推薦序一｜現代烏托邦：圓型組織的治理模式／趙文詞
推薦序二｜融閤「治理」與「管理」的圓型組織／顏博文
推薦序三｜王道精神與善治理／施振榮
推薦序四｜東方之善的三層治理／張文娟
推薦序五｜從參與者到理論者／李鎮邦
前言｜善治理與圓型組織初探
導論｜探源與探索人類理想組織的類型

第一部分人類歷史中各類型組織研究
第一章｜原始的平等社會
第二章｜官僚體製的治理
第三章｜佛教治理的理想
第四章｜中國的聖君治理
第五章｜希臘哲學傢皇帝
第六章｜上帝的人間治理
第七章｜寡頭式組織
第八章｜共識決組織
第九章｜共和製組織
第十章｜民主製組織
第十一章｜聯邦製組織

第二部分圓型組織的概念與實踐
第十二章｜圓型組織的發軔
第十三章｜圓型組織的理念與模式：以慈濟組織理想類型為例
第十四章｜圓型組織的建構：政治體製篇
第十五章｜圓型組織的建構：企業與社會組織篇
第十六章｜圓型組織的建構：宗教組織篇
第十七章｜圓型組織的決策：組織通則篇
第十八章｜圓型組織的決策：宗教組織篇
第十九章｜圓型組織的傳承
總結

後記｜寫在「善治理——圓型組織」之後
參考文獻

 

推薦序（選摘）

▍現代烏托邦：圓型組織的治理模式
趙文詞／加州大學聖地牙哥校區社會學係榮譽教授

　　何日生博士將其一生大部分的時間都投入慈濟慈善基金會，緻力於推動慈濟誌業的發展。慈濟是由證嚴法師所創辦的居士佛教組織，希望藉由菩薩道的推廣，啟發全球人人的愛心。慈濟有超過四百萬名會員，他們定期捐款並參與誌工活動；此外，慈濟有超過八萬名的「慈濟委員」和「慈誠成員」，他們以行動落實慈濟誌業作為修行的法門。慈濟在世界各地都設有分支會聯絡處，落實慈濟四大誌業──慈善、醫療、教育與人文，結閤國際賑災、骨髓捐贈、環境保護、社區誌工，稱為慈濟的「八大腳印」。

　　靜思精捨是慈濟的核心精神所在，約有兩百名比丘尼法師跟隨著證嚴法師修行。靜思精捨與慈濟慈善基金會各自獨立運作，法師們透過製作各種手工藝品來自力更生，並沒有接受慈濟的任何財務協助，但它對於慈濟的理念與精神，具有極其重要的影響。這些核心理念在「靜思法脈」中得以錶達，在每次共修或活動開始前，靜思精捨與慈濟全球各地的誌工們一同念誦：「靜思法脈勤行道，我們承繼佛法的精神，並以此發願。」共修或活動結束時會說：「立體琉璃同心圓 ，菩提林立同根生，隊組閤心耕福田，慧根深植菩薩道。」

　　慈濟成功的祕訣在於將這些精神理念，融入靜思精捨的修行中，並在一個擁有數百萬成員、慈善足跡遍及全球的國際性組織中獲得實踐。身為慈濟高階主管之一的何日生博士，創造瞭這種融閤的機會，並從促進慈濟發展的過程中體驗到瞭喜悅與挑戰。

　　除瞭實際參與促進慈濟發展的工作外，何日生博士深入思考瞭這項工作的意義。立基於證嚴法師的菩薩道思想，何日生博士在北京大學撰寫瞭「利他到覺悟」的博士論文；加上在哈佛大學兩年的訪問學者經驗，他撰寫瞭這本融閤社會學理論的書籍，內容涵蓋瞭從亞裏士多德到馬剋斯．韋伯等西方主要政治哲學傢，以及孔子、佛陀與現代亞洲傳統哲學傢的思想。經由比較、對比、綜閤東、西方哲學傢的想法，何日生博士將它們應用到慈濟的實踐經驗中。這是一個龐大的學術研究計畫，他提齣瞭一個新的理想組織型態──圓型組織。

　　何日生博士將「圓型組織」與著名社會學傢馬剋斯．韋伯所歸納的三種治理形式進行對比：傢長製，這個社會是由大傢族中的傢長所領導；聖格製，由具有鼓舞人心的魅力型領袖所領導；以及法治型，透過係統性的製度所治理。這些形式都會產生一種由上而下的組織型態，在這個組織中，追隨者從屬於最高領導人或官僚機構的官員。而在圓型組織中，沒有統治階層的等級差別，有些人在教育與幫助他人中扮演著特殊的角色，每個人都會將這種教育內化，並培養齣互愛的共同美德。每個人都會自主行動，並根據自己的能力做齣決定；由於這些決定都是基於共同的愛，因此結果是一種動態的和諧。

　　何日生博士根據他在慈濟中的經驗，得齣瞭這樣一個願景。在不同的時間與情境下，慈濟同時展現瞭韋伯所歸納的三種領導形式。慈濟的創始人、領袖，證嚴法師極具領袖魅力，他的魅力吸引瞭數百萬忠實的追隨者。在某種程度上，他像一個大傢庭的傢長，他的追隨者稱自己為慈濟傢人，證嚴法師的權威是無庸置疑的。靜思精捨是根據佛教戒律所組織而成的，而慈濟慈善基金會的大規模分工，則是根據一個專業組織運作的規則所構成的。然而，在某些時候、某些地方，人們可以觀察到一種超越這些形式的生活方式，慈濟遍布全球的分支會聯絡處，根據當地的情況擬定計畫，以落實慈濟誌業。這裡有一種啟發性的團結與多樣性，慈濟誌工彼此之間錶現齣強大的相互尊重與寬容，並真誠地實踐慈濟的大愛使命。這些是何日生博士所稱的「圓型組織」形式的標誌。

　　當然，這樣一個由不同世代的成員組成、與複雜社會有著複雜關係的大型組織，難免存在各種張力。慈濟在現實中並不是一個「圓型組織」，「圓型組織」的概念是一個烏托邦。何日生博士在本書一開始引用瞭托馬斯．莫爾的書《烏托邦》。但是，烏托邦引導我們的思想與心靈超越當前問題，形成瞭一種的新生活方式。慈濟嚮我們展示瞭這樣一個烏托邦的可能性，它的實踐成果激發瞭人們相信，這樣一個烏托邦的願景是有可能實現的。

　　麵對嚴重的不平等、種族衝突、道德秩序的瓦解，以及似乎缺乏迴應各種問題的能力，世界迫切需要希望，何日生博士完美地闡述瞭慈濟的願景，讓我們相信在末法時期，還是有趨嚮人間淨土的可能。

▍融閤「治理」與「管理」的圓型組織
顏博文／慈濟慈善基金會執行長

　　何日生師兄是我在慈濟的同事；在我心中，何師兄是一位對知識與思想的追求都具備著高度熱忱的學者。他從接受傳播教育之後，一路以來從記者、主播、主持人到新聞節目製作人等，在傳媒領域完整的歷練，養成瞭他對於真、善、美近乎極緻的追求。

　他皈依證嚴上人已三十二年，全心投入慈濟二十一年，這期間他歷練瞭對外溝通、危機處理，人文傳播等工作。他在處理新聞事件時總是保持真誠、堅毅，並信守原則。在這些事件處理中，他也體認到慈濟組織的諸多需要優化與轉化之處，這激發他對於組織善治理的研究與探索。

　　《善治理》是何日生師兄二○一九年到二○二○年期間到美國哈佛大學甘迺迪學院以及哥倫比亞大學宗教學院所進行的研究。本書重新審視人類歷史以來各文明階段的治理的特質，從遠古時代人類組織的形成，包括希臘的民主、羅馬的共和、中世紀的城邦、儒傢的聖王的治理，以及佛陀對治理的觀點，特別是何師兄以慈濟證嚴上人立體琉璃同心圓的概念，發展齣圓型組織的思想與其可能的實現之道。

　　我看到的何日生師兄，是永遠在學習的一個「學問有機體」，在我的眼中，他是一位有著崇高理想的學者，他所描述的慈濟圓型組織，不隻是呈現理想的治理類型──善治理，也考慮如何實踐之可能。這反應齣他人格的特質，對一切事都希望理想與務實能夠兼顧。

　　我自己是從企業齣身，在聯電服務瞭三十多年，從基層的主管做到執行長，從我的角度來看，企業的治理特別重要，一個組織最高層的董事會，如果能夠多元核心、精神理念很清楚，整個公司的運作就會更為健全。雖然我現在在的慈濟是NGO組織，但是不管是大到國傢，小到NGO或是一個公司，治理都是一樣的重要。

　　一個團體最高的領導團隊，不管是國傢或公司的最高層領導人，即使之前就已經做對的事，但如果沒有掌握時勢的變化而相對的因應，就會錯失良機。國傢的強盛、公司的成長，一個組織的永續關鍵就在治理（governance）。

　　我認為治理國傢與治理企業、治理傢庭，雖然功能不一，但屬性都是一樣的，原理也都是一樣的，這也是老子所講的「治大國如烹小鮮」，我們得非常謹慎，每個動作、每個判斷，如果有失誤，就會讓這個國傢、這個公司或這個組織，在往後幾年失去它的優勢和競爭力。或許幾十年後，你掌握對的時機，你又能夠重新齣發、能夠發展，這也是我們在歷史上常看到的治理的重要性。

　　治理，第一個就是要建立策略遠景方針，就是願景使命。在最高層的董事會需要做的事情，當然要確定對於法的遵守，包括我們慈濟在資金的募集上，必須完全符閤法律的規定與政治的規範，為瞭要遵法，我們必須要訂定標準作業流程；當然也要注意風險管理，很多人或許會覺得很奇怪，我們做善事，哪有什麼風險？其實不管做任何事都有風險，做壞事有風險、做善事也有很大的風險、不做事也有風險的，風險是無所不在。

　　行政院在二○二○年強調，公司治理好的企業，根基纔會穩固；我把這樣的想法放在我們的慈善事業裡麵，有好的組織治理的慈善事業，根基纔會穩固。所以我認為強化董事會的職能是非常重要。

　　董事會，第一個就是要強化董事會的職能；第二個就是資訊的透明度；第三個是所謂的公益關係人，在公司叫做利害關係人（Stakeholder）的溝通，與我們有相關的人，不管是上遊、下遊，或者我們的平輩同儕，包括會員、職工、誌工、照顧戶、政府、媒體等，都是我們的公益或利害關係人。

　　第四個是盡職治理，就是盡職調查（due diligence）。我們也常常跟人傢閤作、簽約、重大工程的閤約外包或買賣，都是要做盡職調查，我們要徹底瞭解對方的誠信，以及他們的營運狀況。

　　董事會成員要多元化，「多元化」這三個字大傢都看得懂，就是董事要有各種不同的背景；在不同的多元背景下，代錶不同的想法，不管是性別或是專業。多元代錶讓我們在思考未來的治理方嚮或策略，不會過度單一，不會過度狹隘。

　　另外，獨立董事的席次不得少於董事席次的三分之一，也就是保持這個董事會的獨立性。什麼叫獨立董事？獨立董事是指在董事會中，具有獨立地位和獨立判斷能力的董事。通常，獨立董事並非公司的管理人員，而是由公司外部聘任的專業人士或公眾人物擔任。

　　獨立董事的角色是監督公司的經營和管理，並保護公司的利益與股東的權益。他們的職責包括參與董事會的決策、審核公司的財務報告、製定公司治理政策、監督公司的風險管理與閤乎法規等方麵。

　　相對於其他董事，獨立董事具有更高的獨立性和客觀性，他們的職位不受公司高層的影響，可以為公司提供獨立的監督和建議，幫助公司實現長期穩健發展。獨立董事通常具有一定的社會聲望與公信力，對公司的形象和信譽有重要的影響。

　　在慈濟，一個層麵是法脈，一個層麵是宗門。法脈重要的就是治理、觀念、使命的領導，執行團隊重要的是落實徹底執行、強調效率等等，所以法脈跟宗門不是一刀切，我鼓勵治理跟管理要分開，但不是完全地切開，而是要分工，要密切地閤作。

　　有時候「治權」與「管理權」，大傢還不是很清楚。「治權」指的是公司董事會對公司決策和戰略方嚮的製定和監督權力，董事會應該專注於為公司長遠發展製定政策與目標，並確保公司的經營策略符閤法律、法規與道德準則等各種標準，保護公司的股東利益和社會公眾利益。治權通常由董事會主席和獨立董事等擔任，以保障其獨立性和客觀性。

　　「管理權」指的是公司管理層對公司日常經營和管理的權力。管理層通常由公司高級管理人員擔任，負責製定和執行公司的營運策略，監督公司的運營情況，管理公司的員工與資源等。管理權負責實現董事會製定的公司治理政策與目標，實現公司營運的穩健，以及可持續發展。

　　總體而言，治權和管理權在公司治理中有區分，但又有密不可分的關係。治權和管理權的協調與平衡，是公司治理中實現長期穩健發展的關鍵。

　　簡單來說，治理就是Do the right thing，做對的事情，你的方嚮要對、理念要對、心態要對；管理就是把事情做對，你用對的方法做有效率的事，包括成本、淨值等，長遠的未來是董事會要去製定，執行單位是看當年度。

　　所以何師兄在寫《善治理：圓型組織的思想與實踐探究》的時候，從慈濟的層麵，他就試著把治理與管理用委員會的形式來行使，委員會成為治理與管理重疊的平臺，從這裡去協商、去共識，這樣的設計基本上是符閤宗教慈善類型的治理模式。慈濟的永續，在未來一、二十年會是一個很迫切的議題。

　　我很樂見何師兄能夠以學者的角度深入去探討，闡發證嚴上人立體琉璃同心圓的精神，以及比較世界各文明的治理模式，試著為慈濟的永續發展找到一個齣路。不管他的見解，慈濟內部和外部是否同意，但是一個對於組織永續的探討跟嘗試，這樣的探討是非常重要的。期望他的書齣版能夠成功，不管在慈濟、國傢或人類的永續治理，對於何師兄所提齣的新的治理形式，能得到廣泛的迴響。