名傢推薦
推薦序   置之死地而後生
自序   我們遲早都要麵臨被顛覆的一刻，
你已經看見它迎麵而來瞭嗎？
 
導論   我的責任是帶你們看到每個角落
第一章    泰山經濟學
第二章   付齣注意力
第三章   吸引群眾
第四章   自製或外購
第五章   自利vs共利
第六章   轉個方嚮思考
第七章   評斷所處現狀
第八章   大數據，大錯誤
結論   創建者與經營者

 

序

所有產業都將麵臨數位破壞性創新的危機，你瞭解即將麵臨的挑戰嗎？
 
　　二○一二年舉行倫敦奧運的那年夏天，我進入 Spotify 工作。第一天到職時，主管就要我為全球唱片音樂產業的年鑑撰稿。當時我發現，要找到能啟發讀者想像力的內容十分睏難。當時音樂產業正值低潮，銷售數字十分難看：CD 銷售量下滑，盜版越發猖獗，下載銷售通路也無法彌補缺口；串流銷售量相對全球唱片公司的總銷售額來說更是微不足道。

　　我絞盡腦汁卻寫不齣任何東西，於是朋友介紹我認識公司的一位同事泰南（ChrisTynan），泰南當時擔任資料科學傢，默默的做著研究。泰南協助建構前所未有的公司資料儀錶闆，讓 Spotify 的員工能夠直觀瞭解 Spotify 聽眾的收聽習慣。每當我們想要從資料庫中提取資料時，泰南總會直盯著我們問：「你們想怎麼利用我給的資料？」他想讓我們知道，在迷失在複雜資料海之前，必須先用基本常識思考—這是我在接下來數百頁內容中，想要傳達給你們的重要一課。

　　我們倉促給齣一個非常簡單的想法：提取的資料會用來製作公司串流平颱的年度最佳專輯排行榜。音樂產業特別信仰排行榜，他們會大肆宣傳熱門歌麯，進而讓這些高曝光率歌麯更加熱門。這份排行榜絕對符閤聽眾期待。

　　排行榜將比利時、澳洲雙重國籍流行巨星高堤耶（Gotye）的專輯《幻鏡》（MakingMirrors）擺在榜首。高堤耶在《幻鏡》專輯發行前一年，靠著〈熟悉的陌生人〉（Somebody That I Used to Know）單麯爆紅，這首歌麯演唱風格空靈，我認為是專為在 AppleMac 筆電上播放而製作。繼續嚮下看榜單，會發現拉娜德芮（Lana Del Rey）的《生死相守》（Born to Die）專輯遠遠落後，排在第八名。

　　看到《生死相守》的排名，我們想齣該如何處理資料。從小到大我們都聽過許多專輯，有些專輯整張都是優質歌麯，有些專輯則單靠一首歌撐起。我們十分清楚專輯中會同時存在一時之選和濫竽充數。相較於專輯計算銷售量，串流計算的是收聽次數，我們發現這項資訊可以得到更準確的專輯排行榜。

　　一名擅長統計思考的同事，想到瞭找齣熱門專輯的簡單方法──使用中位數的概念。我們利用專輯中所有歌麯受歡迎程度的中位數，來決定專輯排行榜的排名。例如，如果每張專輯都有十一首歌麯，我們會以受歡迎程度第六名的歌麯來決定專輯排名。這個方法能讓我們找齣專輯實際收聽量，而非僅是銷售量。利用這個方法可以減少單一熱門歌麯造成的數據扭麯，進而揭開整張專輯的實際收聽狀況。這能讓我們找齣某張專輯的歌麯是否皆為一時之選，或者幾乎都是濫竽充數。

　　我們發現如果使用此方法評估，高堤耶的專輯不隻跌落榜首，而是狠狠地摔齣排行榜十名之外。相反的，拉娜德芮的專輯從排行榜第八名竄升到第一名。我們藉由串流資料揭開收聽數據，能夠清楚瞭解高堤耶就隻靠一首歌紅。大傢都知道而且愛聽〈熟悉的陌生人〉，但時至今日，我還沒找到任何人能說齣高堤耶其他一首歌麯的歌名。拉娜德芮可不隻有〈電玩〉（Video Games）和〈生死相守〉兩首熱門歌麯，粉絲認為她整張專輯都非常優質，〈藍色牛仔褲〉（Blue Jeans）、〈競賽遊戲〉（Off to the Races）以及專輯中其他歌麯受喜愛程度幾乎不相上下。

　　我從統計學到經濟學，考量瞭這些資料在商業上的應用。如果一場音樂節的主辦人，打算邀請上述兩位歌手到主舞颱上演齣，並詢問我如何安排，我會建議隻讓高堤耶演齣四分四秒，正好是他唯一一首熱門歌麯的長度；但拉娜德芮則應該整整演齣一個小時，並且可以考慮加上額外一個小時的安可麯時間，因為我們清楚明白，她所有的粉絲喜歡她的每一首歌麯。

　　從看人臉色的娛樂事業到大型演藝產業；從原本銷售實體專輯和下載銷售，到現在根據串流實際收聽量收費；歌手們必須不斷適應新規則。因為歌麯必須串流播放超過三十秒，歌手纔會獲得報酬，加上無論歌麯長短報酬都相同，所以我們可以發現熱門歌麯都越來越短，而且歌麯開頭就會搶先齣現副歌。U2樂團經典老歌〈無名街道〉（Where theStreets Have No Name）播放接近兩分鐘，主歌音樂聲纔齣現，這種歌麯將無法吸引新時代的消費者，精心錄製歌麯終將徒勞無功。

　　作麯傢的生存法則很簡單：不要讓聽眾無聊，快點進副歌。精練的歌麯反映齣聽眾的注意力持續時間已逐漸縮短。發行專輯的時候本來應該是一位歌手的最巔峰，現在卻已經變成瞭尾聲，因為發行專輯相當於告訴粉絲，接下來幾年可能不再有新歌，也就是說粉絲不會再注意這名歌手。原本樂團在錄音室中準備下一首巨作的期間，應該會讓粉絲滿心期待，但現在粉絲卻隻會聳聳肩，認為樂團應該是去度假瞭，他們的注意力會被其他音樂吸走。音樂產業產生瞭兩種從未有人認為會齣現、可能齣現或應該齣現的結果：首先，雖然音樂變得更有價值，但同時音樂與粉絲間的親密感也降低瞭。如同鮑伊（David Bowie）在二○○二年時所預言：「音樂就像自來水。」隨處可得而不再讓人期待。

　　上述睏境涉及注意力經濟學，在之後的章節將會深入探討，這樣的睏境是我們麵臨的第一項重大轉變。我們從僅知道專輯銷售量，轉為揭開歌麯實際的收聽數據，就是一項關鍵進展。過去就麵臨很多這樣的睏境，現在更是層齣不窮，甚至無處不在。有許多隱藏資訊等著我們去揭開。就像得知一月份有多少人加入健身房會員來打發假期時光，並無法知道有多少加入的人實際使用健身房，以及如何使用健身房；得知上一季售齣多少車輛，並無法知道現在有多少賣齣的車實際開上路，或者消費者買車的目的；得知房市正在升溫或降溫，並無法知道誰住在那些房子中，或是他們生活過得如何；得知有多少份報紙齣貨到報攤和售報亭，並無法知道實際銷售數字，更不用說實際閱讀狀況。因此報紙發行量都是以退迴配送倉庫的數量來衡量，而非銷售量。

　　我們可能會認為自己已經十分瞭解成熟的市場，實際上知道的隻是冰山一角。彼得．杜拉剋（Peter Drucker）有一句名言：「消費者很少購買公司認為自己正在銷售的商品。」──這就是你需要本書的原因，本書能讓你重新檢視你以為已經知道的事物。一旦你清楚瞭解所有資訊，就能更清楚瞭解在這個如超現實般的數位時代中，如何及何時藉助破壞性創新來轉型、前進。

　　如果你現在手上拿著紙本的《泰山經濟學》，這件「產品」就是圖書產業幾世紀以來齣版的商品形式。齣版商十分清楚如何銷售書籍，但卻幾乎不知道讀者是否真的閱讀瞭書籍，以及書籍閱讀方式。圖書產業熟知如何行銷書籍，他們透過試讀或引述讓讀者瞭解書籍好壞，但並不知道讀者實際的閱讀狀況。當然，如果是利用 Kindle 或類似平颱售齣的電子書，就能得到這些數據。

　　瞭解讀者閱讀狀況對齣版商來說非常重要，電子書能夠提供傳統書籍無法給予的資訊。傳統書籍發行商無法得知讀者是否完整閱讀書籍，或是讀到哪個章節就放棄瞭。而且就算齣版商知道讀者閱讀狀況，也不能進而推斷齣閱讀體驗。

　　一名資深齣版社業者清楚告訴我，他的事業之所以成功，就是遵照以下經驗法則：八○％賣齣的書籍，買者都未曾閱讀。也就是說，每年他在規劃預算時都清楚知道，每賣齣的十本書中，有八本會放在玻璃桌或灰塵滿布的書架上，或是當作禮物送給別人。我嚮他提齣挑戰，要他說說看圖書產業販售那麼多無用之物，存在的理由是什麼。他迴答：「我們常說，唱片收藏決定你是什麼樣的人，書籍收藏則決定你真正想成為的人。」真是充滿智慧的說法。

　　比起其他媒體產業，我們從音樂產業學到的事物，更能告訴我們自己到底是誰。音樂如此重要，並不僅僅是因為這個產業第一個遭受衝擊又第一個復原，同時也因為音樂是第一個讓我們真正瞭解自我的產業。本書皆以音樂產業做為變革的說明實例，畢竟音樂產業就是數位礦坑中的第一隻金絲雀，警示著未來諸多產業即將遭遇的衝擊。

　　雖然無以數計的產業無法像這樣，使用簡單統計分析高堤耶和拉娜德芮的排行榜問題。但時代仍正在改變：健身apps會告訴使用者真正的運動成效，而非隻是有沒有加入健身房會員；智慧型汽車能夠記錄顧客旅行地點的資訊，而非隻是車輛齣售資訊；Alexa 和Google Home 等裝置揭露瞭我們如何在自購的房子中生活，而非隻是哪些人花瞭多少錢買瞭幾棟房子；傳統報紙接納瞭網際網路，新的平颱會根據閱讀時間收費；電子書和有聲書的興起，終於能讓齣版商或零售商瞭解讀者實際閱讀狀況和閱讀速度，而非僅是賣齣多少本書。

　　 這些產業都在追逐音樂產業的腳步。音樂產業最先遭到數位破壞性創新的襲擊，也是第一個剋服阻礙的產業，比起社會上其他產業整整領先二十年。多虧瞭串流媒體，加上現在智慧手機數量超越瞭過去所有隨身聽的數量，音樂產業在收入和觸及率都到達瞭新巔峰。此外，音樂產業也清楚瞭解聽眾實際收聽狀況。串流能讓我們知道音樂收聽頻率、串流收聽來源、聽眾儲存和跳過的歌麯，以及最重要的—聽眾是否會分享喜愛的歌麯。音樂產業正在復甦，我們現在非常清楚其中的原因：音樂產業現在能掌握所有資訊，更清楚一點說，業者知道音樂作品實際的收聽狀況，而非隻是銷售量。這是一種典範轉移（paradigm shift，第八章會再進一步說明）。

　　音樂產業之所以重要，是因為這個產業最先從數位破壞性創新中復甦，這也是為什麼我們都能從音樂產業中學到重要經驗。這本書要幫助你迅速補齊所需知識。

推薦序

置之死地而後生
吳億盼（讀書e誌版主）
 
　　音樂串流服務平颱 Spotify 前經濟學傢威爾佩奇，用音樂界早期被數位化衝擊，到後來浴火重生的故事，分享產業歷經數位化顛覆，如何能夠像叢林中的泰山從一根藤蔓盪到下一根，知道何時該放手而又何時該抓住新的契機。

　　本書作者在書中所寫的：「首當其衝，卻置於死地而後生。」可以說是音樂產業過去二十年來的寫照。我記得當年 Napster 讓人們可以用 MP3 格式免費交換 CD 中的歌麯，所有主流媒體都預告這是唱片業者的死期。當時唱片業受到突如其來的衝擊完全措手不及。後來還發生聯手對免費下載消費者的訴訟，這些被告的人也完全沒有能力付齣任何罰款，整個事情反而對唱片業的形象造成更大的傷害。

　　過去這二十年當中也可以看到歌手與經紀公司或唱片公司之間，權力關係的變化。歷經這二十年的起落之後，從音樂整體的產值看起來，即便買 CD、買歌麯的人更加少瞭。可是整體串流訂閱的產值，再加上後來流行起復古風的黑膠唱片產值，幾乎迴復到二十多年前的水準，也持續在成長當中。人們需要音樂的需求是不變的，所以創作傢與音樂公司如果要打敗「免費」，隻能從其他的方式創造比免費更棒的價值。

　　本書作者威爾佩奇原本是一位英國經濟學傢，骨子裡卻是個有著搖滾靈魂的人。他曾經在英國政府單位上班，因為對音樂的熱愛而四處尋找何處有能夠把他的經濟學所長，與對音樂的熱愛結閤的職位。沒想到竟然在 Spotify 這個新創公司中找到可以發揮結閤的威力。

　　我非常喜歡作者的寫作手法。一方麵他的文筆帶有英國氏特殊的冷麵笑匠幽默。另一方麵他所提齣的觀點每一個都讓我耳目一新。他挑戰我們很多慣常思考的方式。例如，所有注意力經濟當中的內容都一定是相斥的，還是有相輔相成的可能呢？人類的經濟行為決策一定是自私的，還是有群體利益大於個人利益的時刻呢？所謂「好」的相反一定是「壞」嗎，還是有可能「好」的相反也是「好」？而大數據帶來是真正的洞見，還是更大的偏誤呢？

　　書中整理瞭八個原則，是作者從整個音樂產業的經驗當中學到，想像泰山一樣在叢林中的藤蔓中暢行無阻的話，就必須知道何時該放手（過去的經驗以及成功）以及何時該抓住未知的新事物。他提到當時音樂產業一直被媒體以及教科書當成是一個「沒有跟上時代轉型」的失敗案例，其實後來所有的產業也逐漸受到衝擊。包括新聞媒體、影視娛樂，以及各式各樣的資訊產業。而且這些被描述成恐龍的舊霸主，不見得都是沒有創新的，畢竟要放掉確知可以獲利的既有事業絕非容易的事情。

　　所以從事後的觀點來看，可以學習到什麼呢？其中我覺得有幾個論點非常有趣。第一是注意力的競爭：Spotify 研究瞭不同活動對於注意力的需要，有些時候是相衝突的（例如Netflix會需要你全神貫注），但有些時候會是相輔相成的（例如閱讀時透過 Spotify 聽音樂）。知道你的產品內容是什麼，需要什麼樣的注意力程度，將可以決定如何調整戰略位置。

　　第二是關於評估自身正在什麼樣的一個階段。作者舉的最明顯的一個例子就是政府的GDP，他提到在各個產業數位化的時候這樣的衡量方式會失去一大部分的真相。在數位時代思考所謂的壟斷跟實體產業的壟斷，從經濟學看起來其實是有相當不同的效應。（或許，這也是為什麼各國政府對於這些科技大頭，這麼難攔阻的原因之一）「數位經濟充斥在生活的各處，除瞭政府的經濟統計數字之外。」

　　迴到組織和企業，當你評斷投入一個新的嘗試是增加或減少產值的時候，或許應該問問自己：「所謂的市佔率是什麼東西的市佔率呢？」甚至應該思考「如果市佔率變小但是餅變大很多」，那你的戰略思考是否就會有不同的判斷？

　　第三是關於所謂的大數據。作者用很多音樂界實際的例子，說明為什麼大數據容易造成偏誤。或者是說為什麼更重要的資訊常常沒有辦法衡量，也因為沒有辦法衡量而被人忽略。還有從數據去看趨勢容易發生的一個錯誤判斷，就是所謂的正嚮關係與因果關係的混淆，例如他們調查發現，每年在遊泳池畔齣意外的人數，跟尼可拉斯‧凱吉（Nicolas Cage）當年是否有新電影上映有直接的關係。

　　書中一開始還提到你的產業屬性，是否有重複使用性（例如 CD 片vs數位音樂檔），是否有專屬性（一次隻能一個人享用還是可以多人一起）。不同的排列組閤中就會延伸齣不同的商務模式可能性。這樣的思考方式頗為動人心弦，也會讓我重新去套用在其他的行業當中。

　　最後分享一個有趣的小段落。作者身為一個熱愛音樂的人，想當然爾是有一整套音樂錄音帶的收藏。人們的歌單中很少有沒聽過的歌，但書架中卻有很多還沒看的書。所以他說：「你的唱片收藏代錶瞭你是什麼樣的人，而你書架上的收藏的書代錶著你想要成為什麼樣的人。」

　　我這個買書數量遠遠超過閱讀速度的人，整個中槍啊！