的影響力成員，梳理出讓他們持續發揮影響力的工作方式。

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　　把握創造價值的機會，
　　啟動為自己帶來投資的迴圈，
　　任何人都可以贏得長久的勝利

　　＊戴上機會濾鏡，讓自己派得上用場，才能變得不可或缺
　　一般人做自己的事，影響力成員做需要做的事。身處在日益複雜與變動快速的企業環境，依賴組識調整結構來因應變局，經常緩不濟急，影響力成員每日的靈機應變才是決勝的關鍵。

　　＊可以站出來領導，也可以退居原位
　　在沒人負責的灰色地帶挺身領導，將為你贏得門票去參與最具影響力的決策。影響力成員不僅自己是明星，也能創造出明星，在完成階段性任務後，不吝於把領導權轉移給下一個有能力貢獻的成員。

　　＊堅持跑完全程，交付超乎預期的成果
　　有一種隊友只接容易接的球，遇到難接的球會說：你的。解決障礙的最佳方法，就是事先預期會有障礙出現。影響力成員沙盤推演可能的意外，並且具有使命必達的基因。穩定的績優表現讓經理人可以交付完一項任務就拋到腦後。

　　＊主動尋求回饋，快速順應變局
　　一般人死守定型心態，影響力成員擁抱成長型心態。在變動的職場中，最關鍵的優勢不再是你擅長的事物，而是順應改變和學習的速度。影響力成員主動尋求回饋意見，重新聚焦自己的努力，強化了學習和創新的文化，也協助自己和組織保持卓越。

　　＊把困難的工作變簡單
　　當工作負荷變大，一般人製造噪音多過於貢獻價值，影響力成員則像是性能優異的汽車，不僅可以到達目的地，還能減少途中消耗的能量。

名人推薦語

　　丁菱娟／影響力品牌學院創辦人
　　瓦基／「閱讀前哨站」站長　　
　　張敏敏／JW智緯管理顧問公司總經理
　　賴婷婷／湧動國際教練學校創辦人、《複利領導》作者
　　——好評推薦——
 

作者簡介

莉茲．懷斯曼（Liz Wiseman）

　　在二○一九年被評選為世界五十大管理思想家（Thinkers50）之一，是世界頂尖的領導思想家。著有《乘數領導人》（Multipliers）、《乘數效應》（The Multiplier Effect）、《菜鳥聰明人》（Rookie Smarts）等多本暢銷書。

　　她也是懷斯曼集團（Wiseman Group）執行長，該集團總部設於加州矽谷，是一家研究領導與發展的公司，客戶包括蘋果、臉書、Google、微軟、特斯拉、推特、AT&T、Nike和Salesforce。

　　她在領導和群體智慧做過許多研究，並為《哈佛商業評論》、《財星》雜誌（Fortune）和許多領導期刊寫文章。她多次擔任楊百翰大學（BYU）和史丹福大學客座講師，也是一位前甲骨文公司（Oracle Corporation）主管，曾擔任甲骨文大學副總裁和人力資源發展部全球領導人。

譯者簡介

吳國卿

　　資深新聞從業人員，從事翻譯工作十數年。譯有《解密陌生人》、《克魯曼戰殭屍》、《Deep Work深度工作力》、《父酬者：姓氏、階級與社會不流動》、《震撼主義：災難經濟的興起》等書。
 

第二章  讓自己派得上用場
 
大多數人錯失機會，因為機會穿著工作褲，看起來就像工作。
─愛迪生（Thomas A. Edison）
 
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我在甲骨文（Oracle）公司的職涯始於一個週日晚上，在加州聖馬提歐一家不起眼的旅館。我是六十名興奮地到「八八班」戰鬥營報到的新人之一，我們將接受三週的密集訓練計畫以學習甲骨文的技術，以及在這家年輕且快速成長的軟體公司勝任工作所需的基本技能。課程將從第二天早上開始；今天晚上只是讓大家認識和彼此介紹。參加者全都剛從一系列知名大學畢業，主要科系是電腦科學和工程學。只有少數人像我這樣上過企管學院，或來自人文科學系。

戰鬥營領導人向我們簡報嚴格訓練的日程表，壓軸戲是競爭激烈的團隊計畫提案：每個團隊都要使用甲骨文軟體設計並提出一套應用程式。課程領導人強調平衡的技能對每個團隊很重要，然後突然宣布：「好，科技人（techies）站到房間這邊，迷糊人（fuzzies）另一邊。」有人笑了起來，占大多數的程式設計師和工程師也紛紛往房間左邊移動，而我們其他人―現在明白自己是「迷糊人」―走向右邊。這其中的假設是，我們迷糊人要靠自己了解科技會有困難，所以要分散到各團隊。正式的訓練還沒開始，但我已學到重要的一課：有一套甲骨文很重視的技能，但那是我沒有的。

我把這個想法暫時藏起來，並在戰鬥營開始後擔任諮詢小隊的教育協調員。一年後我的部門因為組織調整而解散，所以我必須在公司內部找新工作。我把目標放在負責戰鬥營的新人訓練部門。我希望這個部門的章程能擴大到包含領導發展這個我很感興趣的領域。我和部門經理人面談，然後再與她的上司、主管行政的副總裁夏佛（Bob Shaver）面談。在回答過他的問題後，我提出一個課題：我看到一些年輕專業工作者未經訓練就被指派到管理部門，我也目睹他們嚴重拖累自己的團隊。我很有自信地告訴他，甲骨文需要一個管理戰鬥營，而我很想協助籌建它。