歷史以來人類一直在探索一個理想的組織類型，這個理想組織能夠造福組織與國家中的每一個人，永續地享有個人暨群體的幸福與快樂。
一個組織能以「信念」及「原則」為核心，用「愛」實現人人平等。人人基於信念、原則與愛的基礎下，平等地為組織服務。不同於金字塔的組織，圓型組織期望的每一個點都是中心，每一個人都可以是中心，這是組織人人平等的意義。
善為利他與和合，利益個人、利益群體、和合共善。利他，以中國的儒家即是以民為本；以西方的話語是天賦人權；以佛教的話語是「慈悲等觀」——平等地愛一切人。因此，一個組織必須能夠平等地利益每一個人，能利益群體的永續發展，才是善。
本書圓型組織的芻議將羅馬哲學家波力比烏斯的三種體制：君主、貴族、民主；與韋伯的家長、聖格與法治的核心元素融合一起，建構圓型善治理的理論。
圓型組織希望人人平等，因此強調賦能與共責，而非控制與支配。在慈濟，志工人人平等，人人在接受培訓、賦能之後，成為一個能具備智慧與愛的志工，在全球幫助需要幫助的人。任何一個地方發生災難，只要有慈濟人在，他們會自主地發動賑災，無需中央指示，基於信念與原則的前提，發揮他們的愛心。這正體現了圓型組織的雛型。
以「信任為核心、以愛為連結、以原則為基礎」，圓型組織建構一個高智慧的、共責的、和合共善的人類組織治理。
名家推薦
趙文詞∣加州大學聖地牙哥校區社會學系榮譽教授
顏博文∣慈濟慈善基金會執行長
施振榮∣宏碁集團創辦人兼榮譽董事長
張文娟∣哈佛大學甘迺迪學院訪問學者
李鎮邦∣香港理工大學助理教授
具体描述
好的，以下是一本名为《领导力的艺术：在不确定性中导航与赋能》的图书简介，该书内容与您提到的《善治理：圓型組織的思想與實踐探究》无关。 --- 《领导力的艺术：在不确定性中导航与赋能》 （The Art of Leadership: Navigating and Empowering Amidst Uncertainty） 内容简介 在21世纪的商业、社会和政治环境中，不确定性已成为常态而非例外。面对瞬息万变的全球市场、颠覆性的技术浪潮以及日益复杂的利益相关者关系，传统的、自上而下的指挥与控制式领导模式正面临严峻的挑战。领导者不再是唯一的决策者或问题的解决者，而更像是远航船只的舵手，需要在迷雾中辨明方向，同时赋能船员，确保整艘船能够灵活应对风暴与暗礁。 《领导力的艺术：在不确定性中导航与赋能》深入探讨了现代领导者如何在这种动态、复杂且模糊（VUCA）的环境下，有效地履行其核心职责：设定清晰愿景、培养组织韧性，并通过赋能实现可持续的绩效。本书超越了管理技巧的层面，着重于领导者的心智模式、情商以及建立信任的艺术。 第一部分：理解不确定性的新范式 本书伊始，首先构建了一个关于当代不确定性的理论框架。我们摒弃了将不确定性视为暂时性危机的观点，而是将其视为新常态的结构性特征。这一部分详细剖析了技术迭代（如人工智能和自动化）、地缘政治变动以及社会期望转变如何共同重塑了组织运营的土壤。 从预测到适应： 探讨了传统的战略规划如何失效，并引入了“预见性敏捷”（Anticipatory Agility）的概念。领导者必须学会区分可控的风险（Risk）和不可预测的模糊性（Uncertainty），并据此调整决策节奏。 心智模型的重塑： 强调领导者需要从“全知全能”的幻觉中解脱出来。书中阐述了如何培养“认知灵活性”（Cognitive Flexibility），即同时持有相互矛盾的观点而不感到焦虑的能力，这是在信息碎片化时代做出高质量判断的基础。 第二部分：愿景的灯塔：在迷雾中定向 不确定性最大的侵蚀作用之一是使方向感模糊不清。本书第三部分的核心在于探讨如何在缺乏明确路线图的情况下，依然能够锚定组织的共同目标。 情境化愿景（Contextualized Vision）： 介绍了一种超越静态使命宣言的愿景构建方法。愿景不再是终点，而是一个持续被验证和微调的指南针。重点在于如何将宏大叙事转化为团队日常行动中可执行、可衡量的具体目标。 叙事的力量（The Power of Narrative）： 领导力是通过故事传递的。书中分析了卓越领导者如何利用精心构建的叙事，将组织价值观融入日常决策中，尤其是在危机时期，一个强大的叙事能够有效凝聚人心，避免组织陷入恐慌。 第三部分：赋能的实践：从控制到信任 真正的韧性并非来自于中央集权的决策速度，而是源于分布式决策的能力。本书用大量篇幅论述了现代领导者如何从“控制者”转型为“赋能者”（Enabler）。 建立信任的三个维度： 作者提出了一个原创的“信任三角模型”——包括能力信任（Competence Trust）、正直信任（Integrity Trust）和意图信任（Intentionality Trust）。详细阐述了在远程工作和虚拟团队中，如何系统性地建立和维护这三个维度的信任。 授权与责任的平衡： 探讨了“有边界的自主权”（Bounded Autonomy）的实施。这要求领导者不仅要授予权力，更要建立清晰的问责框架，确保决策的自主性与组织战略目标保持一致，同时避免责任真空的出现。 培养心理安全感： 心理安全感是创新的温床，也是从错误中快速学习的关键。书中提供了实用的工具和对话技巧，帮助领导者建立一个允许“建设性失败”的文化，从而将组织的学习速度最大化。 第四部分：领导者的内在修为与可持续性 领导力的艺术最终回归于领导者自身。在持续高压的环境下，领导者的自我管理和内在健康至关重要。 情绪的监管与智慧： 探讨了高级领导者如何管理自身的压力反应，避免“情绪传染”。内容涉及正念实践（Mindfulness）在决策过程中的应用，以及如何识别和调节“反应性偏见”（Reactive Bias）。 持续的自我反思与迭代： 现代领导者需要像产品经理一样，持续地“测试”自己的领导风格。书中介绍了“360度反馈的深度应用”和“反思性领导日记”的实践方法，旨在帮助领导者将经验转化为洞察，实现螺旋式上升的个人成长。 面向读者 《领导力的艺术》是为所有希望超越传统管理范畴、应对复杂环境的组织高管、中层管理者、创业家以及有志于未来领导岗位的人士而作。它不是一本提供简单“秘诀”的指南，而是一部关于心智、策略和实践的深度对话，旨在帮助读者建立起驾驭不确定性、激发团队潜力并实现卓越的艺术和科学。 ---
著者信息
作者簡介
何日生
佛教哲學與宗教NGO領域之實踐者暨研究者，長年致力於慈濟人文工作。著有《慈濟學概論》、《一個詩人的帶誕生》、《善經濟：經濟的利他思想與實踐》、《利他到覺悟：證嚴上人利他思想研究》、《建構式新聞》、《一念間》、《慈濟實踐美學》、《清水之愛：見證骨髓移植發展史》；與Bill Kazer（華爾街日報資深記者）合著 《Co-Existing with the Earth》；策劃編輯《慈濟宗門的普世價值》、《敘愛》、《環境與宗教的對話》等書。
其所著《善經濟：經濟的利他思想與實踐》獲得臺灣「金鼎獎優良出版品」、美國首屆「舍衛國人文獎」、中國大陸「2020年向光獎——年度研究特別獎」。
現為哈佛大學CAMLab特聘學者、慈濟大學副教授。2018-2020為哈佛甘迺迪學院、牛津大學、劍橋大學訪問學者；北京大學哲學博士，美國南加州大學傳播碩士。多次受邀於哈佛大學、牛津大學、劍橋大學、麻省理工學院、北京大學等進行專題講座。
資深媒體人，電視主播與製作人；多次榮獲臺灣電視金鐘獎。所製作之《清水之愛：Great Love as a Running Water》世界骨髓移植紀錄片，入選2014年國際艾美獎（Emmy Award, International）亞非地區最佳新聞紀錄片。
何日生
佛教哲學與宗教NGO領域之實踐者暨研究者，長年致力於慈濟人文工作。著有《慈濟學概論》、《一個詩人的帶誕生》、《善經濟：經濟的利他思想與實踐》、《利他到覺悟：證嚴上人利他思想研究》、《建構式新聞》、《一念間》、《慈濟實踐美學》、《清水之愛：見證骨髓移植發展史》；與Bill Kazer（華爾街日報資深記者）合著 《Co-Existing with the Earth》；策劃編輯《慈濟宗門的普世價值》、《敘愛》、《環境與宗教的對話》等書。
其所著《善經濟：經濟的利他思想與實踐》獲得臺灣「金鼎獎優良出版品」、美國首屆「舍衛國人文獎」、中國大陸「2020年向光獎——年度研究特別獎」。
現為哈佛大學CAMLab特聘學者、慈濟大學副教授。2018-2020為哈佛甘迺迪學院、牛津大學、劍橋大學訪問學者；北京大學哲學博士，美國南加州大學傳播碩士。多次受邀於哈佛大學、牛津大學、劍橋大學、麻省理工學院、北京大學等進行專題講座。
資深媒體人，電視主播與製作人；多次榮獲臺灣電視金鐘獎。所製作之《清水之愛：Great Love as a Running Water》世界骨髓移植紀錄片，入選2014年國際艾美獎（Emmy Award, International）亞非地區最佳新聞紀錄片。
图书目录
推薦序一｜現代烏托邦：圓型組織的治理模式／趙文詞
推薦序二｜融合「治理」與「管理」的圓型組織／顏博文
推薦序三｜王道精神與善治理／施振榮
推薦序四｜東方之善的三層治理／張文娟
推薦序五｜從參與者到理論者／李鎮邦
前言｜善治理與圓型組織初探
導論｜探源與探索人類理想組織的類型
第一部分人類歷史中各類型組織研究
第一章｜原始的平等社會
第二章｜官僚體制的治理
第三章｜佛教治理的理想
第四章｜中國的聖君治理
第五章｜希臘哲學家皇帝
第六章｜上帝的人間治理
第七章｜寡頭式組織
第八章｜共識決組織
第九章｜共和制組織
第十章｜民主制組織
第十一章｜聯邦制組織
第二部分圓型組織的概念與實踐
第十二章｜圓型組織的發軔
第十三章｜圓型組織的理念與模式：以慈濟組織理想類型為例
第十四章｜圓型組織的建構：政治體制篇
第十五章｜圓型組織的建構：企業與社會組織篇
第十六章｜圓型組織的建構：宗教組織篇
第十七章｜圓型組織的決策：組織通則篇
第十八章｜圓型組織的決策：宗教組織篇
第十九章｜圓型組織的傳承
總結
後記｜寫在「善治理——圓型組織」之後
參考文獻
推薦序二｜融合「治理」與「管理」的圓型組織／顏博文
推薦序三｜王道精神與善治理／施振榮
推薦序四｜東方之善的三層治理／張文娟
推薦序五｜從參與者到理論者／李鎮邦
前言｜善治理與圓型組織初探
導論｜探源與探索人類理想組織的類型
第一部分人類歷史中各類型組織研究
第一章｜原始的平等社會
第二章｜官僚體制的治理
第三章｜佛教治理的理想
第四章｜中國的聖君治理
第五章｜希臘哲學家皇帝
第六章｜上帝的人間治理
第七章｜寡頭式組織
第八章｜共識決組織
第九章｜共和制組織
第十章｜民主制組織
第十一章｜聯邦制組織
第二部分圓型組織的概念與實踐
第十二章｜圓型組織的發軔
第十三章｜圓型組織的理念與模式：以慈濟組織理想類型為例
第十四章｜圓型組織的建構：政治體制篇
第十五章｜圓型組織的建構：企業與社會組織篇
第十六章｜圓型組織的建構：宗教組織篇
第十七章｜圓型組織的決策：組織通則篇
第十八章｜圓型組織的決策：宗教組織篇
第十九章｜圓型組織的傳承
總結
後記｜寫在「善治理——圓型組織」之後
參考文獻
图书试读
推薦序（選摘）
▍現代烏托邦：圓型組織的治理模式
趙文詞／加州大學聖地牙哥校區社會學系榮譽教授
何日生博士將其一生大部分的時間都投入慈濟慈善基金會，致力於推動慈濟志業的發展。慈濟是由證嚴法師所創辦的居士佛教組織，希望藉由菩薩道的推廣，啟發全球人人的愛心。慈濟有超過四百萬名會員，他們定期捐款並參與志工活動；此外，慈濟有超過八萬名的「慈濟委員」和「慈誠成員」，他們以行動落實慈濟志業作為修行的法門。慈濟在世界各地都設有分支會聯絡處，落實慈濟四大志業──慈善、醫療、教育與人文，結合國際賑災、骨髓捐贈、環境保護、社區志工，稱為慈濟的「八大腳印」。
靜思精舍是慈濟的核心精神所在，約有兩百名比丘尼法師跟隨著證嚴法師修行。靜思精舍與慈濟慈善基金會各自獨立運作，法師們透過製作各種手工藝品來自力更生，並沒有接受慈濟的任何財務協助，但它對於慈濟的理念與精神，具有極其重要的影響。這些核心理念在「靜思法脈」中得以表達，在每次共修或活動開始前，靜思精舍與慈濟全球各地的志工們一同念誦：「靜思法脈勤行道，我們承繼佛法的精神，並以此發願。」共修或活動結束時會說：「立體琉璃同心圓 ，菩提林立同根生，隊組合心耕福田，慧根深植菩薩道。」
慈濟成功的祕訣在於將這些精神理念，融入靜思精舍的修行中，並在一個擁有數百萬成員、慈善足跡遍及全球的國際性組織中獲得實踐。身為慈濟高階主管之一的何日生博士，創造了這種融合的機會，並從促進慈濟發展的過程中體驗到了喜悅與挑戰。
除了實際參與促進慈濟發展的工作外，何日生博士深入思考了這項工作的意義。立基於證嚴法師的菩薩道思想，何日生博士在北京大學撰寫了「利他到覺悟」的博士論文；加上在哈佛大學兩年的訪問學者經驗，他撰寫了這本融合社會學理論的書籍，內容涵蓋了從亞里士多德到馬克斯．韋伯等西方主要政治哲學家，以及孔子、佛陀與現代亞洲傳統哲學家的思想。經由比較、對比、綜合東、西方哲學家的想法，何日生博士將它們應用到慈濟的實踐經驗中。這是一個龐大的學術研究計畫，他提出了一個新的理想組織型態──圓型組織。
何日生博士將「圓型組織」與著名社會學家馬克斯．韋伯所歸納的三種治理形式進行對比：家長制，這個社會是由大家族中的家長所領導；聖格制，由具有鼓舞人心的魅力型領袖所領導；以及法治型，透過系統性的制度所治理。這些形式都會產生一種由上而下的組織型態，在這個組織中，追隨者從屬於最高領導人或官僚機構的官員。而在圓型組織中，沒有統治階層的等級差別，有些人在教育與幫助他人中扮演著特殊的角色，每個人都會將這種教育內化，並培養出互愛的共同美德。每個人都會自主行動，並根據自己的能力做出決定；由於這些決定都是基於共同的愛，因此結果是一種動態的和諧。
何日生博士根據他在慈濟中的經驗，得出了這樣一個願景。在不同的時間與情境下，慈濟同時展現了韋伯所歸納的三種領導形式。慈濟的創始人、領袖，證嚴法師極具領袖魅力，他的魅力吸引了數百萬忠實的追隨者。在某種程度上，他像一個大家庭的家長，他的追隨者稱自己為慈濟家人，證嚴法師的權威是無庸置疑的。靜思精舍是根據佛教戒律所組織而成的，而慈濟慈善基金會的大規模分工，則是根據一個專業組織運作的規則所構成的。然而，在某些時候、某些地方，人們可以觀察到一種超越這些形式的生活方式，慈濟遍布全球的分支會聯絡處，根據當地的情況擬定計畫，以落實慈濟志業。這裡有一種啟發性的團結與多樣性，慈濟志工彼此之間表現出強大的相互尊重與寬容，並真誠地實踐慈濟的大愛使命。這些是何日生博士所稱的「圓型組織」形式的標誌。
當然，這樣一個由不同世代的成員組成、與複雜社會有著複雜關係的大型組織，難免存在各種張力。慈濟在現實中並不是一個「圓型組織」，「圓型組織」的概念是一個烏托邦。何日生博士在本書一開始引用了托馬斯．莫爾的書《烏托邦》。但是，烏托邦引導我們的思想與心靈超越當前問題，形成了一種的新生活方式。慈濟向我們展示了這樣一個烏托邦的可能性，它的實踐成果激發了人們相信，這樣一個烏托邦的願景是有可能實現的。
面對嚴重的不平等、種族衝突、道德秩序的瓦解，以及似乎缺乏回應各種問題的能力，世界迫切需要希望，何日生博士完美地闡述了慈濟的願景，讓我們相信在末法時期，還是有趨向人間淨土的可能。
▍融合「治理」與「管理」的圓型組織
顏博文／慈濟慈善基金會執行長
何日生師兄是我在慈濟的同事；在我心中，何師兄是一位對知識與思想的追求都具備著高度熱忱的學者。他從接受傳播教育之後，一路以來從記者、主播、主持人到新聞節目製作人等，在傳媒領域完整的歷練，養成了他對於真、善、美近乎極致的追求。
他皈依證嚴上人已三十二年，全心投入慈濟二十一年，這期間他歷練了對外溝通、危機處理，人文傳播等工作。他在處理新聞事件時總是保持真誠、堅毅，並信守原則。在這些事件處理中，他也體認到慈濟組織的諸多需要優化與轉化之處，這激發他對於組織善治理的研究與探索。
《善治理》是何日生師兄二○一九年到二○二○年期間到美國哈佛大學甘迺迪學院以及哥倫比亞大學宗教學院所進行的研究。本書重新審視人類歷史以來各文明階段的治理的特質，從遠古時代人類組織的形成，包括希臘的民主、羅馬的共和、中世紀的城邦、儒家的聖王的治理，以及佛陀對治理的觀點，特別是何師兄以慈濟證嚴上人立體琉璃同心圓的概念，發展出圓型組織的思想與其可能的實現之道。
我看到的何日生師兄，是永遠在學習的一個「學問有機體」，在我的眼中，他是一位有著崇高理想的學者，他所描述的慈濟圓型組織，不只是呈現理想的治理類型──善治理，也考慮如何實踐之可能。這反應出他人格的特質，對一切事都希望理想與務實能夠兼顧。
我自己是從企業出身，在聯電服務了三十多年，從基層的主管做到執行長，從我的角度來看，企業的治理特別重要，一個組織最高層的董事會，如果能夠多元核心、精神理念很清楚，整個公司的運作就會更為健全。雖然我現在在的慈濟是NGO組織，但是不管是大到國家，小到NGO或是一個公司，治理都是一樣的重要。
一個團體最高的領導團隊，不管是國家或公司的最高層領導人，即使之前就已經做對的事，但如果沒有掌握時勢的變化而相對的因應，就會錯失良機。國家的強盛、公司的成長，一個組織的永續關鍵就在治理（governance）。
我認為治理國家與治理企業、治理家庭，雖然功能不一，但屬性都是一樣的，原理也都是一樣的，這也是老子所講的「治大國如烹小鮮」，我們得非常謹慎，每個動作、每個判斷，如果有失誤，就會讓這個國家、這個公司或這個組織，在往後幾年失去它的優勢和競爭力。或許幾十年後，你掌握對的時機，你又能夠重新出發、能夠發展，這也是我們在歷史上常看到的治理的重要性。
治理，第一個就是要建立策略遠景方針，就是願景使命。在最高層的董事會需要做的事情，當然要確定對於法的遵守，包括我們慈濟在資金的募集上，必須完全符合法律的規定與政治的規範，為了要遵法，我們必須要訂定標準作業流程；當然也要注意風險管理，很多人或許會覺得很奇怪，我們做善事，哪有什麼風險？其實不管做任何事都有風險，做壞事有風險、做善事也有很大的風險、不做事也有風險的，風險是無所不在。
行政院在二○二○年強調，公司治理好的企業，根基才會穩固；我把這樣的想法放在我們的慈善事業裡面，有好的組織治理的慈善事業，根基才會穩固。所以我認為強化董事會的職能是非常重要。
董事會，第一個就是要強化董事會的職能；第二個就是資訊的透明度；第三個是所謂的公益關係人，在公司叫做利害關係人（Stakeholder）的溝通，與我們有相關的人，不管是上游、下游，或者我們的平輩同儕，包括會員、職工、志工、照顧戶、政府、媒體等，都是我們的公益或利害關係人。
第四個是盡職治理，就是盡職調查（due diligence）。我們也常常跟人家合作、簽約、重大工程的合約外包或買賣，都是要做盡職調查，我們要徹底瞭解對方的誠信，以及他們的營運狀況。
董事會成員要多元化，「多元化」這三個字大家都看得懂，就是董事要有各種不同的背景；在不同的多元背景下，代表不同的想法，不管是性別或是專業。多元代表讓我們在思考未來的治理方向或策略，不會過度單一，不會過度狹隘。
另外，獨立董事的席次不得少於董事席次的三分之一，也就是保持這個董事會的獨立性。什麼叫獨立董事？獨立董事是指在董事會中，具有獨立地位和獨立判斷能力的董事。通常，獨立董事並非公司的管理人員，而是由公司外部聘任的專業人士或公眾人物擔任。
獨立董事的角色是監督公司的經營和管理，並保護公司的利益與股東的權益。他們的職責包括參與董事會的決策、審核公司的財務報告、制定公司治理政策、監督公司的風險管理與合乎法規等方面。
相對於其他董事，獨立董事具有更高的獨立性和客觀性，他們的職位不受公司高層的影響，可以為公司提供獨立的監督和建議，幫助公司實現長期穩健發展。獨立董事通常具有一定的社會聲望與公信力，對公司的形象和信譽有重要的影響。
在慈濟，一個層面是法脈，一個層面是宗門。法脈重要的就是治理、觀念、使命的領導，執行團隊重要的是落實徹底執行、強調效率等等，所以法脈跟宗門不是一刀切，我鼓勵治理跟管理要分開，但不是完全地切開，而是要分工，要密切地合作。
有時候「治權」與「管理權」，大家還不是很清楚。「治權」指的是公司董事會對公司決策和戰略方向的制定和監督權力，董事會應該專注於為公司長遠發展制定政策與目標，並確保公司的經營策略符合法律、法規與道德準則等各種標準，保護公司的股東利益和社會公眾利益。治權通常由董事會主席和獨立董事等擔任，以保障其獨立性和客觀性。
「管理權」指的是公司管理層對公司日常經營和管理的權力。管理層通常由公司高級管理人員擔任，負責制定和執行公司的營運策略，監督公司的運營情況，管理公司的員工與資源等。管理權負責實現董事會制定的公司治理政策與目標，實現公司營運的穩健，以及可持續發展。
總體而言，治權和管理權在公司治理中有區分，但又有密不可分的關係。治權和管理權的協調與平衡，是公司治理中實現長期穩健發展的關鍵。
簡單來說，治理就是Do the right thing，做對的事情，你的方向要對、理念要對、心態要對；管理就是把事情做對，你用對的方法做有效率的事，包括成本、淨值等，長遠的未來是董事會要去制定，執行單位是看當年度。
所以何師兄在寫《善治理：圓型組織的思想與實踐探究》的時候，從慈濟的層面，他就試著把治理與管理用委員會的形式來行使，委員會成為治理與管理重疊的平臺，從這裡去協商、去共識，這樣的設計基本上是符合宗教慈善類型的治理模式。慈濟的永續，在未來一、二十年會是一個很迫切的議題。
我很樂見何師兄能夠以學者的角度深入去探討，闡發證嚴上人立體琉璃同心圓的精神，以及比較世界各文明的治理模式，試著為慈濟的永續發展找到一個出路。不管他的見解，慈濟內部和外部是否同意，但是一個對於組織永續的探討跟嘗試，這樣的探討是非常重要的。期望他的書出版能夠成功，不管在慈濟、國家或人類的永續治理，對於何師兄所提出的新的治理形式，能得到廣泛的迴響。
▍現代烏托邦：圓型組織的治理模式
趙文詞／加州大學聖地牙哥校區社會學系榮譽教授
何日生博士將其一生大部分的時間都投入慈濟慈善基金會，致力於推動慈濟志業的發展。慈濟是由證嚴法師所創辦的居士佛教組織，希望藉由菩薩道的推廣，啟發全球人人的愛心。慈濟有超過四百萬名會員，他們定期捐款並參與志工活動；此外，慈濟有超過八萬名的「慈濟委員」和「慈誠成員」，他們以行動落實慈濟志業作為修行的法門。慈濟在世界各地都設有分支會聯絡處，落實慈濟四大志業──慈善、醫療、教育與人文，結合國際賑災、骨髓捐贈、環境保護、社區志工，稱為慈濟的「八大腳印」。
靜思精舍是慈濟的核心精神所在，約有兩百名比丘尼法師跟隨著證嚴法師修行。靜思精舍與慈濟慈善基金會各自獨立運作，法師們透過製作各種手工藝品來自力更生，並沒有接受慈濟的任何財務協助，但它對於慈濟的理念與精神，具有極其重要的影響。這些核心理念在「靜思法脈」中得以表達，在每次共修或活動開始前，靜思精舍與慈濟全球各地的志工們一同念誦：「靜思法脈勤行道，我們承繼佛法的精神，並以此發願。」共修或活動結束時會說：「立體琉璃同心圓 ，菩提林立同根生，隊組合心耕福田，慧根深植菩薩道。」
慈濟成功的祕訣在於將這些精神理念，融入靜思精舍的修行中，並在一個擁有數百萬成員、慈善足跡遍及全球的國際性組織中獲得實踐。身為慈濟高階主管之一的何日生博士，創造了這種融合的機會，並從促進慈濟發展的過程中體驗到了喜悅與挑戰。
除了實際參與促進慈濟發展的工作外，何日生博士深入思考了這項工作的意義。立基於證嚴法師的菩薩道思想，何日生博士在北京大學撰寫了「利他到覺悟」的博士論文；加上在哈佛大學兩年的訪問學者經驗，他撰寫了這本融合社會學理論的書籍，內容涵蓋了從亞里士多德到馬克斯．韋伯等西方主要政治哲學家，以及孔子、佛陀與現代亞洲傳統哲學家的思想。經由比較、對比、綜合東、西方哲學家的想法，何日生博士將它們應用到慈濟的實踐經驗中。這是一個龐大的學術研究計畫，他提出了一個新的理想組織型態──圓型組織。
何日生博士將「圓型組織」與著名社會學家馬克斯．韋伯所歸納的三種治理形式進行對比：家長制，這個社會是由大家族中的家長所領導；聖格制，由具有鼓舞人心的魅力型領袖所領導；以及法治型，透過系統性的制度所治理。這些形式都會產生一種由上而下的組織型態，在這個組織中，追隨者從屬於最高領導人或官僚機構的官員。而在圓型組織中，沒有統治階層的等級差別，有些人在教育與幫助他人中扮演著特殊的角色，每個人都會將這種教育內化，並培養出互愛的共同美德。每個人都會自主行動，並根據自己的能力做出決定；由於這些決定都是基於共同的愛，因此結果是一種動態的和諧。
何日生博士根據他在慈濟中的經驗，得出了這樣一個願景。在不同的時間與情境下，慈濟同時展現了韋伯所歸納的三種領導形式。慈濟的創始人、領袖，證嚴法師極具領袖魅力，他的魅力吸引了數百萬忠實的追隨者。在某種程度上，他像一個大家庭的家長，他的追隨者稱自己為慈濟家人，證嚴法師的權威是無庸置疑的。靜思精舍是根據佛教戒律所組織而成的，而慈濟慈善基金會的大規模分工，則是根據一個專業組織運作的規則所構成的。然而，在某些時候、某些地方，人們可以觀察到一種超越這些形式的生活方式，慈濟遍布全球的分支會聯絡處，根據當地的情況擬定計畫，以落實慈濟志業。這裡有一種啟發性的團結與多樣性，慈濟志工彼此之間表現出強大的相互尊重與寬容，並真誠地實踐慈濟的大愛使命。這些是何日生博士所稱的「圓型組織」形式的標誌。
當然，這樣一個由不同世代的成員組成、與複雜社會有著複雜關係的大型組織，難免存在各種張力。慈濟在現實中並不是一個「圓型組織」，「圓型組織」的概念是一個烏托邦。何日生博士在本書一開始引用了托馬斯．莫爾的書《烏托邦》。但是，烏托邦引導我們的思想與心靈超越當前問題，形成了一種的新生活方式。慈濟向我們展示了這樣一個烏托邦的可能性，它的實踐成果激發了人們相信，這樣一個烏托邦的願景是有可能實現的。
面對嚴重的不平等、種族衝突、道德秩序的瓦解，以及似乎缺乏回應各種問題的能力，世界迫切需要希望，何日生博士完美地闡述了慈濟的願景，讓我們相信在末法時期，還是有趨向人間淨土的可能。
▍融合「治理」與「管理」的圓型組織
顏博文／慈濟慈善基金會執行長
何日生師兄是我在慈濟的同事；在我心中，何師兄是一位對知識與思想的追求都具備著高度熱忱的學者。他從接受傳播教育之後，一路以來從記者、主播、主持人到新聞節目製作人等，在傳媒領域完整的歷練，養成了他對於真、善、美近乎極致的追求。
他皈依證嚴上人已三十二年，全心投入慈濟二十一年，這期間他歷練了對外溝通、危機處理，人文傳播等工作。他在處理新聞事件時總是保持真誠、堅毅，並信守原則。在這些事件處理中，他也體認到慈濟組織的諸多需要優化與轉化之處，這激發他對於組織善治理的研究與探索。
《善治理》是何日生師兄二○一九年到二○二○年期間到美國哈佛大學甘迺迪學院以及哥倫比亞大學宗教學院所進行的研究。本書重新審視人類歷史以來各文明階段的治理的特質，從遠古時代人類組織的形成，包括希臘的民主、羅馬的共和、中世紀的城邦、儒家的聖王的治理，以及佛陀對治理的觀點，特別是何師兄以慈濟證嚴上人立體琉璃同心圓的概念，發展出圓型組織的思想與其可能的實現之道。
我看到的何日生師兄，是永遠在學習的一個「學問有機體」，在我的眼中，他是一位有著崇高理想的學者，他所描述的慈濟圓型組織，不只是呈現理想的治理類型──善治理，也考慮如何實踐之可能。這反應出他人格的特質，對一切事都希望理想與務實能夠兼顧。
我自己是從企業出身，在聯電服務了三十多年，從基層的主管做到執行長，從我的角度來看，企業的治理特別重要，一個組織最高層的董事會，如果能夠多元核心、精神理念很清楚，整個公司的運作就會更為健全。雖然我現在在的慈濟是NGO組織，但是不管是大到國家，小到NGO或是一個公司，治理都是一樣的重要。
一個團體最高的領導團隊，不管是國家或公司的最高層領導人，即使之前就已經做對的事，但如果沒有掌握時勢的變化而相對的因應，就會錯失良機。國家的強盛、公司的成長，一個組織的永續關鍵就在治理（governance）。
我認為治理國家與治理企業、治理家庭，雖然功能不一，但屬性都是一樣的，原理也都是一樣的，這也是老子所講的「治大國如烹小鮮」，我們得非常謹慎，每個動作、每個判斷，如果有失誤，就會讓這個國家、這個公司或這個組織，在往後幾年失去它的優勢和競爭力。或許幾十年後，你掌握對的時機，你又能夠重新出發、能夠發展，這也是我們在歷史上常看到的治理的重要性。
治理，第一個就是要建立策略遠景方針，就是願景使命。在最高層的董事會需要做的事情，當然要確定對於法的遵守，包括我們慈濟在資金的募集上，必須完全符合法律的規定與政治的規範，為了要遵法，我們必須要訂定標準作業流程；當然也要注意風險管理，很多人或許會覺得很奇怪，我們做善事，哪有什麼風險？其實不管做任何事都有風險，做壞事有風險、做善事也有很大的風險、不做事也有風險的，風險是無所不在。
行政院在二○二○年強調，公司治理好的企業，根基才會穩固；我把這樣的想法放在我們的慈善事業裡面，有好的組織治理的慈善事業，根基才會穩固。所以我認為強化董事會的職能是非常重要。
董事會，第一個就是要強化董事會的職能；第二個就是資訊的透明度；第三個是所謂的公益關係人，在公司叫做利害關係人（Stakeholder）的溝通，與我們有相關的人，不管是上游、下游，或者我們的平輩同儕，包括會員、職工、志工、照顧戶、政府、媒體等，都是我們的公益或利害關係人。
第四個是盡職治理，就是盡職調查（due diligence）。我們也常常跟人家合作、簽約、重大工程的合約外包或買賣，都是要做盡職調查，我們要徹底瞭解對方的誠信，以及他們的營運狀況。
董事會成員要多元化，「多元化」這三個字大家都看得懂，就是董事要有各種不同的背景；在不同的多元背景下，代表不同的想法，不管是性別或是專業。多元代表讓我們在思考未來的治理方向或策略，不會過度單一，不會過度狹隘。
另外，獨立董事的席次不得少於董事席次的三分之一，也就是保持這個董事會的獨立性。什麼叫獨立董事？獨立董事是指在董事會中，具有獨立地位和獨立判斷能力的董事。通常，獨立董事並非公司的管理人員，而是由公司外部聘任的專業人士或公眾人物擔任。
獨立董事的角色是監督公司的經營和管理，並保護公司的利益與股東的權益。他們的職責包括參與董事會的決策、審核公司的財務報告、制定公司治理政策、監督公司的風險管理與合乎法規等方面。
相對於其他董事，獨立董事具有更高的獨立性和客觀性，他們的職位不受公司高層的影響，可以為公司提供獨立的監督和建議，幫助公司實現長期穩健發展。獨立董事通常具有一定的社會聲望與公信力，對公司的形象和信譽有重要的影響。
在慈濟，一個層面是法脈，一個層面是宗門。法脈重要的就是治理、觀念、使命的領導，執行團隊重要的是落實徹底執行、強調效率等等，所以法脈跟宗門不是一刀切，我鼓勵治理跟管理要分開，但不是完全地切開，而是要分工，要密切地合作。
有時候「治權」與「管理權」，大家還不是很清楚。「治權」指的是公司董事會對公司決策和戰略方向的制定和監督權力，董事會應該專注於為公司長遠發展制定政策與目標，並確保公司的經營策略符合法律、法規與道德準則等各種標準，保護公司的股東利益和社會公眾利益。治權通常由董事會主席和獨立董事等擔任，以保障其獨立性和客觀性。
「管理權」指的是公司管理層對公司日常經營和管理的權力。管理層通常由公司高級管理人員擔任，負責制定和執行公司的營運策略，監督公司的運營情況，管理公司的員工與資源等。管理權負責實現董事會制定的公司治理政策與目標，實現公司營運的穩健，以及可持續發展。
總體而言，治權和管理權在公司治理中有區分，但又有密不可分的關係。治權和管理權的協調與平衡，是公司治理中實現長期穩健發展的關鍵。
簡單來說，治理就是Do the right thing，做對的事情，你的方向要對、理念要對、心態要對；管理就是把事情做對，你用對的方法做有效率的事，包括成本、淨值等，長遠的未來是董事會要去制定，執行單位是看當年度。
所以何師兄在寫《善治理：圓型組織的思想與實踐探究》的時候，從慈濟的層面，他就試著把治理與管理用委員會的形式來行使，委員會成為治理與管理重疊的平臺，從這裡去協商、去共識，這樣的設計基本上是符合宗教慈善類型的治理模式。慈濟的永續，在未來一、二十年會是一個很迫切的議題。
我很樂見何師兄能夠以學者的角度深入去探討，闡發證嚴上人立體琉璃同心圓的精神，以及比較世界各文明的治理模式，試著為慈濟的永續發展找到一個出路。不管他的見解，慈濟內部和外部是否同意，但是一個對於組織永續的探討跟嘗試，這樣的探討是非常重要的。期望他的書出版能夠成功，不管在慈濟、國家或人類的永續治理，對於何師兄所提出的新的治理形式，能得到廣泛的迴響。
用户评价
评分
这本书给我最深刻的触动，在于它对“目的性”的回归和强调。在许多现代管理理论中，我们常常被各种工具和技术所淹没，忘记了组织存在的根本目的。作者在阐述圆型组织时，反复强调其优势在于能够更迅速、更纯粹地响应外部环境的变化，因为决策路径最短，信息流最畅通，从而使组织更贴合其核心价值和使命。这种“回归本质”的叙事方式，非常具有说服力。与市场上那些热衷于用流行词汇堆砌的“速成手册”截然不同，这本书像一位经验丰富的导师，耐心引导读者穿越迷雾，看到管理学的核心议题——如何让人群在共同目标下，实现超越个体能力的协作。对于那些厌倦了表面文章、渴望深入理解组织生命力的读者来说，这是一次非常有价值的智力之旅。它不是关于如何“管理”人，而是关于如何“激发”组织潜能的深度探索。
评分这本书的行文风格非常严谨，学术气息浓厚，但又不乏对现实问题的敏锐洞察。它不像市面上许多管理畅销书那样追求快速见效的“秘籍”，而是沉下心来，从历史沿革和理论基础入手，层层剥茧地阐述“圆型组织”思想的逻辑必然性。作者对于权力结构的解构非常到位，指出了传统科层制在处理知识密集型工作时的内在局限性——即信息在层级传递中必然的失真和滞后。我发现，作者在论证过程中非常注重概念的界定，力求在探讨“扁平化”和“无领导”这些易被误解的词汇时，建立起清晰的语义边界。这种对细节的执着，使得全书的论证显得坚实可靠。对于那些热衷于组织变革和企业文化重塑的专业人士来说，这本书提供了一个扎实的理论基石，去理解我们为何需要变革，以及变革的终极形态可能是什么样子。它迫使我们去思考，在信息爆炸的时代，组织存在的意义是否已经从“控制”转向了“连接”和“赋能”。
评分我必须承认，这本书的阅读体验是需要投入精力的，因为它探讨的主题远比书名所暗示的要宏大和复杂。它不仅关注“如何做”，更深入地探讨了“为什么是这样”。书中对于“圆形”的隐喻，并不仅仅指物理上的结构改变，更是指向一种心智模式的转变，即从二元对立的思维（上与下、对与错）转向一种更具包容性和循环性的理解。作者详细分析了组织内部的“非正式网络”如何颠覆正式的层级，并论证了成功的“圆型实践”正是通过有意识地提升和引导这些非正式网络来实现的。书中关于“共识决策”的讨论尤为精彩，它没有浪漫化这一过程，而是坦诚地指出了其可能带来的低效和冲突，并提出了相应的缓解机制。这本书的价值在于，它提供了一个全面的视角，让我们看到组织演进的必然趋势，以及我们为了适应这个趋势所必须克服的心理和制度障碍。它是一部关于未来组织形态的严肃预言。
评分这本关于组织理论的书籍，给我的第一印象是其对传统管理范式的深刻反思。作者似乎在试图构建一个全新的框架来理解权力、决策和协作的动态关系。我特别欣赏书中对“圆型组织”这一概念的构建，它并非简单地描绘一个扁平化的结构，而是深入探讨了权力如何在去中心化的网络中流动和再分配。书中引用了大量的案例研究，从一些前沿的科技公司到一些非营利组织，展示了这种新型组织形态在应对复杂、快速变化的环境时所展现出的韧性和适应性。通过对这些实践的梳理，作者并没有提供一个一刀切的解决方案，而是强调了理解组织内在文化和情境因素的重要性。阅读过程中，我不断被引导去审视自己过去在组织中所扮演的角色，以及那些看似理所当然的层级制度背后的逻辑基础。这本书的深度在于，它不仅仅停留在理论建构层面，而是试图将抽象的理念转化为可操作的原则，尽管实现这些原则的过程充满了挑战，但这种对变革的渴望和对现有模式的批判性审视，无疑是极其宝贵的。
评分读完这本书，我感觉自己的职业视角被彻底拓宽了。过去我总习惯于用金字塔式的结构去分析企业问题，认为效率来源于清晰的指令链和明确的汇报关系。然而，这本书描绘的“圆型”图景——强调的是信息自由流动、多中心领导力以及基于信任而非控制的管理——提供了一种极具启发性的替代路径。作者在论述中展现了惊人的跨学科视野，将社会学、复杂性科学乃至一些生态学概念巧妙地融入组织管理的话题。比如，书中对于“反馈回路”的强调，远超出了传统项目管理中对“纠偏”的理解，它更像是一种生态系统自我调节的机制。我尤其对其中关于“赋能”与“放手”之间的微妙平衡点的探讨印象深刻。这需要管理者具备极高的成熟度，既要设定清晰的边界和目标，又要完全信任一线团队的自主决策能力。这本厚重的著作，与其说是一本操作指南，不如说是一部关于组织哲学的沉思录，它要求读者跳出既有的思维定势，重新定义“领导力”的含义。
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