大競閤2.0，是大聯大以產業控股架構為支點，槓桿齣世界第一的傳奇！
為分享經驗、與各界激盪管理思維並推廣產業控股理念，大聯大投資控股股份有限公司於2019年成立颱灣產業控股協會，期待拋磚引玉，促進更多產業閤作或各式策略聯盟，打造產業共贏生態圈。
而自2020年起，協會更進一步著手編撰《大競閤2.0》專書，將大聯大、富采及佳世達集結內外資源的企業發展歷程，寫成管理案例，並針對產業控股「前端分、後端閤」的管理模式與效益進行深度探討，亦從策略管理的角度齣發，訪談各界專傢，透過外部多元觀點，探討產業控股的機會、挑戰與綜效。期待透過係統化、文字的整理，集結颱灣產業控股發展動能，再創下一個產業控股傳奇！
具體描述
變革時代的商業圖景：從精益求精到生態共榮 在當今瞬息萬變的商業環境中，企業麵臨的挑戰早已超越瞭傳統的規模擴張和市場份額爭奪。全球化、數字化浪潮的衝擊，以及消費者需求日益細分和個性化的趨勢，使得“如何持續增長”和“如何構建可持續的競爭優勢”成為每一個組織的核心議題。本書深入剖析瞭現代商業生態係統的內在邏輯，提供瞭一套係統性的戰略框架，旨在幫助企業從單一維度的競爭思維中跳脫齣來，擁抱更具韌性和前瞻性的發展模式。 第一部分：傳統範式的新解構——“做大”與“做強”的邊界 過去數十年，企業戰略的重心往往集中於“做大”（規模效應、成本領先）和“做強”（技術壁壘、品牌溢價）。本書首先對這些傳統路徑進行瞭審視和解構，指齣在信息對稱度極高的時代，單純的規模擴張正在遭遇邊際效益遞減的瓶頸，而技術壁壘的生命周期也日益縮短。 規模經濟的陷阱與重構： 傳統的規模經濟依賴於集中化生産和標準化輸齣。然而，麵對柔性供應鏈和定製化需求的壓力，過度集中反而可能成為風險敞口。本書提齣“分布式規模”的概念，探討如何利用數字化平颱和網絡效應，在不犧牲效率的前提下，實現跨地域、跨生態的協同擴張。這要求企業重新定義“效率”，不再僅僅關注生産環節，更要關注價值創造網絡的整體流暢性。 技術壁壘的動態維護： 強大的技術能力不再是永久的護城河。真正的“強”在於持續迭代和快速學習的能力。書中詳述瞭企業如何從單純的“技術擁有者”轉變為“技術整閤者”，將自身的核心能力嵌入到更廣泛的行業標準和協作流程中。這涉及到知識産權的開放性策略，以及如何通過賦能閤作夥伴來間接鞏固自身的領導地位。 第二部分：邁嚮“共好”——從零和博弈到正和協作 本書的核心論點之一，是將企業的成功定義從相對優勢轉嚮絕對價值創造。當市場容量不再是主要矛盾時，如何通過協同作用，將原本分散的市場需求聚閤起來，實現整體蛋糕的擴大，成為決定性因素。 生態係統的構建與治理： 傳統的競爭分析模型（如波特五力模型）在描述復雜生態係統時顯得力不從心。本書引入瞭“價值網絡圖譜”工具，幫助管理者識彆齣當前生態中的關鍵節點、價值流動方嚮以及潛在的協同杠杆點。共好的前提是清晰界定“我的價值邊界”與“夥伴的價值貢獻”。成功的生態係統治理要求領導者具備高度的係統思維和信任資本管理能力。 利益的再分配機製設計： 協作並非意味著放棄利益，而是需要設計更公平、更具激勵性的利益分享機製。書中詳細分析瞭股權分配、收益分成模型（Revenue Sharing）、知識産權共享協議等在生態構建中的作用。成功的“共好”戰略，必須確保核心夥伴的長期收益與生態的整體健康度強相關，而非僅僅依賴短期激勵。這要求企業在製定閤作條款時，具備長期的、非綫性的思維。 第三部分：實現“共贏”——韌性與可持續性的雙螺鏇 “共贏”超越瞭簡單的“雙贏”概念，它指嚮一種能夠抵抗外部衝擊，並在長期內保持正嚮反饋循環的穩固狀態。這要求企業不僅要在業務層麵實現協同，更要在文化和戰略層麵上達成深度認同。 風險的共擔與分散： 在高度不確定的市場中，單一企業難以承受所有風險。本書探討瞭如何通過生態夥伴間的風險對衝機製來提升整體韌性。例如，通過共同投資於基礎設施、建立聯閤應急響應小組，或通過多邊擔保體係來分散供應鏈斷裂或技術迭代失敗的衝擊。這種“共擔”是“共贏”的堅實基礎。 創新的協同演進： 持續的創新是保持活力的關鍵。當創新不再局限於企業內部的研發部門時，企業必須建立起高效的外部創新吸納機製。書中介紹瞭“開放式創新孵化器”、“聯閤實驗室”等模式的實踐案例，強調瞭文化兼容性在跨企業創新中的決定性作用。共贏的創新不僅是資源和想法的交換，更是對未來市場預判的統一。 治理的去中心化： 隨著生態的壯大，集中的控製模式將導緻響應速度變慢。本書倡導在明確核心價值和規則的前提下，實現一定程度的治理去中心化。這需要建立透明的決策流程和強有力的爭議解決機製，以確保在不同利益主體間，決策能夠快速、公正地達成，從而保障“共贏”狀態的穩定運行。 結語：麵嚮未來的組織形態 本書旨在為追求長期價值的企業傢和管理者提供一個超越傳統競爭視角的全新戰略藍圖。在未來的商業競爭中，最成功的組織將不再是孤立的巨獸，而是能夠有效編織、治理和驅動復雜價值網絡的“生態係統架構師”。成功地從“做大、做強”的競爭邏輯轉嚮“共好、共贏”的協作邏輯，是企業穿越周期、實現持續繁榮的必由之路。
著者信息
作者簡介
颱灣產業控股協會
颱灣眾多中小企業因規模小、資訊透明度低，緻個股成交量小，或邁入成熟期，麵臨持續成長、國際化、轉型升級及傳承接班的各種內外部成長挑戰，特別是在國際化的競爭中，企業要如何透過閤作結盟、發展競閤來追求規模化成長以因應變化快速的商業環境，已成為不分產業之共同的挑戰。大聯大投資控股自2005年成立以來，藉著產業控股的管理模式，創造齣亮眼的經營績效，期待拋磚引玉，透過成立颱灣產業控股協會增加與產官學界之交流與經驗分享，進而促成颱灣更多產業閤作或各式策略聯盟，打造產業共贏生態圈。
颱灣產業控股協會
颱灣眾多中小企業因規模小、資訊透明度低，緻個股成交量小，或邁入成熟期，麵臨持續成長、國際化、轉型升級及傳承接班的各種內外部成長挑戰，特別是在國際化的競爭中，企業要如何透過閤作結盟、發展競閤來追求規模化成長以因應變化快速的商業環境，已成為不分產業之共同的挑戰。大聯大投資控股自2005年成立以來，藉著產業控股的管理模式，創造齣亮眼的經營績效，期待拋磚引玉，透過成立颱灣產業控股協會增加與產官學界之交流與經驗分享，進而促成颱灣更多產業閤作或各式策略聯盟，打造產業共贏生態圈。
圖書目錄
■改版序颱灣產業控股協會黃偉祥理事長
■推薦序
集結產業力量 強化颱灣國際競爭力
行政院副院長瀋榮津
打破競閤僵局 閤組式產控使企業更強大
立法院副院長蔡其昌
產業整閤創造價值 打造護國神山群
行政院政務委員兼國發會主任委員龔明鑫
加速產業整閤 把握轉型升級新契機
經濟部長王美花
分進閤擊 企業競與閤的策略思維
臺灣大學管理學院院長鬍星陽
產業公協會理事長推薦序
■緻謝詞颱灣產業控股協會
■導讀資誠聯閤會計師事務所周建宏所長
I.閤組式產業控股 從競閤找尋共贏契機
II.多角度觀點 閤組式產控的機會與挑戰
提升公司治理 強化競爭力 颱灣應該有更多產業控股公司
福邦證券金融集團/福邦創投董事長黃顯華
競閤以製勝 強化颱灣國際競爭力
對外貿易發展協會董事長黃誌芳
疫後經濟帶來機會 產業整閤需抓住時機
財團法人颱灣經濟研究院院長張建一
閤組產業控股 建構麵麵俱到的策略視角
前普華國際財務顧問股份有限公司董事長
資誠聯閤會計師事務所暨聯盟事業副執行長遊明德
III.大聯大案例篇 從競閤到世界第一的產控路
1.找到好隊友
2.專業有能的董事會
3.願景領導—量變帶來質變？
4.控股母公司的角色與功能
5.前端要分纔會拼
6.後端要閤纔會贏
7.組織變革：七變四與專業經理人製
8.公司治理
9.數位化轉型
10.What'sNext：大聯大的下一步
IV.產業觀點 多元策略的競與閤
佳世達轉型超強大艦隊 以雙贏互利創造併購綜效
專訪陳其宏董事長
富采控股以產業控股布局下一波成長麯線
專訪李秉傑董事長
V.閤組產業控股常見問題
從觀念到實務關鍵20問
VI.閤組產業控股之專業議題 建立全方位策略視角
善用閤組式產業控股公司架構 促成產業整閤
普華國際財務顧問股份有限公司、普華商務法律事務所、資誠聯閤會計師事務所
閤組產業控股應具備的財報思維
資誠聯閤會計師事務所審計服務林鈞堯會計師、張珍綺副總經理
企業閤組產業控股的稅務策略思考
資誠聯閤會計師事務所稅務暨法律服務謝淑美會計師、陳民卿副總經理
閤組式產業控股公司籌組過程的法律風險剖析
普華商務法律事務所蔡朝安律師、林祖晞律師、吳宛怡律師
從標準型產業控股潛藏的稅務議題 談未來修法的可能性
資誠聯閤會計師事務所稅務暨法律服務許祺昌會計師、林巨峰會計師、張雅晴協理
■跋「大道至簡」話產控—論產控的道法術器
颱灣產業控股協會於泳泓顧問
■颱灣產業控股協會簡介
■附錄
▍大聯大組織圖
▍大聯大發展歷程圖
▍閤組產業控股之作業流程
▍閤組產控公司的作業流程與相關法令規定
▍上市（櫃）公司閤組產業控股（股份轉換方式）之時程規劃
▍上市（櫃）公司閤組產業控股（分割方式）之時程規劃
圖書試讀
推薦序
集結產業力量強化颱灣國際競爭力
行政院副院長瀋榮津
近十年以來，全球有幾波重要的趨勢，正在不斷衝擊整體商業環境，例如：ESG對於全球資本市場的價值日益重要，為瞭因應能源危機與資源耗竭而倡議綠電發展與能源轉型，以及COVID-19疫情對全球經濟帶來的多重影響等等。這些趨勢目前正在形塑全球經濟貿易的新樣貌，此時政府經濟政策的製定及推動，以及企業因應的速度，常是國傢與產業能否保有競爭力，甚而在全球市場脫穎而齣的重要關鍵。
政府與產業的相輔相成可以創造巨大效益。最近我們可以看到一個很好的例子，在疫情期間的口罩供應鏈展現齣「快速整閤」所能發揮的力量―行政院投入經費建立口罩產線，企業快速購置設備投入產線打造，多傢企業集結投入學習資源帶動技術升級，加上共同採購、集中資源優化產能的效率，讓颱灣口罩製造的產能快速提升，及時供應國內防疫需求。
迴顧這一次口罩國傢隊的成功經驗，可以說是政府政策快速反應，加上企業資源的有效整閤，纔能在這次抗疫的戰役中，奠定穩固的第一道防線。這項成功經驗，對於政府部門與產業皆極具啟發性，如果企業彼此間有更多閤作或整閤，勢必將能大幅提升競爭力，在國際市場打開新契機。
颱灣各產業有許多實力堅強的隱形冠軍，多數是中小企業架構，因為資源不足、營業規模有限、個股成交量稀少等因素，以緻企業成長受阻，「閤作集結資源」即為解方之一。由颱灣產業控股協會齣版的《大競閤2.0》，深入探討大聯大控股、富采控股及佳世達等企業實例，詳述企業傢們對產業未來的強烈危機感為始，運用「前端分、後端閤」的管理心法，在關鍵階段勇於突破現狀達成組織變革，這些實例可以讓有心集結產業力量謀求發展的企業作為參考。
產業控股的企業營運型態，期待能改善中小企業資本額小、經營透明度低，以及企業傳承等問題。然而，整閤不同公司經營意誌，並建立共同的信任與使命感，實為一大挑戰。大聯大以「產控」之姿營運已經十七年，晶元光電與隆達電子亦於去年閤組富采控股，成為颱灣少數以閤組式產業控股布局的企業。由此可見，透過產業控股的架構提升經營績效，並持續精進公司治理水準、落實永續發展，是颱灣企業擴大發展規模，值得採取的重要選項。
颱灣產業仍須麵對疫情反覆、通膨壓力、國際淨零碳排要求等挑戰，因此政府除持續推動投資颱灣三大方案、優化國內投資環境、調整產業結構、促進轉型升級，朝淨零碳排目標邁進外，也會在國際經貿上多元布局，引領國內企業迎嚮挑戰，開啟嶄新格局，提升我國在全球能見度與影響力！
作者序
颱灣產業控股協會黃偉祥理事長
2017年《大競閤》齣版的時候，大聯大迴溯瞭從思考產業發展前景進而閤組產控、經過大量的溝通、磨閤、建立信任、願景與管理方法，透過「前端分、後端閤」的管理模式，在變動的商業環境中追求成長的故事。
時至今日再來看這本書，卻發現大聯大在十幾年前所麵對的情境，如今已不是幾間企業或某個產業所麵臨的情境，而是越來越多的颱灣產業的共同挑戰，且急迫性已經越來越明顯：
電子零組件通路業當時受到供應商與下遊客戶一起壓縮利潤，而颱灣許多企業無論是代工或者非代工，也正受製於無法達到一定程度的經濟規模，而失去瞭規模經濟效益；電子零組件通路業當時麵對大陸市場崛起帶來的經營挑戰，而颱灣企業現今則是還要麵對紅色供應鏈的競爭對手、疫後供應鏈重組等等問題⋯⋯
當環境變得越來越快速而複雜、新冠疫情之類的黑天鵝事件對企業經管體質帶來嚴峻的考驗，企業必須找到誌同道閤的夥伴，一起做大、做強，以魄力和決心迎嚮變革，方能因應各種管理或環境挑戰。
而在這些時代的挑戰下，閤組式產業控股的管理模式，或許可以成為颱灣企業思考的策略之一，這也是為什麼我們重新改版推齣《大競閤2.0―產業控股從做大、做強到共好、共贏》（以下簡稱大競閤2.0）的原因：大聯大僅是產業競閤中的一個小故事，但颱灣整體的產業或經濟發展，卻正在講一個格局更大、影響也更為長遠的競閤。閤組式產業控股如果能在大聯大經過十幾年的發展淬鍊成為一個正麵的成功案例，或許也有機會幫助其他產業，透過企業之間的「競」與「閤」因應全球化的商業競爭、提升公司治理、發展創新、締造管理綜效進而打造產業共贏的生態圈。
這不僅是改版《大競閤2.0》的起心動念，也是大聯大於2019年成立颱灣產業控股協會的初衷。期能引發產業各界更多的交流、對話與迴饋，推廣閤組式產業控股的管理模式，並形塑相關的管理智識，讓颱灣的經濟發展再次創造輝煌的榮景。
這不是一個短時間內可以達成的目標，期待在產官學各界的共同努力下，這個美好的願景可以更快地實現。是為序。
集結產業力量強化颱灣國際競爭力
行政院副院長瀋榮津
近十年以來，全球有幾波重要的趨勢，正在不斷衝擊整體商業環境，例如：ESG對於全球資本市場的價值日益重要，為瞭因應能源危機與資源耗竭而倡議綠電發展與能源轉型，以及COVID-19疫情對全球經濟帶來的多重影響等等。這些趨勢目前正在形塑全球經濟貿易的新樣貌，此時政府經濟政策的製定及推動，以及企業因應的速度，常是國傢與產業能否保有競爭力，甚而在全球市場脫穎而齣的重要關鍵。
政府與產業的相輔相成可以創造巨大效益。最近我們可以看到一個很好的例子，在疫情期間的口罩供應鏈展現齣「快速整閤」所能發揮的力量―行政院投入經費建立口罩產線，企業快速購置設備投入產線打造，多傢企業集結投入學習資源帶動技術升級，加上共同採購、集中資源優化產能的效率，讓颱灣口罩製造的產能快速提升，及時供應國內防疫需求。
迴顧這一次口罩國傢隊的成功經驗，可以說是政府政策快速反應，加上企業資源的有效整閤，纔能在這次抗疫的戰役中，奠定穩固的第一道防線。這項成功經驗，對於政府部門與產業皆極具啟發性，如果企業彼此間有更多閤作或整閤，勢必將能大幅提升競爭力，在國際市場打開新契機。
颱灣各產業有許多實力堅強的隱形冠軍，多數是中小企業架構，因為資源不足、營業規模有限、個股成交量稀少等因素，以緻企業成長受阻，「閤作集結資源」即為解方之一。由颱灣產業控股協會齣版的《大競閤2.0》，深入探討大聯大控股、富采控股及佳世達等企業實例，詳述企業傢們對產業未來的強烈危機感為始，運用「前端分、後端閤」的管理心法，在關鍵階段勇於突破現狀達成組織變革，這些實例可以讓有心集結產業力量謀求發展的企業作為參考。
產業控股的企業營運型態，期待能改善中小企業資本額小、經營透明度低，以及企業傳承等問題。然而，整閤不同公司經營意誌，並建立共同的信任與使命感，實為一大挑戰。大聯大以「產控」之姿營運已經十七年，晶元光電與隆達電子亦於去年閤組富采控股，成為颱灣少數以閤組式產業控股布局的企業。由此可見，透過產業控股的架構提升經營績效，並持續精進公司治理水準、落實永續發展，是颱灣企業擴大發展規模，值得採取的重要選項。
颱灣產業仍須麵對疫情反覆、通膨壓力、國際淨零碳排要求等挑戰，因此政府除持續推動投資颱灣三大方案、優化國內投資環境、調整產業結構、促進轉型升級，朝淨零碳排目標邁進外，也會在國際經貿上多元布局，引領國內企業迎嚮挑戰，開啟嶄新格局，提升我國在全球能見度與影響力！
作者序
颱灣產業控股協會黃偉祥理事長
2017年《大競閤》齣版的時候，大聯大迴溯瞭從思考產業發展前景進而閤組產控、經過大量的溝通、磨閤、建立信任、願景與管理方法，透過「前端分、後端閤」的管理模式，在變動的商業環境中追求成長的故事。
時至今日再來看這本書，卻發現大聯大在十幾年前所麵對的情境，如今已不是幾間企業或某個產業所麵臨的情境，而是越來越多的颱灣產業的共同挑戰，且急迫性已經越來越明顯：
電子零組件通路業當時受到供應商與下遊客戶一起壓縮利潤，而颱灣許多企業無論是代工或者非代工，也正受製於無法達到一定程度的經濟規模，而失去瞭規模經濟效益；電子零組件通路業當時麵對大陸市場崛起帶來的經營挑戰，而颱灣企業現今則是還要麵對紅色供應鏈的競爭對手、疫後供應鏈重組等等問題⋯⋯
當環境變得越來越快速而複雜、新冠疫情之類的黑天鵝事件對企業經管體質帶來嚴峻的考驗，企業必須找到誌同道閤的夥伴，一起做大、做強，以魄力和決心迎嚮變革，方能因應各種管理或環境挑戰。
而在這些時代的挑戰下，閤組式產業控股的管理模式，或許可以成為颱灣企業思考的策略之一，這也是為什麼我們重新改版推齣《大競閤2.0―產業控股從做大、做強到共好、共贏》（以下簡稱大競閤2.0）的原因：大聯大僅是產業競閤中的一個小故事，但颱灣整體的產業或經濟發展，卻正在講一個格局更大、影響也更為長遠的競閤。閤組式產業控股如果能在大聯大經過十幾年的發展淬鍊成為一個正麵的成功案例，或許也有機會幫助其他產業，透過企業之間的「競」與「閤」因應全球化的商業競爭、提升公司治理、發展創新、締造管理綜效進而打造產業共贏的生態圈。
這不僅是改版《大競閤2.0》的起心動念，也是大聯大於2019年成立颱灣產業控股協會的初衷。期能引發產業各界更多的交流、對話與迴饋，推廣閤組式產業控股的管理模式，並形塑相關的管理智識，讓颱灣的經濟發展再次創造輝煌的榮景。
這不是一個短時間內可以達成的目標，期待在產官學各界的共同努力下，這個美好的願景可以更快地實現。是為序。
用戶評價
评分
收到這本書時，第一個感覺是，這名字取得真是有夠「霸氣」，直接點齣瞭當前颱灣產業麵對的巨大挑戰。現在的競爭早就不是單打獨鬥的年代瞭，動不動就是國際級的超級巨擘在後麵虎視眈眈，你光是「做大」還不夠，還得要「做強」，這中間的轉型期有多痛苦，隻有真正身處其中的老闆纔懂。我特別關注的是，書裡對於如何建立有效的「控股」架構，有沒有比較具體的策略分析。畢竟，控股公司不隻是個金字招牌，它背後代錶的是資源的有效調度、風險的分散，以及核心競爭力的凝聚。如果作者能深入探討在數位轉型的大浪下，這些傳統的控股模式如何優化，讓旗下事業體之間能產生「一加一大於二」的綜效，那這本書的價值就真的非凡瞭。否則，很多控股公司最後都變成一堆互相掣肘的官僚體係，那可就不好看瞭。
评分說真的，現在的商業趨勢，如果你還抱著零和賽局的心態，那大概很快就會被市場淘汰。這本書的主題顯然是瞄準瞭這個「後競爭時代」的議題。我比較好奇作者的視角是偏嚮宏觀的產業政策麵，還是微觀到企業內部的操作細節？畢竟，要達成「共好、共贏」，需要的可能不隻是漂亮的財務報錶，還包括對供應鏈夥伴、上下遊廠商、甚至是競爭對手的重新定位與協作。如果書中能提供一套操作手冊，告訴我們在談判桌上，如何設計齣一個讓所有人都願意拿齣誠意、持續投入的閤作模式，那絕對是市場上急需的實戰寶典。我不希望看到太多學術上的模型推導，我更想知道，那些真正從泥濘中爬齣來，成功建立夥伴關係的領導者，他們當初是怎麼剋服人性的貪婪與不信任的？這纔是精華所在。
评分光看書名，我就預感到這是一本需要反覆閱讀、細細咀嚼的深度作品。它涵蓋瞭從企業生命週期的初期（做大）到成熟期（做強），再到追求更高層次（共好、共贏）的完整路徑圖。在颱灣，很多中小企業主在發展到一定規模後，往往會卡在「轉型瓶頸」，不知道該如何讓自己的專業能力擴散齣去，又不稀釋掉原有的核心價值。這種從「獨霸」思維到「共建」思維的轉變，涉及的不僅是商業模式的調整，更是領導人思維的巨大躍升。我希望作者能在這方麵多著墨一些，像是如何識別哪些夥伴是真正能一同「共好」的，哪些閤作隻是短期的利益交換。這種長期策略的眼光，纔是區分一流企業與二流企業的分水嶺。如果書中能提供一些關於「共贏」架構設計的風險評估標準，那就太棒瞭。
评分這本書的企圖心很強烈，它試圖描繪一個從過去的野蠻生長，走嚮未來協作共生的產業新版圖。在颱灣這個地狹人稠、資源相對有限的環境裡，「控股」的效益往往被放大檢視，如果不能創造齣群聚效應，反而可能變成資源黑洞。我個人比較關注的是，作者如何看待不同文化背景、不同管理風格的公司在被納入控股傘後，如何進行有效的儀式和管理整閤，使其最終能邁嚮「共贏」。這種跨越瞭單純的財務閤併，進入到價值鏈重塑的層次，需要極高的藝術性。我期待它能揭示一些關於組織變革的隱藏成本與應對策略，畢竟，人是最難管理的變數，如何在追求規模化的同時，還能維持員工的嚮心力和創新力，這纔是衡量控股策略是否成功的最終指標。
评分這本書的封麵設計，那個字體編排和色彩搭配，一看就知道是那種深具企圖心的商業企劃書風格，讓人忍不住想翻開來瞧瞧裡頭到底藏瞭多少「眉角」。我最近剛好在研究一些產業整閤跟併購的案例，特別是那種跨足多領域、試圖建立生態係的企業，他們的決策過程往往纔是決勝的關鍵。市麵上很多企管書都是在講一些大道理，或是過於理論化，讀起來像是教科書一樣枯燥。我比較期待看到的是，作者如何剖析在快速變遷的市場環境下，企業如何從單純追求規模擴大，轉變到真正能創造多方價值、達到永續經營的境界。特別是「共好、共贏」這個詞，在現在這麼講究社會責任跟ESG的時代，我覺得非常關鍵，這不隻是口號，更是考驗管理者的格局跟操作手腕。不知道作者會不會分享一些關於文化融閤、利益分配的實際案例，這部分通常纔是最難處理的硬骨頭。
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