《合組式產業控股籌組指南》囊括產控知識，評估可行性、程序及綜效！
合組式產業控股的管理模式十分少見，卻是最適合台灣中小企業重整體質的方式。大聯大經過17年來的落實、調整及驗證，並進一步與產官學切磋，方釐清、歸納出產業控股的全貌與實際操作細節。
台灣產業控股協會透過《合組式產業控股籌組指南》一書，囊括產業控股的知識精華，評估合組產控的可行性、程序及綜效，另附上評估檢核表以利企業主可實際分析。眼下面對黑天鵝漫天飛、變化多端的商場競爭，合組式產業控股是十分值得企業主進一步了解、分析的經營型態，而《合組式產業控股籌組指南》便是邁向產控的最佳起手式！
具体描述
产业整合与结构优化：企业发展的新蓝图 核心内容提炼： 本书深入探讨现代企业在面临市场变革、技术迭代和全球化竞争压力时，如何通过审慎的组织架构调整、业务流程再造以及资源整合，实现企业价值的内生性增长和可持续发展。内容聚焦于企业在不同生命周期中，应对内外部挑战所采取的战略性重塑方案，强调通过优化治理结构、精简运营流程、激活内部协同效应，以构建更具韧性与竞争力的组织形态。 --- 第一章：企业生命周期与战略转型 本章首先界定企业从初创、成长期、成熟期直至转型期的不同阶段特征，并解析在每个阶段，企业所面临的核心矛盾与增长瓶颈。 1.1 组织结构的演进与僵化： 探讨早期扁平化结构如何随着规模扩大而演变为层级化、部门壁垒森严的“科层制困境”。重点分析组织层级过多导致的决策迟缓、信息失真以及员工能动性下降等问题。提出通过“敏捷单元”与“中央决策层”的混合模式，以期在控制力与响应速度间找到平衡点。 1.2 业务组合的优化与聚焦： 详细阐述“组合优化”的理论基础，包括如何运用波士顿矩阵、GE/麦肯锡矩阵等工具，对现有业务板块进行“瘦身健体”。内容涵盖对高风险、低回报或与核心竞争力脱节的业务进行剥离、出售或重组的决策流程，并强调在资源重新配置后，如何确保核心业务的投入强度和创新速度。 1.3 外部环境的驱动：宏观调控与技术颠覆 分析当前宏观经济政策（如产业升级、环保法规趋严）对企业运营模式的强制性重塑。同时，深入剖析第四次工业革命（AI、物联网、大数据）如何瓦解传统行业的护城河，迫使企业进行跨界整合或技术驱动的内部再造。 --- 第二章：内部协同与流程再造的艺术 本章的核心在于解析如何打破企业内部的“筒仓效应”，建立高效的知识流动与价值创造体系。 2.1 跨部门协作机制的构建： 介绍多种实现跨职能协作的实践方法，例如建立“虚拟项目组”（VPTs）、推行矩阵式管理在特定项目中的应用，以及如何通过共同的绩效指标（KPIs）来激励不同部门间的合作意愿。着重讨论文化壁垒对协作的负面影响及缓解策略。 2.2 运营流程的精益化改造： 流程再造（BPR）不再仅仅是成本削减的手段，而是提升客户价值传递效率的关键。本节详细阐述“精益管理”在非制造领域的应用，如价值流图（VSM）在服务和后台职能中的绘制与优化，旨在消除等待时间、重复劳动和不必要的审批环节。 2.3 决策权力的合理下放与制衡： 探讨“授权”与“控制”之间的张力。如何识别哪些决策应集中化（如资本配置、核心战略），哪些应分散到一线（如客户响应、小额采购）。引入风险评估模型，确保权力下放不会导致不可控的风险敞口。 --- 第三章：资本结构与产权关系的重塑 企业价值的实现往往需要资本层面的协同效应。本章着眼于如何通过股权设计、资产重组等手段，优化企业的资本回报率。 3.1 战略性股权合作与联盟管理： 区别于传统的兼并收购（M&A），本节侧重于构建互补性的战略联盟。分析如何通过交叉持股、联合研发协议等方式，快速获取关键技术、市场准入权或稀缺人才，同时保持较低的整合成本和较高的运营独立性。 3.2 剥离非核心资产的财务考量： 对“去杠杆化”和“聚焦主业”的财务逻辑进行深入分析。如何评估待剥离资产的真实价值，如何选择最佳的退出时机与方式（如分拆上市、定向出售），以最大化股东价值，并确保出售所得资金能够有效回流至核心增长点。 3.3 治理结构的现代化： 探讨在复杂控股结构下，如何设计清晰的董事会权责边界、引入独立董事的有效机制，以及建立透明的利益相关者沟通框架。强调公司治理的有效性是实现长期稳定整合的前提。 --- 第四章：人力资本的整合与文化融合 组织整合的失败往往归因于“人”的因素。本章探讨在结构调整过程中，如何保留关键人才并实现不同企业文化的兼容并蓄。 4.1 整合中的人才保留策略： 针对整合带来的不确定性，本节提出“关键人才识别与激励包”的设计原则。包括如何设计兼具竞争力的薪酬与长期激励方案（如限制性股票、绩效奖金池），以确保核心技术人员和高绩效管理者在过渡期内保持稳定。 4.2 跨文化整合的实践路径： 详细分析在吸收合并或合作中，不同企业文化（如风险偏好、工作节奏、沟通风格）的冲突点。提出“文化桥梁”的建立方法，例如通过共同的愿景工作坊、建立统一的价值观宣言，以及在初期建立“中立地带”的跨团队工作组来促进相互理解。 4.3 组织变革的沟通管理： 强调在进行任何重大结构调整时，信息透明度是稳定军心的关键。指导管理者如何构建多层次、多频次的沟通策略，提前预警潜在的担忧，并将变革的理由、目标与员工的个人利益紧密联系起来。 --- 第五章：技术赋能与数字化基础的构建 在现代企业整合中，IT系统的兼容性与数据治理能力，已成为整合效率的隐形瓶颈。 5.1 遗留系统的整合挑战（Legacy System Integration）： 探讨跨企业IT架构的标准化难度。分析如何制定“三步走”的IT整合策略：短期对齐关键业务流程的输入输出、中期数据清洗与迁移、长期平台统一化。强调在整合初期，应优先保证业务连续性，而非急于追求一步到位的技术统一。 5.2 数据治理与价值挖掘： 阐述整合后的数据孤岛问题，以及如何建立统一的数据标准和访问权限。重点讨论如何利用整合后的更大规模数据资产，通过数据分析来发现新的协同效应和潜在的市场机会。 5.3 敏捷IT治理模式： 提出在组织结构重塑的同时，IT部门也需要从传统的“支持部门”转向“战略伙伴”。介绍DevOps理念在大型企业IT整合项目中的应用，以加速新流程和系统的上线速度。 --- 结语：构建持续进化的组织生态 本书最终强调，产业整合与结构优化并非一次性的项目，而是一个持续监测、反馈和调整的动态过程。成功的企业会内化这种“进化的能力”，将应对变化视为常态，从而在不确定的商业环境中保持领先地位。
著者信息
作者簡介
台灣產業控股協會
台灣眾多中小企業因規模小、資訊透明度低，致個股成交量小，或邁入成熟期，面臨持續成長、國際化、轉型升級及傳承接班的各種內外部成長挑戰，特別是在國際化的競爭中，企業要如何透過合作結盟、發展競合來追求規模化成長以因應變化快速的商業環境，已成為不分產業之共同的挑戰。大聯大投資控股自2005年成立以來，藉著產業控股的管理模式，創造出亮眼的經營績效，期待拋磚引玉，透過成立台灣產業控股協會增加與產官學界之交流與經驗分享，進而促成台灣更多產業合作或各式策略聯盟，打造產業共贏生態圈。
台灣產業控股協會
台灣眾多中小企業因規模小、資訊透明度低，致個股成交量小，或邁入成熟期，面臨持續成長、國際化、轉型升級及傳承接班的各種內外部成長挑戰，特別是在國際化的競爭中，企業要如何透過合作結盟、發展競合來追求規模化成長以因應變化快速的商業環境，已成為不分產業之共同的挑戰。大聯大投資控股自2005年成立以來，藉著產業控股的管理模式，創造出亮眼的經營績效，期待拋磚引玉，透過成立台灣產業控股協會增加與產官學界之交流與經驗分享，進而促成台灣更多產業合作或各式策略聯盟，打造產業共贏生態圈。
图书目录
理事長的話 台灣產業控股協會 黃偉祥理事長
導 讀 台灣產業控股協會顧問 于泳泓博士
資誠聯合會計師事務所審計服務副營運長 林一帆會計師
第1章 評估合組產業控股的可行性
1.1 控制股東利益評估
1.2 提升股東和企業價值之不同方案間的評估
1.3 合組產業控股的前提條件
1.4 合組產業控股的潛在綜效
1.5 合組產業控股的成功因素與可能風險
第2章 合組產業控股公司的關鍵要點
2.1 籌組程序彙總
2.2 合組產控時換股比例的考量
2.3 合組式產控首屆董事會的設定要點
2.4 合組式產控應設置功能的評估要點
第3章 合組式產業控股發展三階段主要重點
3.1 建構雛型階段
3.2 驗證制度階段
3.3 融合升級階段
第4章 合組產業控股之綜效面向
4.1 合組式產控之綜效來源和類型
4.2 合組產業控股前後之綜效來源
4.3 合組產業控股之整合選擇
第5章 綜合結論
附件
附件A：合組產業控股可行性評估表
附件B：可行性評估表之模擬案例
附件C：合組式產業控股發展藍圖
附件D：合組產業控股發展藍圖之參考案例
附件E：從「前／中／後台」功能角度，對比合組產控前後的綜效表
附件F：從產業縱向／橫向／平台或異業合併，分析合組產控前後的綜效比對表
附件G：合組產業控股內部流程作業整合綜效面向檢核表
導 讀 台灣產業控股協會顧問 于泳泓博士
資誠聯合會計師事務所審計服務副營運長 林一帆會計師
第1章 評估合組產業控股的可行性
1.1 控制股東利益評估
1.2 提升股東和企業價值之不同方案間的評估
1.3 合組產業控股的前提條件
1.4 合組產業控股的潛在綜效
1.5 合組產業控股的成功因素與可能風險
第2章 合組產業控股公司的關鍵要點
2.1 籌組程序彙總
2.2 合組產控時換股比例的考量
2.3 合組式產控首屆董事會的設定要點
2.4 合組式產控應設置功能的評估要點
第3章 合組式產業控股發展三階段主要重點
3.1 建構雛型階段
3.2 驗證制度階段
3.3 融合升級階段
第4章 合組產業控股之綜效面向
4.1 合組式產控之綜效來源和類型
4.2 合組產業控股前後之綜效來源
4.3 合組產業控股之整合選擇
第5章 綜合結論
附件
附件A：合組產業控股可行性評估表
附件B：可行性評估表之模擬案例
附件C：合組式產業控股發展藍圖
附件D：合組產業控股發展藍圖之參考案例
附件E：從「前／中／後台」功能角度，對比合組產控前後的綜效表
附件F：從產業縱向／橫向／平台或異業合併，分析合組產控前後的綜效比對表
附件G：合組產業控股內部流程作業整合綜效面向檢核表
图书试读
作者序
黃偉祥 台灣產業控股協會理事長、大聯大投資控股股份有限公司董事長
面對永續經營與全球化競爭的大趨勢，以及美中貿易戰與新冠疫情等重大事件的衝擊，台灣企業無可避免的遭逢內外部環境更嚴峻的挑戰。許多台灣企業經營者在創業之後，經歷多年的單打獨鬥、資源不足，縱使走入資本市場，短期上解決了部分資金及人才的問題，但能見度仍低，中長期來看，也都因為營業規模小、國際化程度不高，再加上透明度低，個股成交量少，以致企業成長遭遇無情的瓶頸。
當過去的競爭優勢已經不足以應付今日與明日的經營挑戰，此時更證明企業成長的道路上，規模與資源是否足以因應競爭或抵禦系統性風險，已是當代商業競爭的重要決勝點。台灣產業各界需要更多的合作、策略聯盟與整合，讓企業從做大、做強逐步打造產業共好、共贏的永續生態圈，這也就是台灣產業控股協會成立的初心與宗旨。
合組式產業控股的管理模式經過大聯大十幾年來持續落實、調整與驗證，在這個動態中累積了許多可以與各界分享的管理心法與經驗，期待未來能透過與產官學界切磋、激盪的能量，提升經營管理的視野高度與更多元的策略思考，讓合組式產控進一步在不同產業中開花結果，也讓台灣企業在國際化發展的舞台上，擁有更開闊的未來。
這本《合組式產業控股籌組指南》，簡明扼要，提綱挈領，並附上評估檢核表以利實際分析操作，其內容包括評估合組產控的可行性、程序、階段要點與合組產控之綜效分析等等，是本協會提供各界企業菁英，作為共同研擬合組產控的一個起步，希望對您有所助益。最後謹祝各位開卷有益，並感謝編輯團隊的付出，謝謝。
黃偉祥 台灣產業控股協會理事長、大聯大投資控股股份有限公司董事長
面對永續經營與全球化競爭的大趨勢，以及美中貿易戰與新冠疫情等重大事件的衝擊，台灣企業無可避免的遭逢內外部環境更嚴峻的挑戰。許多台灣企業經營者在創業之後，經歷多年的單打獨鬥、資源不足，縱使走入資本市場，短期上解決了部分資金及人才的問題，但能見度仍低，中長期來看，也都因為營業規模小、國際化程度不高，再加上透明度低，個股成交量少，以致企業成長遭遇無情的瓶頸。
當過去的競爭優勢已經不足以應付今日與明日的經營挑戰，此時更證明企業成長的道路上，規模與資源是否足以因應競爭或抵禦系統性風險，已是當代商業競爭的重要決勝點。台灣產業各界需要更多的合作、策略聯盟與整合，讓企業從做大、做強逐步打造產業共好、共贏的永續生態圈，這也就是台灣產業控股協會成立的初心與宗旨。
合組式產業控股的管理模式經過大聯大十幾年來持續落實、調整與驗證，在這個動態中累積了許多可以與各界分享的管理心法與經驗，期待未來能透過與產官學界切磋、激盪的能量，提升經營管理的視野高度與更多元的策略思考，讓合組式產控進一步在不同產業中開花結果，也讓台灣企業在國際化發展的舞台上，擁有更開闊的未來。
這本《合組式產業控股籌組指南》，簡明扼要，提綱挈領，並附上評估檢核表以利實際分析操作，其內容包括評估合組產控的可行性、程序、階段要點與合組產控之綜效分析等等，是本協會提供各界企業菁英，作為共同研擬合組產控的一個起步，希望對您有所助益。最後謹祝各位開卷有益，並感謝編輯團隊的付出，謝謝。
用户评价
评分
讀完目錄草稿後，我立刻被那種紮實的論述風格吸引住了。它不像市面上那些浮誇的勵志書，而是直接切入核心，從法規遵循談到風險控管，每一個環節都顯得環環相扣，邏輯性極強。我個人對「產業控股」這個概念一直很好奇，畢竟在台灣，家族企業的傳承與轉型是個大哉問，如何用控股架構來平穩過渡，同時又能引入外部活水，這是非常現實的問題。如果這本書能提供一套可行的SOP（標準作業流程），那就太有價值了。我特別關注那些關於「併購後的文化融合」章節，因為硬體的整合是技術活，但人的心要綁在一起才是最難的。希望作者能分享一些真實的教訓，告訴我們在追求效率的同時，如何保有台灣企業特有的人情味和韌性，畢竟商業的本質還是人與人的信任連結，這點光靠法律文件是簽不出來的。
评分這本書的封面設計很有意思，那種深沉的藍配上銀色的字體，給人一種既專業又帶點神秘的感覺，就像是揭開一個不為人知的行業內幕。從書名來看，光是「控股籌組」這幾個字，就讓人聯想到那些在幕後操盤、佈局大棋局的重量級人物。我猜想，這本書肯定會深入探討在台灣這個複雜的產業結構下，如何巧妙地利用各種法律和財務工具，將原本分散的資源整合起來，形成一個有戰鬥力的控股集團。這種整合過程中的眉角一定很多，光是股權結構設計、董事會權力分配，到未來營運的協同效應，這些都是需要極高智慧和經驗才能拿捏好的。我很期待看到作者如何將這些看似冰冷的商業操作，用生動的案例串聯起來，讓讀者能感受到那種從無到有、白手起家建立商業帝國的熱血與挑戰。畢竟，在我們這個快速變化的年代，單打獨鬥已經很難生存，懂得「組團」才能走得更遠，這本書或許就是那張通往頂層設計的藏寶圖。
评分說實話，現在市面上的商業書籍，很多都只是把國外的理論翻譯過來，缺乏在地化的視角。我之所以對這本《合組式產業控股籌組指南》抱持這麼高的期待，是因為它的書名透著一股濃濃的台灣味——「合組」，這個詞彙就帶有一種務實、邊走邊看的草根智慧。我希望作者能夠深入解析，面對台灣中小企業盤根錯節的關係，如何利用控股這個工具來「解套」而不是「套牢」。例如，傳統產業的老闆想轉型高科技，但自己不懂技術，這時控股公司的角色就顯得至關重要：是透過股份稀釋來換取新技術團隊的加入，還是用策略聯盟的方式保持獨立性？這些都是非常細膩的權衡，需要的不只是財務模型，更是一種對產業脈動的精準掌握，以及對人性的深刻洞察。
评分這本書的標題擺明瞭就是給有野心、想做大事的人看的，它不是提供心靈雞湯，而是提供一把可以解構和重建商業實體的工具。從我一個長期關注台灣經濟動態的角度來看，當前許多產業都面臨規模化不足的問題，單家公司的體量難以與國際巨擘抗衡。控股架構的優勢就在於，它能像積木一樣，將不同功能、不同地域、甚至不同世代的資產有效地整合進同一個戰略傘下。我期待看到作者是如何解析這種「傘狀結構」的治理挑戰，特別是跨事業體間的資源調度與績效評估。例如，當集團內有A事業體獲利豐厚，B事業體需要大量資本投入時，控股公司如何進行合理的內部資金移動而不引發其他股東的不滿？這不僅是會計問題，更是一種藝術，需要高明的領導力來平衡各方的期待，讓整個控股集團真正產生「一加一大於二」的綜效。
评分這本書的氣場很不一樣，它散發出來的是一種老練的、歷經風霜的成熟感。我認為，這絕對不是剛畢業的年輕人寫得出來的，裡面一定蘊含了作者多年在產業鏈中摸爬滾打的血淚結晶。光是想像籌組一個控股公司，背後需要協調多少既得利益者、處理多少潛在的利益衝突，就讓人頭皮發麻。我推測，作者可能會花很大的篇幅去探討「籌組前的盡職調查」（Due Diligence），那種對目標公司做地毯式、吹毛求疵的審查，才是決定籌組成敗的關鍵。如果我們只是看表面風光就貿然行動，那無疑是把自己的脖子送到別人手裡。所以，我對書中關於「毒丸計畫」或「反稀釋條款」這類防禦機制的論述非常感興趣，看看高手是如何佈局，確保自己的控制權始終在掌握之中。
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