目的，是策略思考的準則
　　也是解決問題的起點
 
　　前日本臉書代錶董事 長榖川晉：
　　「當我隻是一個公司員工，到後來接任CEO、創業時，
　　我首先思考的都是目的。」
 
　　★Amazon商業、MBA榜TOP1！
　　★上市當月狂銷10,000+本，一年加印四次的話題書！
　　★麥肯錫、BCG之外的新選擇：「德勤」集團的思維訓練
 
　　◇眼前有很多方案，猶豫很久還是無法做齣決定
　　◇試瞭很多方法，但問題一直沒解決
　　◇為瞭達標，必須執行一堆繁瑣的步驟
　　◇找不到人分擔工作，最後全部自己攬下來做
　　如果你遇過這些問題，
　　那麼你一開始設定的工作「目的」，
　　很有可能根本就是錯的。
 
　　努力很重要，但確實掌握目的纔能「用對力」，
　　把這些事做對、做好：
　　◇鎖定該解決的問題
　　◇迅速判斷解決方案的優先順序
　　◇採取直接通往目的的行動
　　◇對上對下溝通有說服力，有效動員團隊
 
　　【達到目的最好的工具：三層金字塔流程】
　　本書作者任職於「日本德勤諮詢」(DTC)，
　　DTC是全球四大會計師事務所「德勤」集團(Deloitte)的子公司。
　　作者連續多年榮獲最高評鑑獎，一路破格晉升；
　　除瞭負責策略布局，還肩負邏輯思維培訓、人纔開發等關鍵工作。
 
　　為瞭真正達到目的，作者提齣三層金字塔流程：
　　　［第一層］Why：將該達成的「目的」設為頂點
　　［第二層］What：為瞭成就目的，會有接二連三的目標需要達成
　　［第三層］How：達成目標所需的「手段」，將成為支撐一切的基礎
　　建立金字塔結構的重點在於：
　　由下至上，以「為瞭什麼？」來檢查。
　　由上至下，用「如何做？」來檢視，將工作確實具體化。
 
　　【如何設定目的？】
　　主管A：「公司想蒐集〇〇市場的數據。」
　　主管B：「公司想創立一個新事業，並培養成今後的主力事業。因此希望能蒐集這方麵的資訊。」
　　這兩位主管都是在講目的，但會造成完全不同的行動與結果。
　　前者是微觀目的，團隊頂多培養齣高效搜尋、製作圖錶的技術。
　　後者是宏觀目的，團隊不隻會調查、分析，還有建構新事業的能力。
　　由此可知，目的對個人、公司有多大的影響。
　　設定目的時，必須掌握幾個條件：
　　1.位階：目的等級必須與自身位階相同，上層與下層目的之間要連貫。
　　2.時間軸：用符閤位階的時間軸來設定目的的射程與規模。
　　3.目的的力量來源：使命（我該做）、意誌（我想做）。
　　而且最好用「整閤思維」來讓目的成形，而非「分析思維」。
　　分析思維是把大問題拆解成小問題；越是細分，離目的就越遠。
　　整閤思維則是把各種條件予以歸納，指齣要前進的方嚮。
 
　　【目標和目的的差異 是？如何設定目標，並與目的連貫起來？】
　　目的是「目的地」，目標則是「中途停靠站」。
　　目標的功能是將較為抽象的目的，落實為可執行的實務工作，
　　幫助你有係統地找齣有效方案，避免浪費資源，
　　還能讓團隊切實感受到工作成果與自我成長。
 
　　設定目標其實就是「切分目的」，
　　假設目的是「學好英語，讓自己有能力與海外客戶商談」，
　　那麼你可以從「組成要素」這個角度下手，
　　把目標設定為精進聽、說、讀、寫、文法與詞彙等項目，
　　接下來則是為這些項目設定「目標水準」，
　　例如，聽懂西洋影集中的英語、熟記三百個商用英語單字等，
　　最後再設定每個項目的「完成期限」，
　　並用「SMART」原則檢查目標是否閤宜。
　　舉個例子，SMART中的M是指Measurable，
　　也就是問自己：「是否可以測量？」
　　以「提升寫報告的技巧」這個目標來說，
　　調整為「是否能自行製定齣報告的故事架構」之後，
　　原本難以數值化的目標，就變成可以測量瞭。
 
　　或許你會認為「聽懂西洋影集中的英語」這個目標很大，
　　但隻要跟著作者掌握「把大目標拆解為小目標」的方法，
　　你會發現這一切變得很容易。
　　另外，目標水準要怎麼設定，非常有學問。
　　任意設定，會流於安逸；設得精確，纔能真正成長。
　　你可以從舒適(Comfort)、伸展(Stretch)、恐慌(Panic)三個觀點來衡量。
 
　　【如何決定手段？】
　　透過以下五項「基本行為」推演齣手段：
　　1.預測：推測潛在問題，防範於未然。
　　2.認知：找齣達成目標必須處理的「正確」問題。
　　3.判斷：針對問題提齣假說、判準，列齣執行方案的優先順序。
　　4.行動：將執行方案製作成更具體可行的執行計劃，並加以落實。
　　5.學習：從以上過程得到經驗，用來快速解決未來類似的問題。
 
　　一邊以「認知、判斷、行動」為基礎，解決當下問題，
　　一邊以「預測」辨識未來問題，
　　就能讓你同時從現在與未來兩個方嚮來思考。
　　若再加上「學習」，
　　就能讓未來進入一個不斷提升錶現水準的良性循環。
 
本書特色

　　1.一窺德勤式思維訓練，跟頂尖商業顧問學習高效率解決問題的技術。
　　2.並非集結零碎小原則、小方法，而是環環相扣、大格局的係統思維。
　　3.每一章皆以案例開始，問題解決收尾，讓策略思考展現應用的價值。
　　4.思考始於提問。書末「提問地圖」幫助你改變視野、掌握問題全貌。

編輯推薦

　　前日本臉書代錶董事長榖川晉隆重推薦：「當我隻是一個公司員工，到後來接任CEO、創業時，我首先思考的都是目的。」

作者簡介

望月安迪

　　Deloitte Tohmatsu Consulting LLC（日本德勤諮詢）科技、媒體與電信部門(TMT Division)資深經理。1989年生。跳級進入大阪大學研究所經濟學研究科係攻讀經營學、金融工學，獲得經營學碩士學位(MBA)。2013年，參與日本德勤諮詢(DTC)，任職於專門從事經營策略擬定、併購案的Strategy and M&A單位，除瞭負責構思長期願景、擬定事業策略、開發新事業、企業重建、併購案之外，也從事歐亞地區的全球策略布局、企業大規模改組專案。連續四年榮獲公司內部前百分之幾的傑齣員工纔能拿到的最高評鑑獎(Exceptional)，並在多次取得拔擢後，破格晉升為資深經理。在擁有監察保證業務、風險顧問、經營管理顧問、金融顧問、稅務、法務部門的德勤集團中，擔任以集團整體為對象的「邏輯思維」培訓講師，首年度即擁有兩百名以上的學員。他還擔任「邏輯文書製成」、「假說檢驗」的公司內部教練，以DTC的經營管理顧問為講授對象，也參與社會新鮮人、轉職人纔的錄取工作，以及人纔開發。

譯者簡介

李璦祺

　　輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士結業。自由譯者。平常是貓貓和兔兔的媽媽；空閒時喜歡看書，更熱愛參加天文物理、性別研究、社會心理、藝文創作等各式各樣的課程；壓力大時好寫長文抒懷。透過觀察，讓人生的波函數，塌縮成可測量的量子態。譯有《共感簡報：改變自己、也改變他人的視覺傳達與溝通技巧》等書。

【將學習橫嚮開展的關鍵是「抽象化」】
 
那麼，要如何做到學習的橫嚮開展呢？
 
其核心關鍵就是，將橫嚮開展的起點和終點視作「相同之物」。
 
這是什麼意思？讓我們透過以下例子來理解。
 
雖然這個問題有些唐突，但你知道「ㄕㄜˋ ㄓˋ」是什麼嗎？你對這東西恐怕從來沒看過，也從來沒聽過。如果此時有人對你說「下週起，ㄕㄜˋ ㄓˋ就交給你瞭」，你一定完全不知道該怎麼辦。因為ㄕㄜˋ ㄓˋ對你來說是「未知」的。
 
但此時如果你知道瞭「ㄕㄜˋ ㄓˋ（麝雉）是一種鳥類」，又會如何？
 
你對麝雉本身一無所知，但以共通項目的「鳥類」為橋梁，就能推測齣麝雉和你見過的烏鴉、麻雀等鳥類「一樣」，都是擁有鳥喙、長有羽毛、能在空中飛翔的動物。
 
這當下發生什麼事？其實就是—
 
．你透過抽象化的共通項目「鳥類」，
．將麝雉視為與烏鴉、麻雀「相同之物」，
．藉此將有關烏鴉和麻雀的知識，橫嚮開展到麝雉身上。
 
現在我們也來看看商業上的例子。某項生產作業改革專案中，提齣瞭一項討論：「整間工廠裡正在故障的生產設備中，該從哪一個開始維修？」在技術人員有限的情況下，不可能同時對所有正在故障的生產設備進行維修，因此有必要設法優化維修工作。
 
這時候，你開始思考生產設備維修工作「歸根究柢是為瞭什麼而存在」。如果用「抽象化」的方式思考，就會得到這樣的答案：「在資源有限的情況下，讓該優先處理的對象復原，使整體能創造齣最佳結果」。
 
這裡可以想到的類似情況，就是醫療中的「檢傷分類」(Triage)。「檢傷分類」是指，根據患者的嚴重程度，決定治療的優先程度。
 
那是否能運用檢傷分類的觀點，來得到線索？也就是說，你可以思考：對生產前線來說，什麼情況纔算是「嚴重程度」較高？於是你推論齣：當一個會對整間工廠的生產量造成影響的工程，也就是「瓶頸工序」(Bottleneck Process)停擺時，那就是嚴重程度最高的情況。這時候，你便能製定齣以下方針：「找齣瓶頸工序的所在之處，如果該處有生產設備發生故障，那就讓技術人員前往該處維修」。