大競合2.0，是大聯大以產業控股架構為支點，槓桿出世界第一的傳奇！
為分享經驗、與各界激盪管理思維並推廣產業控股理念，大聯大投資控股股份有限公司於2019年成立台灣產業控股協會，期待拋磚引玉，促進更多產業合作或各式策略聯盟，打造產業共贏生態圈。
而自2020年起，協會更進一步著手編撰《大競合2.0》專書，將大聯大、富采及佳世達集結內外資源的企業發展歷程，寫成管理案例，並針對產業控股「前端分、後端合」的管理模式與效益進行深度探討，亦從策略管理的角度出發，訪談各界專家，透過外部多元觀點，探討產業控股的機會、挑戰與綜效。期待透過系統化、文字的整理，集結台灣產業控股發展動能，再創下一個產業控股傳奇！
具体描述
变革时代的商业图景：从精益求精到生态共荣 在当今瞬息万变的商业环境中，企业面临的挑战早已超越了传统的规模扩张和市场份额争夺。全球化、数字化浪潮的冲击，以及消费者需求日益细分和个性化的趋势，使得“如何持续增长”和“如何构建可持续的竞争优势”成为每一个组织的核心议题。本书深入剖析了现代商业生态系统的内在逻辑，提供了一套系统性的战略框架，旨在帮助企业从单一维度的竞争思维中跳脱出来，拥抱更具韧性和前瞻性的发展模式。 第一部分：传统范式的新解构——“做大”与“做强”的边界 过去数十年，企业战略的重心往往集中于“做大”（规模效应、成本领先）和“做强”（技术壁垒、品牌溢价）。本书首先对这些传统路径进行了审视和解构，指出在信息对称度极高的时代，单纯的规模扩张正在遭遇边际效益递减的瓶颈，而技术壁垒的生命周期也日益缩短。 规模经济的陷阱与重构： 传统的规模经济依赖于集中化生产和标准化输出。然而，面对柔性供应链和定制化需求的压力，过度集中反而可能成为风险敞口。本书提出“分布式规模”的概念，探讨如何利用数字化平台和网络效应，在不牺牲效率的前提下，实现跨地域、跨生态的协同扩张。这要求企业重新定义“效率”，不再仅仅关注生产环节，更要关注价值创造网络的整体流畅性。 技术壁垒的动态维护： 强大的技术能力不再是永久的护城河。真正的“强”在于持续迭代和快速学习的能力。书中详述了企业如何从单纯的“技术拥有者”转变为“技术整合者”，将自身的核心能力嵌入到更广泛的行业标准和协作流程中。这涉及到知识产权的开放性策略，以及如何通过赋能合作伙伴来间接巩固自身的领导地位。 第二部分：迈向“共好”——从零和博弈到正和协作 本书的核心论点之一，是将企业的成功定义从相对优势转向绝对价值创造。当市场容量不再是主要矛盾时，如何通过协同作用，将原本分散的市场需求聚合起来，实现整体蛋糕的扩大，成为决定性因素。 生态系统的构建与治理： 传统的竞争分析模型（如波特五力模型）在描述复杂生态系统时显得力不从心。本书引入了“价值网络图谱”工具，帮助管理者识别出当前生态中的关键节点、价值流动方向以及潜在的协同杠杆点。共好的前提是清晰界定“我的价值边界”与“伙伴的价值贡献”。成功的生态系统治理要求领导者具备高度的系统思维和信任资本管理能力。 利益的再分配机制设计： 协作并非意味着放弃利益，而是需要设计更公平、更具激励性的利益分享机制。书中详细分析了股权分配、收益分成模型（Revenue Sharing）、知识产权共享协议等在生态构建中的作用。成功的“共好”战略，必须确保核心伙伴的长期收益与生态的整体健康度强相关，而非仅仅依赖短期激励。这要求企业在制定合作条款时，具备长期的、非线性的思维。 第三部分：实现“共赢”——韧性与可持续性的双螺旋 “共赢”超越了简单的“双赢”概念，它指向一种能够抵抗外部冲击，并在长期内保持正向反馈循环的稳固状态。这要求企业不仅要在业务层面实现协同，更要在文化和战略层面上达成深度认同。 风险的共担与分散： 在高度不确定的市场中，单一企业难以承受所有风险。本书探讨了如何通过生态伙伴间的风险对冲机制来提升整体韧性。例如，通过共同投资于基础设施、建立联合应急响应小组，或通过多边担保体系来分散供应链断裂或技术迭代失败的冲击。这种“共担”是“共赢”的坚实基础。 创新的协同演进： 持续的创新是保持活力的关键。当创新不再局限于企业内部的研发部门时，企业必须建立起高效的外部创新吸纳机制。书中介绍了“开放式创新孵化器”、“联合实验室”等模式的实践案例，强调了文化兼容性在跨企业创新中的决定性作用。共赢的创新不仅是资源和想法的交换，更是对未来市场预判的统一。 治理的去中心化： 随着生态的壮大，集中的控制模式将导致响应速度变慢。本书倡导在明确核心价值和规则的前提下，实现一定程度的治理去中心化。这需要建立透明的决策流程和强有力的争议解决机制，以确保在不同利益主体间，决策能够快速、公正地达成，从而保障“共赢”状态的稳定运行。 结语：面向未来的组织形态 本书旨在为追求长期价值的企业家和管理者提供一个超越传统竞争视角的全新战略蓝图。在未来的商业竞争中，最成功的组织将不再是孤立的巨兽，而是能够有效编织、治理和驱动复杂价值网络的“生态系统架构师”。成功地从“做大、做强”的竞争逻辑转向“共好、共赢”的协作逻辑，是企业穿越周期、实现持续繁荣的必由之路。
著者信息
作者簡介
台灣產業控股協會
台灣眾多中小企業因規模小、資訊透明度低，致個股成交量小，或邁入成熟期，面臨持續成長、國際化、轉型升級及傳承接班的各種內外部成長挑戰，特別是在國際化的競爭中，企業要如何透過合作結盟、發展競合來追求規模化成長以因應變化快速的商業環境，已成為不分產業之共同的挑戰。大聯大投資控股自2005年成立以來，藉著產業控股的管理模式，創造出亮眼的經營績效，期待拋磚引玉，透過成立台灣產業控股協會增加與產官學界之交流與經驗分享，進而促成台灣更多產業合作或各式策略聯盟，打造產業共贏生態圈。
台灣產業控股協會
台灣眾多中小企業因規模小、資訊透明度低，致個股成交量小，或邁入成熟期，面臨持續成長、國際化、轉型升級及傳承接班的各種內外部成長挑戰，特別是在國際化的競爭中，企業要如何透過合作結盟、發展競合來追求規模化成長以因應變化快速的商業環境，已成為不分產業之共同的挑戰。大聯大投資控股自2005年成立以來，藉著產業控股的管理模式，創造出亮眼的經營績效，期待拋磚引玉，透過成立台灣產業控股協會增加與產官學界之交流與經驗分享，進而促成台灣更多產業合作或各式策略聯盟，打造產業共贏生態圈。
图书目录
■改版序台灣產業控股協會黃偉祥理事長
■推薦序
集結產業力量 強化台灣國際競爭力
行政院副院長沈榮津
打破競合僵局 合組式產控使企業更強大
立法院副院長蔡其昌
產業整合創造價值 打造護國神山群
行政院政務委員兼國發會主任委員龔明鑫
加速產業整合 把握轉型升級新契機
經濟部長王美花
分進合擊 企業競與合的策略思維
臺灣大學管理學院院長胡星陽
產業公協會理事長推薦序
■致謝詞台灣產業控股協會
■導讀資誠聯合會計師事務所周建宏所長
I.合組式產業控股 從競合找尋共贏契機
II.多角度觀點 合組式產控的機會與挑戰
提升公司治理 強化競爭力 台灣應該有更多產業控股公司
福邦證券金融集團/福邦創投董事長黃顯華
競合以制勝 強化台灣國際競爭力
對外貿易發展協會董事長黃志芳
疫後經濟帶來機會 產業整合需抓住時機
財團法人台灣經濟研究院院長張建一
合組產業控股 建構面面俱到的策略視角
前普華國際財務顧問股份有限公司董事長
資誠聯合會計師事務所暨聯盟事業副執行長游明德
III.大聯大案例篇 從競合到世界第一的產控路
1.找到好隊友
2.專業有能的董事會
3.願景領導—量變帶來質變？
4.控股母公司的角色與功能
5.前端要分才會拼
6.後端要合才會贏
7.組織變革：七變四與專業經理人制
8.公司治理
9.數位化轉型
10.What'sNext：大聯大的下一步
IV.產業觀點 多元策略的競與合
佳世達轉型超強大艦隊 以雙贏互利創造併購綜效
專訪陳其宏董事長
富采控股以產業控股布局下一波成長曲線
專訪李秉傑董事長
V.合組產業控股常見問題
從觀念到實務關鍵20問
VI.合組產業控股之專業議題 建立全方位策略視角
善用合組式產業控股公司架構 促成產業整合
普華國際財務顧問股份有限公司、普華商務法律事務所、資誠聯合會計師事務所
合組產業控股應具備的財報思維
資誠聯合會計師事務所審計服務林鈞堯會計師、張珍綺副總經理
企業合組產業控股的稅務策略思考
資誠聯合會計師事務所稅務暨法律服務謝淑美會計師、陳民卿副總經理
合組式產業控股公司籌組過程的法律風險剖析
普華商務法律事務所蔡朝安律師、林祖晞律師、吳宛怡律師
從標準型產業控股潛藏的稅務議題 談未來修法的可能性
資誠聯合會計師事務所稅務暨法律服務許祺昌會計師、林巨峰會計師、張雅晴協理
■跋「大道至簡」話產控—論產控的道法術器
台灣產業控股協會于泳泓顧問
■台灣產業控股協會簡介
■附錄
▍大聯大組織圖
▍大聯大發展歷程圖
▍合組產業控股之作業流程
▍合組產控公司的作業流程與相關法令規定
▍上市（櫃）公司合組產業控股（股份轉換方式）之時程規劃
▍上市（櫃）公司合組產業控股（分割方式）之時程規劃
图书试读
推薦序
集結產業力量強化台灣國際競爭力
行政院副院長沈榮津
近十年以來，全球有幾波重要的趨勢，正在不斷衝擊整體商業環境，例如：ESG對於全球資本市場的價值日益重要，為了因應能源危機與資源耗竭而倡議綠電發展與能源轉型，以及COVID-19疫情對全球經濟帶來的多重影響等等。這些趨勢目前正在形塑全球經濟貿易的新樣貌，此時政府經濟政策的制定及推動，以及企業因應的速度，常是國家與產業能否保有競爭力，甚而在全球市場脫穎而出的重要關鍵。
政府與產業的相輔相成可以創造巨大效益。最近我們可以看到一個很好的例子，在疫情期間的口罩供應鏈展現出「快速整合」所能發揮的力量―行政院投入經費建立口罩產線，企業快速購置設備投入產線打造，多家企業集結投入學習資源帶動技術升級，加上共同採購、集中資源優化產能的效率，讓台灣口罩製造的產能快速提升，及時供應國內防疫需求。
回顧這一次口罩國家隊的成功經驗，可以說是政府政策快速反應，加上企業資源的有效整合，才能在這次抗疫的戰役中，奠定穩固的第一道防線。這項成功經驗，對於政府部門與產業皆極具啟發性，如果企業彼此間有更多合作或整合，勢必將能大幅提升競爭力，在國際市場打開新契機。
台灣各產業有許多實力堅強的隱形冠軍，多數是中小企業架構，因為資源不足、營業規模有限、個股成交量稀少等因素，以致企業成長受阻，「合作集結資源」即為解方之一。由台灣產業控股協會出版的《大競合2.0》，深入探討大聯大控股、富采控股及佳世達等企業實例，詳述企業家們對產業未來的強烈危機感為始，運用「前端分、後端合」的管理心法，在關鍵階段勇於突破現狀達成組織變革，這些實例可以讓有心集結產業力量謀求發展的企業作為參考。
產業控股的企業營運型態，期待能改善中小企業資本額小、經營透明度低，以及企業傳承等問題。然而，整合不同公司經營意志，並建立共同的信任與使命感，實為一大挑戰。大聯大以「產控」之姿營運已經十七年，晶元光電與隆達電子亦於去年合組富采控股，成為台灣少數以合組式產業控股布局的企業。由此可見，透過產業控股的架構提升經營績效，並持續精進公司治理水準、落實永續發展，是台灣企業擴大發展規模，值得採取的重要選項。
台灣產業仍須面對疫情反覆、通膨壓力、國際淨零碳排要求等挑戰，因此政府除持續推動投資台灣三大方案、優化國內投資環境、調整產業結構、促進轉型升級，朝淨零碳排目標邁進外，也會在國際經貿上多元布局，引領國內企業迎向挑戰，開啟嶄新格局，提升我國在全球能見度與影響力！
作者序
台灣產業控股協會黃偉祥理事長
2017年《大競合》出版的時候，大聯大回溯了從思考產業發展前景進而合組產控、經過大量的溝通、磨合、建立信任、願景與管理方法，透過「前端分、後端合」的管理模式，在變動的商業環境中追求成長的故事。
時至今日再來看這本書，卻發現大聯大在十幾年前所面對的情境，如今已不是幾間企業或某個產業所面臨的情境，而是越來越多的台灣產業的共同挑戰，且急迫性已經越來越明顯：
電子零組件通路業當時受到供應商與下游客戶一起壓縮利潤，而台灣許多企業無論是代工或者非代工，也正受制於無法達到一定程度的經濟規模，而失去了規模經濟效益；電子零組件通路業當時面對大陸市場崛起帶來的經營挑戰，而台灣企業現今則是還要面對紅色供應鏈的競爭對手、疫後供應鏈重組等等問題⋯⋯
當環境變得越來越快速而複雜、新冠疫情之類的黑天鵝事件對企業經管體質帶來嚴峻的考驗，企業必須找到志同道合的夥伴，一起做大、做強，以魄力和決心迎向變革，方能因應各種管理或環境挑戰。
而在這些時代的挑戰下，合組式產業控股的管理模式，或許可以成為台灣企業思考的策略之一，這也是為什麼我們重新改版推出《大競合2.0―產業控股從做大、做強到共好、共贏》（以下簡稱大競合2.0）的原因：大聯大僅是產業競合中的一個小故事，但台灣整體的產業或經濟發展，卻正在講一個格局更大、影響也更為長遠的競合。合組式產業控股如果能在大聯大經過十幾年的發展淬鍊成為一個正面的成功案例，或許也有機會幫助其他產業，透過企業之間的「競」與「合」因應全球化的商業競爭、提升公司治理、發展創新、締造管理綜效進而打造產業共贏的生態圈。
這不僅是改版《大競合2.0》的起心動念，也是大聯大於2019年成立台灣產業控股協會的初衷。期能引發產業各界更多的交流、對話與回饋，推廣合組式產業控股的管理模式，並形塑相關的管理智識，讓台灣的經濟發展再次創造輝煌的榮景。
這不是一個短時間內可以達成的目標，期待在產官學各界的共同努力下，這個美好的願景可以更快地實現。是為序。
集結產業力量強化台灣國際競爭力
行政院副院長沈榮津
近十年以來，全球有幾波重要的趨勢，正在不斷衝擊整體商業環境，例如：ESG對於全球資本市場的價值日益重要，為了因應能源危機與資源耗竭而倡議綠電發展與能源轉型，以及COVID-19疫情對全球經濟帶來的多重影響等等。這些趨勢目前正在形塑全球經濟貿易的新樣貌，此時政府經濟政策的制定及推動，以及企業因應的速度，常是國家與產業能否保有競爭力，甚而在全球市場脫穎而出的重要關鍵。
政府與產業的相輔相成可以創造巨大效益。最近我們可以看到一個很好的例子，在疫情期間的口罩供應鏈展現出「快速整合」所能發揮的力量―行政院投入經費建立口罩產線，企業快速購置設備投入產線打造，多家企業集結投入學習資源帶動技術升級，加上共同採購、集中資源優化產能的效率，讓台灣口罩製造的產能快速提升，及時供應國內防疫需求。
回顧這一次口罩國家隊的成功經驗，可以說是政府政策快速反應，加上企業資源的有效整合，才能在這次抗疫的戰役中，奠定穩固的第一道防線。這項成功經驗，對於政府部門與產業皆極具啟發性，如果企業彼此間有更多合作或整合，勢必將能大幅提升競爭力，在國際市場打開新契機。
台灣各產業有許多實力堅強的隱形冠軍，多數是中小企業架構，因為資源不足、營業規模有限、個股成交量稀少等因素，以致企業成長受阻，「合作集結資源」即為解方之一。由台灣產業控股協會出版的《大競合2.0》，深入探討大聯大控股、富采控股及佳世達等企業實例，詳述企業家們對產業未來的強烈危機感為始，運用「前端分、後端合」的管理心法，在關鍵階段勇於突破現狀達成組織變革，這些實例可以讓有心集結產業力量謀求發展的企業作為參考。
產業控股的企業營運型態，期待能改善中小企業資本額小、經營透明度低，以及企業傳承等問題。然而，整合不同公司經營意志，並建立共同的信任與使命感，實為一大挑戰。大聯大以「產控」之姿營運已經十七年，晶元光電與隆達電子亦於去年合組富采控股，成為台灣少數以合組式產業控股布局的企業。由此可見，透過產業控股的架構提升經營績效，並持續精進公司治理水準、落實永續發展，是台灣企業擴大發展規模，值得採取的重要選項。
台灣產業仍須面對疫情反覆、通膨壓力、國際淨零碳排要求等挑戰，因此政府除持續推動投資台灣三大方案、優化國內投資環境、調整產業結構、促進轉型升級，朝淨零碳排目標邁進外，也會在國際經貿上多元布局，引領國內企業迎向挑戰，開啟嶄新格局，提升我國在全球能見度與影響力！
作者序
台灣產業控股協會黃偉祥理事長
2017年《大競合》出版的時候，大聯大回溯了從思考產業發展前景進而合組產控、經過大量的溝通、磨合、建立信任、願景與管理方法，透過「前端分、後端合」的管理模式，在變動的商業環境中追求成長的故事。
時至今日再來看這本書，卻發現大聯大在十幾年前所面對的情境，如今已不是幾間企業或某個產業所面臨的情境，而是越來越多的台灣產業的共同挑戰，且急迫性已經越來越明顯：
電子零組件通路業當時受到供應商與下游客戶一起壓縮利潤，而台灣許多企業無論是代工或者非代工，也正受制於無法達到一定程度的經濟規模，而失去了規模經濟效益；電子零組件通路業當時面對大陸市場崛起帶來的經營挑戰，而台灣企業現今則是還要面對紅色供應鏈的競爭對手、疫後供應鏈重組等等問題⋯⋯
當環境變得越來越快速而複雜、新冠疫情之類的黑天鵝事件對企業經管體質帶來嚴峻的考驗，企業必須找到志同道合的夥伴，一起做大、做強，以魄力和決心迎向變革，方能因應各種管理或環境挑戰。
而在這些時代的挑戰下，合組式產業控股的管理模式，或許可以成為台灣企業思考的策略之一，這也是為什麼我們重新改版推出《大競合2.0―產業控股從做大、做強到共好、共贏》（以下簡稱大競合2.0）的原因：大聯大僅是產業競合中的一個小故事，但台灣整體的產業或經濟發展，卻正在講一個格局更大、影響也更為長遠的競合。合組式產業控股如果能在大聯大經過十幾年的發展淬鍊成為一個正面的成功案例，或許也有機會幫助其他產業，透過企業之間的「競」與「合」因應全球化的商業競爭、提升公司治理、發展創新、締造管理綜效進而打造產業共贏的生態圈。
這不僅是改版《大競合2.0》的起心動念，也是大聯大於2019年成立台灣產業控股協會的初衷。期能引發產業各界更多的交流、對話與回饋，推廣合組式產業控股的管理模式，並形塑相關的管理智識，讓台灣的經濟發展再次創造輝煌的榮景。
這不是一個短時間內可以達成的目標，期待在產官學各界的共同努力下，這個美好的願景可以更快地實現。是為序。
用户评价
评分
收到這本書時，第一個感覺是，這名字取得真是有夠「霸氣」，直接點出了當前台灣產業面對的巨大挑戰。現在的競爭早就不是單打獨鬥的年代了，動不動就是國際級的超級巨擘在後面虎視眈眈，你光是「做大」還不夠，還得要「做強」，這中間的轉型期有多痛苦，只有真正身處其中的老闆才懂。我特別關注的是，書裡對於如何建立有效的「控股」架構，有沒有比較具體的策略分析。畢竟，控股公司不只是個金字招牌，它背後代表的是資源的有效調度、風險的分散，以及核心競爭力的凝聚。如果作者能深入探討在數位轉型的大浪下，這些傳統的控股模式如何優化，讓旗下事業體之間能產生「一加一大於二」的綜效，那這本書的價值就真的非凡了。否則，很多控股公司最後都變成一堆互相掣肘的官僚體系，那可就不好看了。
评分光看書名，我就預感到這是一本需要反覆閱讀、細細咀嚼的深度作品。它涵蓋了從企業生命週期的初期（做大）到成熟期（做強），再到追求更高層次（共好、共贏）的完整路徑圖。在台灣，很多中小企業主在發展到一定規模後，往往會卡在「轉型瓶頸」，不知道該如何讓自己的專業能力擴散出去，又不稀釋掉原有的核心價值。這種從「獨霸」思維到「共建」思維的轉變，涉及的不僅是商業模式的調整，更是領導人思維的巨大躍升。我希望作者能在這方面多著墨一些，像是如何識別哪些夥伴是真正能一同「共好」的，哪些合作只是短期的利益交換。這種長期策略的眼光，才是區分一流企業與二流企業的分水嶺。如果書中能提供一些關於「共贏」架構設計的風險評估標準，那就太棒了。
评分這本書的封面設計，那個字體編排和色彩搭配，一看就知道是那種深具企圖心的商業企劃書風格，讓人忍不住想翻開來瞧瞧裡頭到底藏了多少「眉角」。我最近剛好在研究一些產業整合跟併購的案例，特別是那種跨足多領域、試圖建立生態系的企業，他們的決策過程往往才是決勝的關鍵。市面上很多企管書都是在講一些大道理，或是過於理論化，讀起來像是教科書一樣枯燥。我比較期待看到的是，作者如何剖析在快速變遷的市場環境下，企業如何從單純追求規模擴大，轉變到真正能創造多方價值、達到永續經營的境界。特別是「共好、共贏」這個詞，在現在這麼講究社會責任跟ESG的時代，我覺得非常關鍵，這不只是口號，更是考驗管理者的格局跟操作手腕。不知道作者會不會分享一些關於文化融合、利益分配的實際案例，這部分通常才是最難處理的硬骨頭。
评分說真的，現在的商業趨勢，如果你還抱著零和賽局的心態，那大概很快就會被市場淘汰。這本書的主題顯然是瞄準了這個「後競爭時代」的議題。我比較好奇作者的視角是偏向宏觀的產業政策面，還是微觀到企業內部的操作細節？畢竟，要達成「共好、共贏」，需要的可能不只是漂亮的財務報表，還包括對供應鏈夥伴、上下游廠商、甚至是競爭對手的重新定位與協作。如果書中能提供一套操作手冊，告訴我們在談判桌上，如何設計出一個讓所有人都願意拿出誠意、持續投入的合作模式，那絕對是市場上急需的實戰寶典。我不希望看到太多學術上的模型推導，我更想知道，那些真正從泥濘中爬出來，成功建立夥伴關係的領導者，他們當初是怎麼克服人性的貪婪與不信任的？這才是精華所在。
评分這本書的企圖心很強烈，它試圖描繪一個從過去的野蠻生長，走向未來協作共生的產業新版圖。在台灣這個地狹人稠、資源相對有限的環境裡，「控股」的效益往往被放大檢視，如果不能創造出群聚效應，反而可能變成資源黑洞。我個人比較關注的是，作者如何看待不同文化背景、不同管理風格的公司在被納入控股傘後，如何進行有效的儀式和管理整合，使其最終能邁向「共贏」。這種跨越了單純的財務合併，進入到價值鏈重塑的層次，需要極高的藝術性。我期待它能揭示一些關於組織變革的隱藏成本與應對策略，畢竟，人是最難管理的變數，如何在追求規模化的同時，還能維持員工的向心力和創新力，這才是衡量控股策略是否成功的最終指標。
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