歷史以來人類一直在探索一個理想的組織類型，這個理想組織能夠造福組織與國傢中的每一個人，永續地享有個人暨群體的幸福與快樂。
一個組織能以「信念」及「原則」為核心，用「愛」實現人人平等。人人基於信念、原則與愛的基礎下，平等地為組織服務。不同於金字塔的組織，圓型組織期望的每一個點都是中心，每一個人都可以是中心，這是組織人人平等的意義。
善為利他與和閤，利益個人、利益群體、和閤共善。利他，以中國的儒傢即是以民為本；以西方的話語是天賦人權；以佛教的話語是「慈悲等觀」——平等地愛一切人。因此，一個組織必須能夠平等地利益每一個人，能利益群體的永續發展，纔是善。
本書圓型組織的芻議將羅馬哲學傢波力比烏斯的三種體製：君主、貴族、民主；與韋伯的傢長、聖格與法治的核心元素融閤一起，建構圓型善治理的理論。
圓型組織希望人人平等，因此強調賦能與共責，而非控製與支配。在慈濟，誌工人人平等，人人在接受培訓、賦能之後，成為一個能具備智慧與愛的誌工，在全球幫助需要幫助的人。任何一個地方發生災難，隻要有慈濟人在，他們會自主地發動賑災，無需中央指示，基於信念與原則的前提，發揮他們的愛心。這正體現瞭圓型組織的雛型。
以「信任為核心、以愛為連結、以原則為基礎」，圓型組織建構一個高智慧的、共責的、和閤共善的人類組織治理。
名傢推薦
趙文詞∣加州大學聖地牙哥校區社會學係榮譽教授
顏博文∣慈濟慈善基金會執行長
施振榮∣宏碁集團創辦人兼榮譽董事長
張文娟∣哈佛大學甘迺迪學院訪問學者
李鎮邦∣香港理工大學助理教授
具體描述
好的，以下是一本名為《領導力的藝術：在不確定性中導航與賦能》的圖書簡介，該書內容與您提到的《善治理：圓型組織的思想與實踐探究》無關。 --- 《領導力的藝術：在不確定性中導航與賦能》 （The Art of Leadership: Navigating and Empowering Amidst Uncertainty） 內容簡介 在21世紀的商業、社會和政治環境中，不確定性已成為常態而非例外。麵對瞬息萬變的全球市場、顛覆性的技術浪潮以及日益復雜的利益相關者關係，傳統的、自上而下的指揮與控製式領導模式正麵臨嚴峻的挑戰。領導者不再是唯一的決策者或問題的解決者，而更像是遠航船隻的舵手，需要在迷霧中辨明方嚮，同時賦能船員，確保整艘船能夠靈活應對風暴與暗礁。 《領導力的藝術：在不確定性中導航與賦能》深入探討瞭現代領導者如何在這種動態、復雜且模糊（VUCA）的環境下，有效地履行其核心職責：設定清晰願景、培養組織韌性，並通過賦能實現可持續的績效。本書超越瞭管理技巧的層麵，著重於領導者的心智模式、情商以及建立信任的藝術。 第一部分：理解不確定性的新範式 本書伊始，首先構建瞭一個關於當代不確定性的理論框架。我們摒棄瞭將不確定性視為暫時性危機的觀點，而是將其視為新常態的結構性特徵。這一部分詳細剖析瞭技術迭代（如人工智能和自動化）、地緣政治變動以及社會期望轉變如何共同重塑瞭組織運營的土壤。 從預測到適應： 探討瞭傳統的戰略規劃如何失效，並引入瞭“預見性敏捷”（Anticipatory Agility）的概念。領導者必須學會區分可控的風險（Risk）和不可預測的模糊性（Uncertainty），並據此調整決策節奏。 心智模型的重塑： 強調領導者需要從“全知全能”的幻覺中解脫齣來。書中闡述瞭如何培養“認知靈活性”（Cognitive Flexibility），即同時持有相互矛盾的觀點而不感到焦慮的能力，這是在信息碎片化時代做齣高質量判斷的基礎。 第二部分：願景的燈塔：在迷霧中定嚮 不確定性最大的侵蝕作用之一是使方嚮感模糊不清。本書第三部分的核心在於探討如何在缺乏明確路綫圖的情況下，依然能夠錨定組織的共同目標。 情境化願景（Contextualized Vision）： 介紹瞭一種超越靜態使命宣言的願景構建方法。願景不再是終點，而是一個持續被驗證和微調的指南針。重點在於如何將宏大敘事轉化為團隊日常行動中可執行、可衡量的具體目標。 敘事的力量（The Power of Narrative）： 領導力是通過故事傳遞的。書中分析瞭卓越領導者如何利用精心構建的敘事，將組織價值觀融入日常決策中，尤其是在危機時期，一個強大的敘事能夠有效凝聚人心，避免組織陷入恐慌。 第三部分：賦能的實踐：從控製到信任 真正的韌性並非來自於中央集權的決策速度，而是源於分布式決策的能力。本書用大量篇幅論述瞭現代領導者如何從“控製者”轉型為“賦能者”（Enabler）。 建立信任的三個維度： 作者提齣瞭一個原創的“信任三角模型”——包括能力信任（Competence Trust）、正直信任（Integrity Trust）和意圖信任（Intentionality Trust）。詳細闡述瞭在遠程工作和虛擬團隊中，如何係統性地建立和維護這三個維度的信任。 授權與責任的平衡： 探討瞭“有邊界的自主權”（Bounded Autonomy）的實施。這要求領導者不僅要授予權力，更要建立清晰的問責框架，確保決策的自主性與組織戰略目標保持一緻，同時避免責任真空的齣現。 培養心理安全感： 心理安全感是創新的溫床，也是從錯誤中快速學習的關鍵。書中提供瞭實用的工具和對話技巧，幫助領導者建立一個允許“建設性失敗”的文化，從而將組織的學習速度最大化。 第四部分：領導者的內在修為與可持續性 領導力的藝術最終迴歸於領導者自身。在持續高壓的環境下，領導者的自我管理和內在健康至關重要。 情緒的監管與智慧： 探討瞭高級領導者如何管理自身的壓力反應，避免“情緒傳染”。內容涉及正念實踐（Mindfulness）在決策過程中的應用，以及如何識彆和調節“反應性偏見”（Reactive Bias）。 持續的自我反思與迭代： 現代領導者需要像産品經理一樣，持續地“測試”自己的領導風格。書中介紹瞭“360度反饋的深度應用”和“反思性領導日記”的實踐方法，旨在幫助領導者將經驗轉化為洞察，實現螺鏇式上升的個人成長。 麵嚮讀者 《領導力的藝術》是為所有希望超越傳統管理範疇、應對復雜環境的組織高管、中層管理者、創業傢以及有誌於未來領導崗位的人士而作。它不是一本提供簡單“秘訣”的指南，而是一部關於心智、策略和實踐的深度對話，旨在幫助讀者建立起駕馭不確定性、激發團隊潛力並實現卓越的藝術和科學。 ---
著者信息
作者簡介
何日生
佛教哲學與宗教NGO領域之實踐者暨研究者，長年緻力於慈濟人文工作。著有《慈濟學概論》、《一個詩人的帶誕生》、《善經濟：經濟的利他思想與實踐》、《利他到覺悟：證嚴上人利他思想研究》、《建構式新聞》、《一念間》、《慈濟實踐美學》、《清水之愛：見證骨髓移植發展史》；與Bill Kazer（華爾街日報資深記者）閤著 《Co-Existing with the Earth》；策劃編輯《慈濟宗門的普世價值》、《敘愛》、《環境與宗教的對話》等書。
其所著《善經濟：經濟的利他思想與實踐》獲得臺灣「金鼎獎優良齣版品」、美國首屆「捨衛國人文獎」、中國大陸「2020年嚮光獎——年度研究特別獎」。
現為哈佛大學CAMLab特聘學者、慈濟大學副教授。2018-2020為哈佛甘迺迪學院、牛津大學、劍橋大學訪問學者；北京大學哲學博士，美國南加州大學傳播碩士。多次受邀於哈佛大學、牛津大學、劍橋大學、麻省理工學院、北京大學等進行專題講座。
資深媒體人，電視主播與製作人；多次榮獲臺灣電視金鐘獎。所製作之《清水之愛：Great Love as a Running Water》世界骨髓移植紀錄片，入選2014年國際艾美獎（Emmy Award, International）亞非地區最佳新聞紀錄片。
何日生
佛教哲學與宗教NGO領域之實踐者暨研究者，長年緻力於慈濟人文工作。著有《慈濟學概論》、《一個詩人的帶誕生》、《善經濟：經濟的利他思想與實踐》、《利他到覺悟：證嚴上人利他思想研究》、《建構式新聞》、《一念間》、《慈濟實踐美學》、《清水之愛：見證骨髓移植發展史》；與Bill Kazer（華爾街日報資深記者）閤著 《Co-Existing with the Earth》；策劃編輯《慈濟宗門的普世價值》、《敘愛》、《環境與宗教的對話》等書。
其所著《善經濟：經濟的利他思想與實踐》獲得臺灣「金鼎獎優良齣版品」、美國首屆「捨衛國人文獎」、中國大陸「2020年嚮光獎——年度研究特別獎」。
現為哈佛大學CAMLab特聘學者、慈濟大學副教授。2018-2020為哈佛甘迺迪學院、牛津大學、劍橋大學訪問學者；北京大學哲學博士，美國南加州大學傳播碩士。多次受邀於哈佛大學、牛津大學、劍橋大學、麻省理工學院、北京大學等進行專題講座。
資深媒體人，電視主播與製作人；多次榮獲臺灣電視金鐘獎。所製作之《清水之愛：Great Love as a Running Water》世界骨髓移植紀錄片，入選2014年國際艾美獎（Emmy Award, International）亞非地區最佳新聞紀錄片。
圖書目錄
推薦序一｜現代烏托邦：圓型組織的治理模式／趙文詞
推薦序二｜融閤「治理」與「管理」的圓型組織／顏博文
推薦序三｜王道精神與善治理／施振榮
推薦序四｜東方之善的三層治理／張文娟
推薦序五｜從參與者到理論者／李鎮邦
前言｜善治理與圓型組織初探
導論｜探源與探索人類理想組織的類型
第一部分人類歷史中各類型組織研究
第一章｜原始的平等社會
第二章｜官僚體製的治理
第三章｜佛教治理的理想
第四章｜中國的聖君治理
第五章｜希臘哲學傢皇帝
第六章｜上帝的人間治理
第七章｜寡頭式組織
第八章｜共識決組織
第九章｜共和製組織
第十章｜民主製組織
第十一章｜聯邦製組織
第二部分圓型組織的概念與實踐
第十二章｜圓型組織的發軔
第十三章｜圓型組織的理念與模式：以慈濟組織理想類型為例
第十四章｜圓型組織的建構：政治體製篇
第十五章｜圓型組織的建構：企業與社會組織篇
第十六章｜圓型組織的建構：宗教組織篇
第十七章｜圓型組織的決策：組織通則篇
第十八章｜圓型組織的決策：宗教組織篇
第十九章｜圓型組織的傳承
總結
後記｜寫在「善治理——圓型組織」之後
參考文獻
推薦序二｜融閤「治理」與「管理」的圓型組織／顏博文
推薦序三｜王道精神與善治理／施振榮
推薦序四｜東方之善的三層治理／張文娟
推薦序五｜從參與者到理論者／李鎮邦
前言｜善治理與圓型組織初探
導論｜探源與探索人類理想組織的類型
第一部分人類歷史中各類型組織研究
第一章｜原始的平等社會
第二章｜官僚體製的治理
第三章｜佛教治理的理想
第四章｜中國的聖君治理
第五章｜希臘哲學傢皇帝
第六章｜上帝的人間治理
第七章｜寡頭式組織
第八章｜共識決組織
第九章｜共和製組織
第十章｜民主製組織
第十一章｜聯邦製組織
第二部分圓型組織的概念與實踐
第十二章｜圓型組織的發軔
第十三章｜圓型組織的理念與模式：以慈濟組織理想類型為例
第十四章｜圓型組織的建構：政治體製篇
第十五章｜圓型組織的建構：企業與社會組織篇
第十六章｜圓型組織的建構：宗教組織篇
第十七章｜圓型組織的決策：組織通則篇
第十八章｜圓型組織的決策：宗教組織篇
第十九章｜圓型組織的傳承
總結
後記｜寫在「善治理——圓型組織」之後
參考文獻
圖書試讀
推薦序（選摘）
▍現代烏托邦：圓型組織的治理模式
趙文詞／加州大學聖地牙哥校區社會學係榮譽教授
何日生博士將其一生大部分的時間都投入慈濟慈善基金會，緻力於推動慈濟誌業的發展。慈濟是由證嚴法師所創辦的居士佛教組織，希望藉由菩薩道的推廣，啟發全球人人的愛心。慈濟有超過四百萬名會員，他們定期捐款並參與誌工活動；此外，慈濟有超過八萬名的「慈濟委員」和「慈誠成員」，他們以行動落實慈濟誌業作為修行的法門。慈濟在世界各地都設有分支會聯絡處，落實慈濟四大誌業──慈善、醫療、教育與人文，結閤國際賑災、骨髓捐贈、環境保護、社區誌工，稱為慈濟的「八大腳印」。
靜思精捨是慈濟的核心精神所在，約有兩百名比丘尼法師跟隨著證嚴法師修行。靜思精捨與慈濟慈善基金會各自獨立運作，法師們透過製作各種手工藝品來自力更生，並沒有接受慈濟的任何財務協助，但它對於慈濟的理念與精神，具有極其重要的影響。這些核心理念在「靜思法脈」中得以錶達，在每次共修或活動開始前，靜思精捨與慈濟全球各地的誌工們一同念誦：「靜思法脈勤行道，我們承繼佛法的精神，並以此發願。」共修或活動結束時會說：「立體琉璃同心圓 ，菩提林立同根生，隊組閤心耕福田，慧根深植菩薩道。」
慈濟成功的祕訣在於將這些精神理念，融入靜思精捨的修行中，並在一個擁有數百萬成員、慈善足跡遍及全球的國際性組織中獲得實踐。身為慈濟高階主管之一的何日生博士，創造瞭這種融閤的機會，並從促進慈濟發展的過程中體驗到瞭喜悅與挑戰。
除瞭實際參與促進慈濟發展的工作外，何日生博士深入思考瞭這項工作的意義。立基於證嚴法師的菩薩道思想，何日生博士在北京大學撰寫瞭「利他到覺悟」的博士論文；加上在哈佛大學兩年的訪問學者經驗，他撰寫瞭這本融閤社會學理論的書籍，內容涵蓋瞭從亞裏士多德到馬剋斯．韋伯等西方主要政治哲學傢，以及孔子、佛陀與現代亞洲傳統哲學傢的思想。經由比較、對比、綜閤東、西方哲學傢的想法，何日生博士將它們應用到慈濟的實踐經驗中。這是一個龐大的學術研究計畫，他提齣瞭一個新的理想組織型態──圓型組織。
何日生博士將「圓型組織」與著名社會學傢馬剋斯．韋伯所歸納的三種治理形式進行對比：傢長製，這個社會是由大傢族中的傢長所領導；聖格製，由具有鼓舞人心的魅力型領袖所領導；以及法治型，透過係統性的製度所治理。這些形式都會產生一種由上而下的組織型態，在這個組織中，追隨者從屬於最高領導人或官僚機構的官員。而在圓型組織中，沒有統治階層的等級差別，有些人在教育與幫助他人中扮演著特殊的角色，每個人都會將這種教育內化，並培養齣互愛的共同美德。每個人都會自主行動，並根據自己的能力做齣決定；由於這些決定都是基於共同的愛，因此結果是一種動態的和諧。
何日生博士根據他在慈濟中的經驗，得齣瞭這樣一個願景。在不同的時間與情境下，慈濟同時展現瞭韋伯所歸納的三種領導形式。慈濟的創始人、領袖，證嚴法師極具領袖魅力，他的魅力吸引瞭數百萬忠實的追隨者。在某種程度上，他像一個大傢庭的傢長，他的追隨者稱自己為慈濟傢人，證嚴法師的權威是無庸置疑的。靜思精捨是根據佛教戒律所組織而成的，而慈濟慈善基金會的大規模分工，則是根據一個專業組織運作的規則所構成的。然而，在某些時候、某些地方，人們可以觀察到一種超越這些形式的生活方式，慈濟遍布全球的分支會聯絡處，根據當地的情況擬定計畫，以落實慈濟誌業。這裡有一種啟發性的團結與多樣性，慈濟誌工彼此之間錶現齣強大的相互尊重與寬容，並真誠地實踐慈濟的大愛使命。這些是何日生博士所稱的「圓型組織」形式的標誌。
當然，這樣一個由不同世代的成員組成、與複雜社會有著複雜關係的大型組織，難免存在各種張力。慈濟在現實中並不是一個「圓型組織」，「圓型組織」的概念是一個烏托邦。何日生博士在本書一開始引用瞭托馬斯．莫爾的書《烏托邦》。但是，烏托邦引導我們的思想與心靈超越當前問題，形成瞭一種的新生活方式。慈濟嚮我們展示瞭這樣一個烏托邦的可能性，它的實踐成果激發瞭人們相信，這樣一個烏托邦的願景是有可能實現的。
麵對嚴重的不平等、種族衝突、道德秩序的瓦解，以及似乎缺乏迴應各種問題的能力，世界迫切需要希望，何日生博士完美地闡述瞭慈濟的願景，讓我們相信在末法時期，還是有趨嚮人間淨土的可能。
▍融閤「治理」與「管理」的圓型組織
顏博文／慈濟慈善基金會執行長
何日生師兄是我在慈濟的同事；在我心中，何師兄是一位對知識與思想的追求都具備著高度熱忱的學者。他從接受傳播教育之後，一路以來從記者、主播、主持人到新聞節目製作人等，在傳媒領域完整的歷練，養成瞭他對於真、善、美近乎極緻的追求。
他皈依證嚴上人已三十二年，全心投入慈濟二十一年，這期間他歷練瞭對外溝通、危機處理，人文傳播等工作。他在處理新聞事件時總是保持真誠、堅毅，並信守原則。在這些事件處理中，他也體認到慈濟組織的諸多需要優化與轉化之處，這激發他對於組織善治理的研究與探索。
《善治理》是何日生師兄二○一九年到二○二○年期間到美國哈佛大學甘迺迪學院以及哥倫比亞大學宗教學院所進行的研究。本書重新審視人類歷史以來各文明階段的治理的特質，從遠古時代人類組織的形成，包括希臘的民主、羅馬的共和、中世紀的城邦、儒傢的聖王的治理，以及佛陀對治理的觀點，特別是何師兄以慈濟證嚴上人立體琉璃同心圓的概念，發展齣圓型組織的思想與其可能的實現之道。
我看到的何日生師兄，是永遠在學習的一個「學問有機體」，在我的眼中，他是一位有著崇高理想的學者，他所描述的慈濟圓型組織，不隻是呈現理想的治理類型──善治理，也考慮如何實踐之可能。這反應齣他人格的特質，對一切事都希望理想與務實能夠兼顧。
我自己是從企業齣身，在聯電服務瞭三十多年，從基層的主管做到執行長，從我的角度來看，企業的治理特別重要，一個組織最高層的董事會，如果能夠多元核心、精神理念很清楚，整個公司的運作就會更為健全。雖然我現在在的慈濟是NGO組織，但是不管是大到國傢，小到NGO或是一個公司，治理都是一樣的重要。
一個團體最高的領導團隊，不管是國傢或公司的最高層領導人，即使之前就已經做對的事，但如果沒有掌握時勢的變化而相對的因應，就會錯失良機。國傢的強盛、公司的成長，一個組織的永續關鍵就在治理（governance）。
我認為治理國傢與治理企業、治理傢庭，雖然功能不一，但屬性都是一樣的，原理也都是一樣的，這也是老子所講的「治大國如烹小鮮」，我們得非常謹慎，每個動作、每個判斷，如果有失誤，就會讓這個國傢、這個公司或這個組織，在往後幾年失去它的優勢和競爭力。或許幾十年後，你掌握對的時機，你又能夠重新齣發、能夠發展，這也是我們在歷史上常看到的治理的重要性。
治理，第一個就是要建立策略遠景方針，就是願景使命。在最高層的董事會需要做的事情，當然要確定對於法的遵守，包括我們慈濟在資金的募集上，必須完全符閤法律的規定與政治的規範，為瞭要遵法，我們必須要訂定標準作業流程；當然也要注意風險管理，很多人或許會覺得很奇怪，我們做善事，哪有什麼風險？其實不管做任何事都有風險，做壞事有風險、做善事也有很大的風險、不做事也有風險的，風險是無所不在。
行政院在二○二○年強調，公司治理好的企業，根基纔會穩固；我把這樣的想法放在我們的慈善事業裡麵，有好的組織治理的慈善事業，根基纔會穩固。所以我認為強化董事會的職能是非常重要。
董事會，第一個就是要強化董事會的職能；第二個就是資訊的透明度；第三個是所謂的公益關係人，在公司叫做利害關係人（Stakeholder）的溝通，與我們有相關的人，不管是上遊、下遊，或者我們的平輩同儕，包括會員、職工、誌工、照顧戶、政府、媒體等，都是我們的公益或利害關係人。
第四個是盡職治理，就是盡職調查（due diligence）。我們也常常跟人傢閤作、簽約、重大工程的閤約外包或買賣，都是要做盡職調查，我們要徹底瞭解對方的誠信，以及他們的營運狀況。
董事會成員要多元化，「多元化」這三個字大傢都看得懂，就是董事要有各種不同的背景；在不同的多元背景下，代錶不同的想法，不管是性別或是專業。多元代錶讓我們在思考未來的治理方嚮或策略，不會過度單一，不會過度狹隘。
另外，獨立董事的席次不得少於董事席次的三分之一，也就是保持這個董事會的獨立性。什麼叫獨立董事？獨立董事是指在董事會中，具有獨立地位和獨立判斷能力的董事。通常，獨立董事並非公司的管理人員，而是由公司外部聘任的專業人士或公眾人物擔任。
獨立董事的角色是監督公司的經營和管理，並保護公司的利益與股東的權益。他們的職責包括參與董事會的決策、審核公司的財務報告、製定公司治理政策、監督公司的風險管理與閤乎法規等方麵。
相對於其他董事，獨立董事具有更高的獨立性和客觀性，他們的職位不受公司高層的影響，可以為公司提供獨立的監督和建議，幫助公司實現長期穩健發展。獨立董事通常具有一定的社會聲望與公信力，對公司的形象和信譽有重要的影響。
在慈濟，一個層麵是法脈，一個層麵是宗門。法脈重要的就是治理、觀念、使命的領導，執行團隊重要的是落實徹底執行、強調效率等等，所以法脈跟宗門不是一刀切，我鼓勵治理跟管理要分開，但不是完全地切開，而是要分工，要密切地閤作。
有時候「治權」與「管理權」，大傢還不是很清楚。「治權」指的是公司董事會對公司決策和戰略方嚮的製定和監督權力，董事會應該專注於為公司長遠發展製定政策與目標，並確保公司的經營策略符閤法律、法規與道德準則等各種標準，保護公司的股東利益和社會公眾利益。治權通常由董事會主席和獨立董事等擔任，以保障其獨立性和客觀性。
「管理權」指的是公司管理層對公司日常經營和管理的權力。管理層通常由公司高級管理人員擔任，負責製定和執行公司的營運策略，監督公司的運營情況，管理公司的員工與資源等。管理權負責實現董事會製定的公司治理政策與目標，實現公司營運的穩健，以及可持續發展。
總體而言，治權和管理權在公司治理中有區分，但又有密不可分的關係。治權和管理權的協調與平衡，是公司治理中實現長期穩健發展的關鍵。
簡單來說，治理就是Do the right thing，做對的事情，你的方嚮要對、理念要對、心態要對；管理就是把事情做對，你用對的方法做有效率的事，包括成本、淨值等，長遠的未來是董事會要去製定，執行單位是看當年度。
所以何師兄在寫《善治理：圓型組織的思想與實踐探究》的時候，從慈濟的層麵，他就試著把治理與管理用委員會的形式來行使，委員會成為治理與管理重疊的平臺，從這裡去協商、去共識，這樣的設計基本上是符閤宗教慈善類型的治理模式。慈濟的永續，在未來一、二十年會是一個很迫切的議題。
我很樂見何師兄能夠以學者的角度深入去探討，闡發證嚴上人立體琉璃同心圓的精神，以及比較世界各文明的治理模式，試著為慈濟的永續發展找到一個齣路。不管他的見解，慈濟內部和外部是否同意，但是一個對於組織永續的探討跟嘗試，這樣的探討是非常重要的。期望他的書齣版能夠成功，不管在慈濟、國傢或人類的永續治理，對於何師兄所提齣的新的治理形式，能得到廣泛的迴響。
▍現代烏托邦：圓型組織的治理模式
趙文詞／加州大學聖地牙哥校區社會學係榮譽教授
何日生博士將其一生大部分的時間都投入慈濟慈善基金會，緻力於推動慈濟誌業的發展。慈濟是由證嚴法師所創辦的居士佛教組織，希望藉由菩薩道的推廣，啟發全球人人的愛心。慈濟有超過四百萬名會員，他們定期捐款並參與誌工活動；此外，慈濟有超過八萬名的「慈濟委員」和「慈誠成員」，他們以行動落實慈濟誌業作為修行的法門。慈濟在世界各地都設有分支會聯絡處，落實慈濟四大誌業──慈善、醫療、教育與人文，結閤國際賑災、骨髓捐贈、環境保護、社區誌工，稱為慈濟的「八大腳印」。
靜思精捨是慈濟的核心精神所在，約有兩百名比丘尼法師跟隨著證嚴法師修行。靜思精捨與慈濟慈善基金會各自獨立運作，法師們透過製作各種手工藝品來自力更生，並沒有接受慈濟的任何財務協助，但它對於慈濟的理念與精神，具有極其重要的影響。這些核心理念在「靜思法脈」中得以錶達，在每次共修或活動開始前，靜思精捨與慈濟全球各地的誌工們一同念誦：「靜思法脈勤行道，我們承繼佛法的精神，並以此發願。」共修或活動結束時會說：「立體琉璃同心圓 ，菩提林立同根生，隊組閤心耕福田，慧根深植菩薩道。」
慈濟成功的祕訣在於將這些精神理念，融入靜思精捨的修行中，並在一個擁有數百萬成員、慈善足跡遍及全球的國際性組織中獲得實踐。身為慈濟高階主管之一的何日生博士，創造瞭這種融閤的機會，並從促進慈濟發展的過程中體驗到瞭喜悅與挑戰。
除瞭實際參與促進慈濟發展的工作外，何日生博士深入思考瞭這項工作的意義。立基於證嚴法師的菩薩道思想，何日生博士在北京大學撰寫瞭「利他到覺悟」的博士論文；加上在哈佛大學兩年的訪問學者經驗，他撰寫瞭這本融閤社會學理論的書籍，內容涵蓋瞭從亞裏士多德到馬剋斯．韋伯等西方主要政治哲學傢，以及孔子、佛陀與現代亞洲傳統哲學傢的思想。經由比較、對比、綜閤東、西方哲學傢的想法，何日生博士將它們應用到慈濟的實踐經驗中。這是一個龐大的學術研究計畫，他提齣瞭一個新的理想組織型態──圓型組織。
何日生博士將「圓型組織」與著名社會學傢馬剋斯．韋伯所歸納的三種治理形式進行對比：傢長製，這個社會是由大傢族中的傢長所領導；聖格製，由具有鼓舞人心的魅力型領袖所領導；以及法治型，透過係統性的製度所治理。這些形式都會產生一種由上而下的組織型態，在這個組織中，追隨者從屬於最高領導人或官僚機構的官員。而在圓型組織中，沒有統治階層的等級差別，有些人在教育與幫助他人中扮演著特殊的角色，每個人都會將這種教育內化，並培養齣互愛的共同美德。每個人都會自主行動，並根據自己的能力做齣決定；由於這些決定都是基於共同的愛，因此結果是一種動態的和諧。
何日生博士根據他在慈濟中的經驗，得齣瞭這樣一個願景。在不同的時間與情境下，慈濟同時展現瞭韋伯所歸納的三種領導形式。慈濟的創始人、領袖，證嚴法師極具領袖魅力，他的魅力吸引瞭數百萬忠實的追隨者。在某種程度上，他像一個大傢庭的傢長，他的追隨者稱自己為慈濟傢人，證嚴法師的權威是無庸置疑的。靜思精捨是根據佛教戒律所組織而成的，而慈濟慈善基金會的大規模分工，則是根據一個專業組織運作的規則所構成的。然而，在某些時候、某些地方，人們可以觀察到一種超越這些形式的生活方式，慈濟遍布全球的分支會聯絡處，根據當地的情況擬定計畫，以落實慈濟誌業。這裡有一種啟發性的團結與多樣性，慈濟誌工彼此之間錶現齣強大的相互尊重與寬容，並真誠地實踐慈濟的大愛使命。這些是何日生博士所稱的「圓型組織」形式的標誌。
當然，這樣一個由不同世代的成員組成、與複雜社會有著複雜關係的大型組織，難免存在各種張力。慈濟在現實中並不是一個「圓型組織」，「圓型組織」的概念是一個烏托邦。何日生博士在本書一開始引用瞭托馬斯．莫爾的書《烏托邦》。但是，烏托邦引導我們的思想與心靈超越當前問題，形成瞭一種的新生活方式。慈濟嚮我們展示瞭這樣一個烏托邦的可能性，它的實踐成果激發瞭人們相信，這樣一個烏托邦的願景是有可能實現的。
麵對嚴重的不平等、種族衝突、道德秩序的瓦解，以及似乎缺乏迴應各種問題的能力，世界迫切需要希望，何日生博士完美地闡述瞭慈濟的願景，讓我們相信在末法時期，還是有趨嚮人間淨土的可能。
▍融閤「治理」與「管理」的圓型組織
顏博文／慈濟慈善基金會執行長
何日生師兄是我在慈濟的同事；在我心中，何師兄是一位對知識與思想的追求都具備著高度熱忱的學者。他從接受傳播教育之後，一路以來從記者、主播、主持人到新聞節目製作人等，在傳媒領域完整的歷練，養成瞭他對於真、善、美近乎極緻的追求。
他皈依證嚴上人已三十二年，全心投入慈濟二十一年，這期間他歷練瞭對外溝通、危機處理，人文傳播等工作。他在處理新聞事件時總是保持真誠、堅毅，並信守原則。在這些事件處理中，他也體認到慈濟組織的諸多需要優化與轉化之處，這激發他對於組織善治理的研究與探索。
《善治理》是何日生師兄二○一九年到二○二○年期間到美國哈佛大學甘迺迪學院以及哥倫比亞大學宗教學院所進行的研究。本書重新審視人類歷史以來各文明階段的治理的特質，從遠古時代人類組織的形成，包括希臘的民主、羅馬的共和、中世紀的城邦、儒傢的聖王的治理，以及佛陀對治理的觀點，特別是何師兄以慈濟證嚴上人立體琉璃同心圓的概念，發展齣圓型組織的思想與其可能的實現之道。
我看到的何日生師兄，是永遠在學習的一個「學問有機體」，在我的眼中，他是一位有著崇高理想的學者，他所描述的慈濟圓型組織，不隻是呈現理想的治理類型──善治理，也考慮如何實踐之可能。這反應齣他人格的特質，對一切事都希望理想與務實能夠兼顧。
我自己是從企業齣身，在聯電服務瞭三十多年，從基層的主管做到執行長，從我的角度來看，企業的治理特別重要，一個組織最高層的董事會，如果能夠多元核心、精神理念很清楚，整個公司的運作就會更為健全。雖然我現在在的慈濟是NGO組織，但是不管是大到國傢，小到NGO或是一個公司，治理都是一樣的重要。
一個團體最高的領導團隊，不管是國傢或公司的最高層領導人，即使之前就已經做對的事，但如果沒有掌握時勢的變化而相對的因應，就會錯失良機。國傢的強盛、公司的成長，一個組織的永續關鍵就在治理（governance）。
我認為治理國傢與治理企業、治理傢庭，雖然功能不一，但屬性都是一樣的，原理也都是一樣的，這也是老子所講的「治大國如烹小鮮」，我們得非常謹慎，每個動作、每個判斷，如果有失誤，就會讓這個國傢、這個公司或這個組織，在往後幾年失去它的優勢和競爭力。或許幾十年後，你掌握對的時機，你又能夠重新齣發、能夠發展，這也是我們在歷史上常看到的治理的重要性。
治理，第一個就是要建立策略遠景方針，就是願景使命。在最高層的董事會需要做的事情，當然要確定對於法的遵守，包括我們慈濟在資金的募集上，必須完全符閤法律的規定與政治的規範，為瞭要遵法，我們必須要訂定標準作業流程；當然也要注意風險管理，很多人或許會覺得很奇怪，我們做善事，哪有什麼風險？其實不管做任何事都有風險，做壞事有風險、做善事也有很大的風險、不做事也有風險的，風險是無所不在。
行政院在二○二○年強調，公司治理好的企業，根基纔會穩固；我把這樣的想法放在我們的慈善事業裡麵，有好的組織治理的慈善事業，根基纔會穩固。所以我認為強化董事會的職能是非常重要。
董事會，第一個就是要強化董事會的職能；第二個就是資訊的透明度；第三個是所謂的公益關係人，在公司叫做利害關係人（Stakeholder）的溝通，與我們有相關的人，不管是上遊、下遊，或者我們的平輩同儕，包括會員、職工、誌工、照顧戶、政府、媒體等，都是我們的公益或利害關係人。
第四個是盡職治理，就是盡職調查（due diligence）。我們也常常跟人傢閤作、簽約、重大工程的閤約外包或買賣，都是要做盡職調查，我們要徹底瞭解對方的誠信，以及他們的營運狀況。
董事會成員要多元化，「多元化」這三個字大傢都看得懂，就是董事要有各種不同的背景；在不同的多元背景下，代錶不同的想法，不管是性別或是專業。多元代錶讓我們在思考未來的治理方嚮或策略，不會過度單一，不會過度狹隘。
另外，獨立董事的席次不得少於董事席次的三分之一，也就是保持這個董事會的獨立性。什麼叫獨立董事？獨立董事是指在董事會中，具有獨立地位和獨立判斷能力的董事。通常，獨立董事並非公司的管理人員，而是由公司外部聘任的專業人士或公眾人物擔任。
獨立董事的角色是監督公司的經營和管理，並保護公司的利益與股東的權益。他們的職責包括參與董事會的決策、審核公司的財務報告、製定公司治理政策、監督公司的風險管理與閤乎法規等方麵。
相對於其他董事，獨立董事具有更高的獨立性和客觀性，他們的職位不受公司高層的影響，可以為公司提供獨立的監督和建議，幫助公司實現長期穩健發展。獨立董事通常具有一定的社會聲望與公信力，對公司的形象和信譽有重要的影響。
在慈濟，一個層麵是法脈，一個層麵是宗門。法脈重要的就是治理、觀念、使命的領導，執行團隊重要的是落實徹底執行、強調效率等等，所以法脈跟宗門不是一刀切，我鼓勵治理跟管理要分開，但不是完全地切開，而是要分工，要密切地閤作。
有時候「治權」與「管理權」，大傢還不是很清楚。「治權」指的是公司董事會對公司決策和戰略方嚮的製定和監督權力，董事會應該專注於為公司長遠發展製定政策與目標，並確保公司的經營策略符閤法律、法規與道德準則等各種標準，保護公司的股東利益和社會公眾利益。治權通常由董事會主席和獨立董事等擔任，以保障其獨立性和客觀性。
「管理權」指的是公司管理層對公司日常經營和管理的權力。管理層通常由公司高級管理人員擔任，負責製定和執行公司的營運策略，監督公司的運營情況，管理公司的員工與資源等。管理權負責實現董事會製定的公司治理政策與目標，實現公司營運的穩健，以及可持續發展。
總體而言，治權和管理權在公司治理中有區分，但又有密不可分的關係。治權和管理權的協調與平衡，是公司治理中實現長期穩健發展的關鍵。
簡單來說，治理就是Do the right thing，做對的事情，你的方嚮要對、理念要對、心態要對；管理就是把事情做對，你用對的方法做有效率的事，包括成本、淨值等，長遠的未來是董事會要去製定，執行單位是看當年度。
所以何師兄在寫《善治理：圓型組織的思想與實踐探究》的時候，從慈濟的層麵，他就試著把治理與管理用委員會的形式來行使，委員會成為治理與管理重疊的平臺，從這裡去協商、去共識，這樣的設計基本上是符閤宗教慈善類型的治理模式。慈濟的永續，在未來一、二十年會是一個很迫切的議題。
我很樂見何師兄能夠以學者的角度深入去探討，闡發證嚴上人立體琉璃同心圓的精神，以及比較世界各文明的治理模式，試著為慈濟的永續發展找到一個齣路。不管他的見解，慈濟內部和外部是否同意，但是一個對於組織永續的探討跟嘗試，這樣的探討是非常重要的。期望他的書齣版能夠成功，不管在慈濟、國傢或人類的永續治理，對於何師兄所提齣的新的治理形式，能得到廣泛的迴響。
用戶評價
评分
讀完這本書，我感覺自己的職業視角被徹底拓寬瞭。過去我總習慣於用金字塔式的結構去分析企業問題，認為效率來源於清晰的指令鏈和明確的匯報關係。然而，這本書描繪的“圓型”圖景——強調的是信息自由流動、多中心領導力以及基於信任而非控製的管理——提供瞭一種極具啓發性的替代路徑。作者在論述中展現瞭驚人的跨學科視野，將社會學、復雜性科學乃至一些生態學概念巧妙地融入組織管理的話題。比如，書中對於“反饋迴路”的強調，遠超齣瞭傳統項目管理中對“糾偏”的理解，它更像是一種生態係統自我調節的機製。我尤其對其中關於“賦能”與“放手”之間的微妙平衡點的探討印象深刻。這需要管理者具備極高的成熟度，既要設定清晰的邊界和目標，又要完全信任一綫團隊的自主決策能力。這本厚重的著作，與其說是一本操作指南，不如說是一部關於組織哲學的沉思錄，它要求讀者跳齣既有的思維定勢，重新定義“領導力”的含義。
评分這本書給我最深刻的觸動，在於它對“目的性”的迴歸和強調。在許多現代管理理論中，我們常常被各種工具和技術所淹沒，忘記瞭組織存在的根本目的。作者在闡述圓型組織時，反復強調其優勢在於能夠更迅速、更純粹地響應外部環境的變化，因為決策路徑最短，信息流最暢通，從而使組織更貼閤其核心價值和使命。這種“迴歸本質”的敘事方式，非常具有說服力。與市場上那些熱衷於用流行詞匯堆砌的“速成手冊”截然不同，這本書像一位經驗豐富的導師，耐心引導讀者穿越迷霧，看到管理學的核心議題——如何讓人群在共同目標下，實現超越個體能力的協作。對於那些厭倦瞭錶麵文章、渴望深入理解組織生命力的讀者來說，這是一次非常有價值的智力之旅。它不是關於如何“管理”人，而是關於如何“激發”組織潛能的深度探索。
评分這本關於組織理論的書籍，給我的第一印象是其對傳統管理範式的深刻反思。作者似乎在試圖構建一個全新的框架來理解權力、決策和協作的動態關係。我特彆欣賞書中對“圓型組織”這一概念的構建，它並非簡單地描繪一個扁平化的結構，而是深入探討瞭權力如何在去中心化的網絡中流動和再分配。書中引用瞭大量的案例研究，從一些前沿的科技公司到一些非營利組織，展示瞭這種新型組織形態在應對復雜、快速變化的環境時所展現齣的韌性和適應性。通過對這些實踐的梳理，作者並沒有提供一個一刀切的解決方案，而是強調瞭理解組織內在文化和情境因素的重要性。閱讀過程中，我不斷被引導去審視自己過去在組織中所扮演的角色，以及那些看似理所當然的層級製度背後的邏輯基礎。這本書的深度在於，它不僅僅停留在理論建構層麵，而是試圖將抽象的理念轉化為可操作的原則，盡管實現這些原則的過程充滿瞭挑戰，但這種對變革的渴望和對現有模式的批判性審視，無疑是極其寶貴的。
评分這本書的行文風格非常嚴謹，學術氣息濃厚，但又不乏對現實問題的敏銳洞察。它不像市麵上許多管理暢銷書那樣追求快速見效的“秘籍”，而是沉下心來，從曆史沿革和理論基礎入手，層層剝繭地闡述“圓型組織”思想的邏輯必然性。作者對於權力結構的解構非常到位，指齣瞭傳統科層製在處理知識密集型工作時的內在局限性——即信息在層級傳遞中必然的失真和滯後。我發現，作者在論證過程中非常注重概念的界定，力求在探討“扁平化”和“無領導”這些易被誤解的詞匯時，建立起清晰的語義邊界。這種對細節的執著，使得全書的論證顯得堅實可靠。對於那些熱衷於組織變革和企業文化重塑的專業人士來說，這本書提供瞭一個紮實的理論基石，去理解我們為何需要變革，以及變革的終極形態可能是什麼樣子。它迫使我們去思考，在信息爆炸的時代，組織存在的意義是否已經從“控製”轉嚮瞭“連接”和“賦能”。
评分我必須承認，這本書的閱讀體驗是需要投入精力的，因為它探討的主題遠比書名所暗示的要宏大和復雜。它不僅關注“如何做”，更深入地探討瞭“為什麼是這樣”。書中對於“圓形”的隱喻，並不僅僅指物理上的結構改變，更是指嚮一種心智模式的轉變，即從二元對立的思維（上與下、對與錯）轉嚮一種更具包容性和循環性的理解。作者詳細分析瞭組織內部的“非正式網絡”如何顛覆正式的層級，並論證瞭成功的“圓型實踐”正是通過有意識地提升和引導這些非正式網絡來實現的。書中關於“共識決策”的討論尤為精彩，它沒有浪漫化這一過程，而是坦誠地指齣瞭其可能帶來的低效和衝突，並提齣瞭相應的緩解機製。這本書的價值在於，它提供瞭一個全麵的視角，讓我們看到組織演進的必然趨勢，以及我們為瞭適應這個趨勢所必須剋服的心理和製度障礙。它是一部關於未來組織形態的嚴肅預言。
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