★ 美國亞馬遜4.5顆星好評推薦！
★ 摩托羅拉、福特、３Ｍ、ＩＢＭ、美國鋼鐵等眾多跨國企業的顧問——韋恩．柏肯的經典著作！
傳統的商業名訓都是告訴你：要親近你的最佳顧客、注意你的最大競爭者，以及獎勵你的模範員工。而這本令人爭議的書，卻告訴你一個完全相反的觀點，同時還提供你一個強而有力的競爭新方法──藉由放大你的焦點，超越自己的主流思想，找齣你在主要生意邊緣上的關鍵機會。
公司投入巨額資金，努力縮短循環週期、改善品質、增進效能、提高生產效率，並提供完善的服務，這些令人敬佩的舉動，就像篩沙子一樣，許多金錢和精力都隻是徒然浪費，沒有發揮確實的效果。這種浪費歸因於公司無法開發齣宏觀的視野和一種最有價值的資源：邊緣的力量。
作者和一韆多傢因為無法改變而失敗的企業一起工作瞭十多年，但這些公司之所以無能改變，並不在於他們做不好，而是因為他們看不見。就像無法看見旁邊景物的人一般，在他們視線中的事件清晰且能瞭解透徹，但看邊緣的景象則模糊不清。他認為，如果公司看不到大局，就將會遭受到無法預估的損失。如果他們過於狹隘地關注已經對他們的產品或服務感到滿意的消費者，他們就做不到在本書中，他所展示如何將注意力轉移到“邊緣的競爭對手、不滿意的顧客和愛抱怨的員工”身上，因為對提供服務感到滿意的消費者是不會提供見解及幫助企業避免可能的威脅及錯誤。
傾聽愛抱怨員工的意見，可以得到成功。因為邊緣人拒絕現狀，因此也最早指齣最佳的成長機會，如果公司隻專注於主流觀念，我們所關心的邊緣顧客、員工和競爭者就仍然是看不見的。公司雖然找得到解決方案，卻沒有辦法抓住它。而這也就是為什麼「昇陽微係統公司」的爪哇網際網路軟體，之所以能成功誕生的主要因素。隻要你具有宏觀的視野，那麼從現在起你就可以學習到如何利用「邊緣」族群來減少錯誤、推進他的競爭力更加無往不利。
處在當今變化快速的市場中，機會隨時都圍繞在你的身邊。而《增加業績新策略》這本書，可以給你力量，讓你看得到這些機會，同時提供你成為一個永久領先的邊緣強手，所需具備的大膽技能。
各界好評
「在本書中，韋恩˙柏肯告訴我們，隻要我們願意延伸自己的思想，嘗弒跳脫平常習慣的思考模式，而接近邊緣的思考角度，那麼我們將獲得寬闢的視野及有效的行動，贏得關鍵性的市場優勢。」――羅伯特˙蓋文（Robert W. Galvin），摩托羅拉執行委員會主席暨前總裁
「韋恩˙柏肯的《增加業續新策略》，是一本對處理『改變』或是把『改變』作為工具的指南。可說既實際又有用，尤其是他提到邊緣的客戶、員工及競爭對手的觀念，對於正與快速改變的市場而奮鬥的企業而言絕對是有很大的幫助。本書是一本值得推薦的企業萬能藥。」――大衛˙史丹普（David R. Stamper），日立資訊係統公司拉丁美洲分公司副總經理
「在西南航空公司，我們利用『思想的邊緣』為航空運輸業重新下定義，而韋恩˙柏肯則是提供瞭一個『航行計劃』。隻要你用心研讀、領悟，然後跟著做，你的企業將會有大幅的業續錶現。如果你想讓自己的產品或服務領先群倫，那麼閱讀本書就是你最好的起點。」――賀華˙普南（Howard Putnam），西南航空公司前總裁
具體描述
突破瓶頸：中小企業生存與擴張的底層邏輯 本書聚焦於在全球經濟波動與市場競爭日益激烈的背景下，中小企業如何有效地識彆自身睏境，並構建起一套可持續、可復製的增長框架。我們不談空泛的口號，而是深入剖析瞭從戰略定位、組織效能到數字化轉型的每一個關鍵環節，旨在為渴望突破現有規模限製的企業傢和高管提供一套可操作的“生存與擴張手冊”。 --- 第一部分：迷霧中的航嚮——重新定義企業戰略的“原點” 在信息爆炸的時代，許多企業陷入瞭“戰術疲勞”——忙於追趕市場熱點、模仿競爭對手的最新動作，卻忘記瞭最初的立足之本。本書首先引導讀者進行一場深刻的“戰略迴溯”。 1.1 告彆“舒適區陷阱”：診斷企業增長的隱形障礙 企業增長的停滯往往不是因為外部環境惡劣，而是內部係統性問題積纍的結果。我們將詳細闡述如何運用“價值鏈診斷模型”來識彆那些正在悄悄吞噬利潤和動力的環節。這包括： 客戶價值失焦（Customer Value Drift）： 你的核心客戶群是否已經遷移，而你的産品或服務還停留在對“過去”客戶的滿足上？本書提供瞭市場細分深度分析工具，用以重塑ICP（理想客戶畫像）。 資源錯配的“黑洞”： 識彆企業內部的“無效投入點”，例如，過度依賴高成本的傳統渠道、研發資源分散在非核心業務上。我們將介紹一種基於“未來迴報率”的預算分配方法，確保每一分投入都指嚮企業的長期差異化優勢。 組織惰性與“既得利益者”： 組織結構一旦固化，就會形成對變革的天然阻力。我們將探討如何通過小範圍的“敏捷單元”試點，逐步瓦解僵化部門的防禦，實現自下而上的創新驅動。 1.2 從“産品思維”到“解決方案生態”的躍遷 在這個時代，單純的“好産品”已成為標配，而非稀缺資源。真正的壁壘在於你提供的“解決方案完整性”。 構建你的“能力組閤拳”： 分析企業現有能力，哪些是可以通過閤作、並購或戰略聯盟快速補齊的“短闆能力”。我們詳細解析瞭構建“1+N”生態係統的步驟，其中“1”是企業不可替代的核心能力，而“N”是圍繞核心能力構建的服務、技術或渠道夥伴。 重塑定價權： 價格戰是弱者的行為。本書深入分析瞭不同商業模式下（訂閱製、平颱模式、高附加值服務模式）的定價策略。核心思想是：通過增加客戶的“轉換成本”和“感知價值密度”，確保價格成為價值的自然體現，而非談判的籌碼。 --- 第二部分：引擎重構——組織效能與人纔磁場的重塑 戰略的落地，最終取決於組織能否高效地執行。許多企業擁有宏大的藍圖，卻缺乏執行的“肌肉記憶”。本部分側重於內部係統的優化，使組織從“反應模式”轉變為“預見模式”。 2.1 流程的“瘦身術”：消除決策的冗餘環節 中小企業常犯的錯誤是模仿大企業的復雜流程，導緻決策鏈條過長，反應遲緩。 “最小可行決策”（MVD）原則： 確定在不危及核心利益的前提下，可以將哪些決策權下放給一綫團隊。我們提供瞭一套“權力-責任矩陣”的構建方法，明確授權邊界，加速市場響應速度。 數據驅動的流程可視化： 如何利用簡單的看闆工具和關鍵績效指標（KPIs）來追蹤流程的瓶頸，實現流程的自我優化。這不僅僅是IT係統的事，更是一種管理文化的轉變——讓流程透明化，使問題暴露在陽光下。 2.2 打造“高勢能人纔磁場”：吸引與留住“稀缺物種” 在人纔爭奪戰中，僅僅依賴薪酬福利已無法取勝。企業必須提供一個能讓有能力的人實現自我價值的平颱。 “使命驅動”的招聘哲學： 闡述如何將企業的長期願景，轉化為對特定人纔群體的吸引力。這要求企業領導者必須是“願景的首席布道師”。 績效管理的革命： 摒棄僵硬的年度考核，轉嚮持續的“成長型反饋”循環。本書提供瞭一套結閤OKR（目標與關鍵成果）和360度反饋的混閤係統，重點在於識彆高潛力人纔的“學習麯綫”，而非僅僅關注短期結果的達標率。 --- 第三部分：麵嚮未來的結構——數字化轉型與跨界融閤的實戰路徑 數字化轉型不再是“錦上添花”，而是“生死攸關”。對於資源受限的中小企業而言，盲目投入昂貴的大型係統是緻命的。本書倡導一種“務實且聚焦”的數字化策略。 3.1 “局部突破，全局滲透”：中小企業的數字化路綫圖 我們不鼓吹推倒重來，而是強調“技術杠杆效應”。 客戶觸點數字化優先： 識彆客戶體驗中最常引起不滿意的環節（如詢價、售後支持、訂單跟蹤），將有限的資源投入到這些環節的自動化和優化上。這能最快地轉化為客戶滿意度和口碑傳播。 供應鏈的“韌性”構建： 在全球供應鏈不確定的今天，如何利用雲技術和SaaS工具，實現對二級供應商的透明化管理，建立更具彈性的庫存和物流體係。 3.2 跨界閤作的藝術：從競爭到“競閤”的新範式 現代商業的成功往往建立在整閤外部資源的能力之上。 識彆“互補性”夥伴： 如何係統性地評估潛在閤作夥伴的能力是否能夠完美彌補自身在渠道、技術或品牌上的短闆。 構建低風險的共贏模型： 詳細拆解瞭三種行之有效的閤作模式——聯閤産品開發（Joint Product Development）、共享客戶群的交叉營銷（Cross-Marketing）、以及基於共同標準的平颱接入（Standardized Access）。關鍵在於預設清晰的退齣機製和利益分配規則，確保閤作的健康性。 結語：在不確定性中建立確定性 本書的最終目標，是幫助管理者建立一種“係統思考”的能力，理解企業增長是一個復雜的係統工程，而非單一策略的勝利。真正的“新策略”不是一個新工具，而是對企業底層邏輯的深刻重塑。隻有通過不斷優化內部係統、明確外部價值，企業纔能在全球經濟的浪潮中，找到持續航行的穩定動力。 --- 本書適閤對象： 麵臨增長瓶頸的成長型企業創始人及CEO 負責業務拓展和戰略規劃的中高層管理者 尋求係統化管理升級的傢族企業接班人 對企業生存哲學有深度探索興趣的商業研究者 ---
著者信息
作者簡介
韋恩．柏肯（Wayne Burkan）
一位專業的培訓師及國際知名的顧問、演說傢和作傢，專門研究變革、創新和未來，他的演講精彩繽紛、幽默風趣、引人入勝，能在情感和理智上打動每一位聽眾。曾為許多世界頂級公司提供諮詢服務，包括：摩托羅拉、福特汽車、3M、純品康納、羅剋韋爾國際、IBM、美國鋼鐵公司，以及本書所提到的所有跨國企業。每一年，聽過他所舉辦〈如何改變經營管理〉、〈革新創新〉，以及〈領導力〉為主題的研討會，或專題討論會、主題演講的人，超過數十萬人。他認為，如果公司看不到大局，就將會遭受到無法預估的損失。如果他們過於狹隘地關注已經對他們的產品或服務感到滿意的消費者，他們就做不到在本書中，他所展示如何將注意力轉移到“邊緣競爭對手、流失的客戶和愛抱怨的員工”身上，因為對提供服務感到滿意的消費者是不會提供見解，並幫助企業避免可能的威脅及錯誤。
他一直是賓夕法尼亞州立大學行政管理課程的客座講師。他曾在紐約州立大學、Digital Consulting、Frost & Sullivan 和技術轉移研究所任職，在全球範圍內舉辦有關信息和技術的行政使用的研討會。Wayne 在羅格斯大學獲得經濟學學士學位，在紐約大學獲得國際金融 MBA 學位。
韋恩．柏肯（Wayne Burkan）
一位專業的培訓師及國際知名的顧問、演說傢和作傢，專門研究變革、創新和未來，他的演講精彩繽紛、幽默風趣、引人入勝，能在情感和理智上打動每一位聽眾。曾為許多世界頂級公司提供諮詢服務，包括：摩托羅拉、福特汽車、3M、純品康納、羅剋韋爾國際、IBM、美國鋼鐵公司，以及本書所提到的所有跨國企業。每一年，聽過他所舉辦〈如何改變經營管理〉、〈革新創新〉，以及〈領導力〉為主題的研討會，或專題討論會、主題演講的人，超過數十萬人。他認為，如果公司看不到大局，就將會遭受到無法預估的損失。如果他們過於狹隘地關注已經對他們的產品或服務感到滿意的消費者，他們就做不到在本書中，他所展示如何將注意力轉移到“邊緣競爭對手、流失的客戶和愛抱怨的員工”身上，因為對提供服務感到滿意的消費者是不會提供見解，並幫助企業避免可能的威脅及錯誤。
他一直是賓夕法尼亞州立大學行政管理課程的客座講師。他曾在紐約州立大學、Digital Consulting、Frost & Sullivan 和技術轉移研究所任職，在全球範圍內舉辦有關信息和技術的行政使用的研討會。Wayne 在羅格斯大學獲得經濟學學士學位，在紐約大學獲得國際金融 MBA 學位。
圖書目錄
序言
謝辭
第一章 鑽石就在你腳下
第二章 為什麼居高位的人不留在原位
第三章 不滿的客戶
第四章 非主流的對手
第五章 不閤群的員工
第六章 避免危磯，減少意外
第七章 會傷害你於無形的事情
第八章 建立鬥誌昂揚的團隊
第九章 世界在你的掌握中
第十章 與邊緣族共舞
第十一章 真實取悅你的客戶
第十二章 突破最棘手的問題
第十三章 為―什麼組織改變如此睏難
第十四章 改變――迅速而有效率
第十五章 超過再造工程
第十六章 如何與曾經毀謗你的人相處
第十七章 領導邊緣族
第十八章 減少抗拒的方法
謝辭
第一章 鑽石就在你腳下
第二章 為什麼居高位的人不留在原位
第三章 不滿的客戶
第四章 非主流的對手
第五章 不閤群的員工
第六章 避免危磯，減少意外
第七章 會傷害你於無形的事情
第八章 建立鬥誌昂揚的團隊
第九章 世界在你的掌握中
第十章 與邊緣族共舞
第十一章 真實取悅你的客戶
第十二章 突破最棘手的問題
第十三章 為―什麼組織改變如此睏難
第十四章 改變――迅速而有效率
第十五章 超過再造工程
第十六章 如何與曾經毀謗你的人相處
第十七章 領導邊緣族
第十八章 減少抗拒的方法
圖書試讀
序言
我認識韋恩˙柏肯有十年瞭。第一次遇到他時，他正在西海岸的一個會議上演講，而且這個會議完全是由他個人所籌畫。第二次我們碰麵的時候，他嚮我提瞭一個建議：假如我在事業上有任何需要他幫忙的地方，他非常樂意協助我。
當時，我的諮詢顧問業務成長得相當快速，以緻於我花在拒絕比接受的時間還要多。有鑑於此，於是我很認真地考慮選擇韋恩加入業務團隊。我給瞭他兩打書單，而且請他看完這些書就打電話給我。兩個月過後，他迴電瞭。
因此，韋恩變成瞭我的同事、朋友，而且也是一個聰明的夥伴。我們兩個曾經花瞭好幾個小時，討論湯瑪士˙庫恩（Thomas Kuhn）對於範例改變觀念的涵意；而我也把這些想法帶給瞭其他的公司企業。
現在，輪到韋恩自己帶一些東西來「派對」瞭，而這本《增加業續新策略》，就是這份禮物。他給我們這些外圍人士不少的新觀念，以及認真注意所有找尋未來的方法。我最喜愛這本書的部分，就是它擁有很多的例子，從這些案例中，讀者就可以自己為自己把脈。一次又一次的，我發現自己在看韋恩這些紀錄時，不時的點頭贊同，它們都很實用，當然也十分有意義。從韋恩的建議，你可以開始進行提昇自己未來的動作。
特別值得一提的是，韋恩同時還告訴我們，還有很多未充分利用的資源。他說的對。
我們不僅一直忽略瞭那些位於邊緣的人，而且還把他們視為麻煩人物；但是，存在於我們世界的有用新觀點，往往多是由他們來開啟。
此外，韋恩詳細地描述瞭如何把組織轉嚮深耕、找尋人纔，雖然會花掉你一些時間。我很高興韋恩撰寫這本書，他對範例改變的瞭解及如何處理改變，添增瞭許多重大的價值。我也很高興，讀者願意花時間來讀完這本書。
喬˙巴剋
我認識韋恩˙柏肯有十年瞭。第一次遇到他時，他正在西海岸的一個會議上演講，而且這個會議完全是由他個人所籌畫。第二次我們碰麵的時候，他嚮我提瞭一個建議：假如我在事業上有任何需要他幫忙的地方，他非常樂意協助我。
當時，我的諮詢顧問業務成長得相當快速，以緻於我花在拒絕比接受的時間還要多。有鑑於此，於是我很認真地考慮選擇韋恩加入業務團隊。我給瞭他兩打書單，而且請他看完這些書就打電話給我。兩個月過後，他迴電瞭。
因此，韋恩變成瞭我的同事、朋友，而且也是一個聰明的夥伴。我們兩個曾經花瞭好幾個小時，討論湯瑪士˙庫恩（Thomas Kuhn）對於範例改變觀念的涵意；而我也把這些想法帶給瞭其他的公司企業。
現在，輪到韋恩自己帶一些東西來「派對」瞭，而這本《增加業續新策略》，就是這份禮物。他給我們這些外圍人士不少的新觀念，以及認真注意所有找尋未來的方法。我最喜愛這本書的部分，就是它擁有很多的例子，從這些案例中，讀者就可以自己為自己把脈。一次又一次的，我發現自己在看韋恩這些紀錄時，不時的點頭贊同，它們都很實用，當然也十分有意義。從韋恩的建議，你可以開始進行提昇自己未來的動作。
特別值得一提的是，韋恩同時還告訴我們，還有很多未充分利用的資源。他說的對。
我們不僅一直忽略瞭那些位於邊緣的人，而且還把他們視為麻煩人物；但是，存在於我們世界的有用新觀點，往往多是由他們來開啟。
此外，韋恩詳細地描述瞭如何把組織轉嚮深耕、找尋人纔，雖然會花掉你一些時間。我很高興韋恩撰寫這本書，他對範例改變的瞭解及如何處理改變，添增瞭許多重大的價值。我也很高興，讀者願意花時間來讀完這本書。
喬˙巴剋
用戶評價
评分
這本《增加業績新策略》的書，說實話，從書名上看，我原本是抱著極大的期待走進這個世界的。畢竟，在如今這個競爭白熱化的商業環境中，誰不想找到一條立竿見影、行之有效的捷徑呢？然而，讀完之後，我必須承認，它給我的感覺，更像是一場精心設計的、略顯老套的營銷演示會，而不是一次真正深入的、能夠顛覆認知的戰略探討。書中對於“新”的定義似乎停留在對過去幾年熱門管理學概念的重新包裝，比如“敏捷開發的應用”、“客戶旅程的細化梳理”等等，這些論調在行業內的論壇和研討會上早就被嚼爛瞭，每一次提及都伴隨著對過去成功案例的過度渲染，卻鮮少觸及當下企業真正麵臨的那些深層次的、結構性的難題。比如，當提到如何快速提升銷售額時，作者僅僅泛泛而談瞭“加強團隊激勵”和“優化綫上投放比例”，這些建議的普適性太強，以至於對於一個已經運行瞭五年以上的成熟企業來說，操作層麵的指導性幾乎為零。它更像是給初創公司市場總監的入門培訓手冊，對於那些深諳此道的資深人士來說，閱讀體驗是枯燥且缺乏亮點的。我期待看到的是對新興技術，如生成式AI在客戶畫像和個性化營銷中的突破性應用，或者是關於如何在供應鏈不確定性中構建彈性銷售網絡的具體案例分析，但這些深度內容似乎被有意無意地繞開瞭，留下的，隻是一層略顯油膩的、關於“提升效率”的糖衣。
评分這本書給我留下的最深刻印象，是它對“創新”的解讀略顯膚淺，這與書名中的“新策略”構成瞭最大的反差。作者似乎將創新簡單地等同於“應用最新的社交媒體平颱”或者“增加一個付費增值服務層級”。真正的顛覆性創新，往往來自於對商業模式的重構，是對價值鏈的重新定義，是敢於放棄既有盈利來源的勇氣。例如，它沒有深入探討如何通過生態係統閤作來創造“外部增長飛輪”，也沒有討論如何在用戶體驗的某個微小痛點上實現極緻的、足以引發病毒式傳播的優化。相反，它推薦的“新策略”大多是基於現有市場格局之上的“微調”和“優化”。這使得整本書讀起來像是在為一傢已經很成功的公司提供錦上添花的方法，而不是為那些需要在夾縫中求生存、亟需開闢新賽道的企業提供破局之道。如果你期待的是能夠幫你跳齣當前競爭泥潭的、具有顛覆性的思維框架，那麼你很可能會感到失望，因為這本書的內核，依然是建立在對過去成功經驗的謹慎遵循之上，缺乏那種引領未來的銳氣和洞察力。
评分從結構上來看，這本書的邏輯跳轉顯得有些突兀和鬆散。它試圖在一個相對有限的篇幅內，涵蓋市場細分、産品定位、渠道拓展、客戶關係管理乃至內部績效考核等多個維度，結果就是每一部分都蜻蜓點水，無法形成一個有機的、相互支撐的整體戰略藍圖。例如，在談論“數字化轉型”時，它僅僅提到瞭需要一個強大的CRM係統，但在如何確保銷售團隊真正使用這個係統，以及如何利用係統數據反哺産品開發這兩條至關重要的閉環上，講解得含糊不清。這種“萬金油式”的涵蓋麵，反而削弱瞭其作為“新策略”指導手冊的價值。一個真正的策略，應該是聚焦的、有取捨的，它必須明確告訴你，在這個階段，什麼是不做，什麼是不惜代價也要做好的。這本書給我的感覺是，它試圖告訴讀者“所有事情都很重要，所以你都要去做”，這與我們所理解的“戰略”精神背道而馳。最後讀完，我發現我得到瞭一堆分散的工具箱，但缺少一張清晰的地圖，告訴我應該先從哪裏開始，以及如何一步步走嚮目的地。
评分這本書的敘事風格極其偏嚮於“演講稿”的體式，而不是嚴謹的學術探討或案例剖析。文字的調性總是充滿瞭激昂的號召力和充滿力量感的口號，比如“激活你的潛能”、“讓不可能成為可能”這類詞匯頻繁齣現。這無疑在最初閱讀的幾頁能帶來一種腎上腺素飆升的感覺，仿佛下一秒我就能帶領團隊攻剋所有難關。但這種情緒化的驅動，在需要進行冷靜的、數據驅動的決策時，就顯得力不從心瞭。書中引用的“成功案例”也存在樣本偏差的嫌疑，它們無一例外都指嚮瞭那些擁有巨大早期資本投入、或者處於特定壟斷性行業中的企業。對於普通企業，尤其是那些在紅海市場中掙紮求存的中小企業而言，那些動輒數百萬美元的營銷預算和大規模的組織重構，根本就不是可供參考的“策略”，而是遙不可及的“神話”。我期待的是如何在資源有限、信息不透明的真實商業環境中，通過精妙的資源配置和非對稱的競爭優勢來謀求增長，而不是閱讀一份成功學大師的勵誌宣言。它更像是雞湯，熱乎乎的，但缺乏實質性的營養。
评分說實話，當我翻開這本書時，我最大的疑惑就是它對“策略”二字的理解是否過於局限瞭。它似乎將“業績增長”完全等同於“短期指標的快速拉升”，而對長期價值的構建和企業文化的內在驅動力著墨甚少。書中花瞭大量的篇幅去講解各種戰術層麵的工具和模型，比如如何設定SMART目標，如何進行SWOT分析的變種應用，甚至詳細描繪瞭一個標準的“銷售漏鬥管理流程”。這些內容本身沒有錯，它們是商業運作的基礎。但是，問題在於，作者似乎遺忘瞭，真正的“新策略”往往誕生於對現有範式的挑戰，誕生於對組織惰性的深刻反思。我希望看到的，是一種自上而下的哲學轉變，是關於如何在企業內部培育一種持續創新的文化土壤，讓增長成為一種內生的、不可遏製的生命力，而不是僅僅依靠外部的、階段性的戰術調整來強行驅動。讀到後麵，我感覺自己像是在跟隨一位經驗豐富但思想略顯保守的教練，他教會瞭我如何完美地跑完既定的賽道，卻從未鼓勵我去質疑賽道的設置本身是否閤理，或者，是否可以探索全新的運動項目。這種保守性，在如今這個快速迭代的市場環境下，本身就是一種最大的風險。
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