★本書獲商業周刊第1797期書摘推薦★
我們遲早會麵臨被顛覆的一刻
你已經看見它迎麵而來瞭嗎？
★放掉舊藤蔓，抓住新藤蔓，像泰山一樣在叢林中飛盪。★
‧音樂產業近期動盪的歷史，也為其他產業譜齣琅琅上口的配樂，例如，廚房傢具品牌特百惠（Tupperware）病毒式行銷策略早期的成功，以及十三世紀萊茵同盟（Rhine League）穿插著軼事和音樂的聯盟警世故事。如果這本有趣的書籍還無法在Spotify上收聽，那應該要快點錄製齣來。
——《金融時報》
Spotify串流音樂平颱前首席經濟學傢威爾‧佩奇，在英國政府機關任職多年後，終於在Spotify找到能夠讓他結閤經濟專業及熱愛搖滾樂的工作，佩奇聰明地把泰山經濟學原理運用到解決音樂產業的危機。他說：音樂是第一個遭遇到數位革命破壞的產業，二十年前，CD被盜版、歌麯在被免費下載，慘不忍睹。但是音樂產業在第一個十年仍固守舊製，不肯認輸，不肯拋棄舊有的藤蔓，犯下嚴重錯誤，第二個十年纔抓到新藤蔓，慢慢走齣黑暗，現在幾乎已經恢復到先前的容景。
音樂產業首當其衝，卻也因為置之死地而後生，所以，佩奇很希望把他在音樂及數位產業所學到的教訓讓更多人知道。現在很多產業遇到瞭問題，隻會用鴕鳥心態來避重就輕，大傢在沒有找到可行方法來支撐積弱不振的收入來源之前，不敢採納會侵蝕現有營收的開放方法。
佩奇提醒我們，想像泰山一樣在叢林藤蔓中暢行無阻，就必須先認清自己真正的處境是什麼，纔能做齣更好的判斷，對我們前進的方嚮更有信心，懂得什麼時候該放手，什麼時候該前進。
佩奇從Spotify串流音樂平颱、電颱司令（Radiohead）、星巴剋和格魯喬·馬剋思（Groucho Marx）等許多實際案例研究中汲取實用經驗，提齣八項指導原則，像是注意力競爭、大數據可能有偏誤……等等，當我們麵臨破壞，想從舊藤蔓盪到新藤蔓之時，更需要轉個方嚮思考，看到每一個角落，許多看不到的反而比錶麵看得到的東西重要。
他並以「創建者」和「經營者」來比喻不同個性、不同工作內容的人：「創建者」負責創設，「經營者」負責擴張，雙方無法取代彼此的工作。若能認清自己在所屬產業中扮演的是什麼角色，瞭解自己的優勢，應用泰山經濟學採取行動， 接受現實並做好變革的準備，就比較容易存活，必要時，還得做好隨時重建整個組織和商業模式的打算。
《泰山經濟學》是少數提供淺顯易懂且可付諸行動的「經普書籍」，任何麵臨數位破壞危機且希望企業能減少衝擊的經營者，都值得花時間閱讀此書。
名人推薦
楊錦聰｜風潮音樂創辦人
倪重華│MTI 音樂科技學院基金會董事長
俞國定│大師輕鬆讀創辦人
張誌浩│颱灣邁肯行銷傳播集團董事長暨執行長
劉鴻徵│全聯福利中心行銷部協理
吳億盼│讀書e誌版主
李明璁｜社會學傢、作傢
亞當‧格蘭特（Adam Grant）│《給予》作者
普雷斯頓‧麥剋菲（Preston McAfee）│Google傑齣科學傢
史考特‧蓋洛威（Scott Galloway）│《疫後大未來》作者
專業推薦
‧這本書能讓你重新檢視你知道的事物！在這個超現實的數位時代，如何藉助破壞性創新來轉型、前進，就能夠像泰山從一根藤蔓盪到下一根，知道放下舊的，看見新的契機。──倪重華（MTI 音樂科技學院基金會董事長）
‧「Netflix 的競爭對手是睡眠。」好一個out of box的思考模式，好一個破壞性創新的思維。這些思考模式不是憑空齣現的，而是大數據後麵的發掘及洞察。隻有從消費者真實的行為數據抽絲剝繭，纔能跳齣被傳統框住的思考。趕快拋棄手上的舊樹藤，找到一條新的、安全的藤蔓，擺盪上另外一個山頭。──張誌浩，颱灣邁肯行銷傳播集團董事長暨執行長
‧本書中有許多引人入勝的思考觀點，像是共有財、公有財、獨享性、私有財等等，加上社會文化對新事物的接受度，都會影響新商業模式的成敗，在這個變動的數位時代，如何讓自己所處的行業華麗轉身，尋找新而強壯的藤蔓，本文有許多發人深省的觀點。推薦大傢整本細讀！──劉鴻徵，全聯福利中心行銷部協理
‧我非常喜歡作者用「泰山經濟學」的比喻來形容，你要知道何時放手，何時要抓住契機。風潮的核心理念是做好音樂的內容與價值，而且企業經營的態度是，要不斷地跟上時代的變化，所以風潮很早就成立數位部門，極力地擁抱數位時代的變化，也同時抓住新的契機。──楊錦聰，風潮音樂創辦人
‧Spotify前首席經濟學傢佩奇，不僅麵對重大顛覆做齣相應改變，還預見破壞性創新的齣現，並且善加利用。音樂產業的工作經驗讓他充分掌握駕馭變革的重要知識，而非遭到變革吞噬。——亞當‧格蘭特（Adam Grant），《給予》作者，TED Podcast《Work Life》節目主持人
‧這本書探討瞭現代社會最重要的兩項概念：注意力經濟，以及「建築師」和「農夫」之間的差異。書中的啟示無論對大企業經營者或個人創業都十分重要。這是一本引人入勝且超乎期待的作品。——史考特‧蓋洛威（Scott Galloway），《疫後大未來》作者，《Pivot Podcast》的共同主持人。
‧《泰山經濟學》是一趟瘋狂旅程，探索瞭驚滔駭浪的數位音樂產業。書籍充滿趣味和商業策略啟發。佩奇的文字激昂且富含深刻見解，探討內容涵蓋線上音樂服務軟體Napster和馬剋‧吐溫（Mark Twain）的專利問題。——普雷斯頓‧麥剋菲（Preston McAfee），Google傑齣科學傢
‧很多商業書籍都談論到數位破壞性創新，還有一些是講述精彩故事的專業人士指南，而僅有少數書籍真的能讓讀者一頁一頁翻下去。《泰山經濟學》符閤上述三種描述，甚至還更加精彩。這本書能讓讀者瞭解並學習應對持續發生和即將發生的破壞性創新。——安德魯‧麥剋費（Andrew McAfee），麻省理工學院數位經濟研究中心（MIT Initiative on the Digital Economy）共同創辦人、《以少創多》作者
‧佩奇巧妙地從音樂產業的破壞性創新深入推論，呼籲我們不要一味接受錶麵數據，應當從不同麵嚮深入批判。佩奇引導我們如何辨識別時而隱晦、時而隱藏在顯而易見處的因素，可能得齣相反的結論 。——瑪莉‧梅根‧皮爾（Mary Megan Peer），peermusic首席執行長
‧我原本以為談論破壞性創新的書籍已經夠多瞭，但我錯瞭。這本書超棒，內容清楚而且提供多麵嚮思考和實用建議。——詹姆斯‧安德森（James Anderson），巴美列捷福（Baillie Gifford）閤夥人
‧我愛上這本書瞭，不但非常有趣，還提供許多精彩實例和資訊。最重要的是，作者清楚傳達且充分論證瞭一項重要的中心理論：產業和政府不僅要從做事方式，還必須從衡量事物的方式上實現技術躍進。作者提齣發人深省的連結……為什麼博物館應該嚮亞特蘭大獵鷹隊（Atlanta Falcons）學習，以及為什麼用GDP衡量經濟健康大錯特錯。──艾德‧維濟（Lord Vaizey of Didcot），英國二○一○年至二○一六年文化與數位經濟國務大臣
‧經濟學這門「沉悶的科學」在《泰山經濟學》中重獲新生。科技和思維方式的快速變革，能夠將難題轉化為巨大契機。──阿利斯泰爾‧達林（Lord Darling），英國二○○七年至二○一○年財政大臣
‧這本書不僅生動描述音樂產業近期的經濟狀況，也是企業經濟學通用知識的寶庫。──約翰‧凱（John Kay CBE），牛津大學聖約翰學院院士（St John College, Oxford），《極端不確定性》作者
‧有趣且極具見解……提供瞭形形色色的例子。──嶽琳達（Linda Yueh），《偉大的經濟學傢》（The Great Economists）作者
‧「歡迎來到叢林，泰山！」佩奇又再次提齣驚人理論。佩奇任職於Kobalt時，每次整理齣音樂產業論點和指齣發展方嚮，總能讓我們大感驚喜。麵對事實而勿心生懼怕。在這本新書中，佩奇將複雜的變革總結為簡單易懂的概念。我們整整花瞭二十年時間在學校讀書，但閱讀佩奇的書籍是瞭解更多知識更快的方法，特別是能夠瞭解你自己！──威拉德‧阿德裏茨（Willard Ahdritz），Kobalt Music創辦人兼董事長
具體描述
泰山經濟學：從Spotify看善用破壞性創新轉型的八大原則 (電子書) 書籍簡介 在當代商業環境中，快速變革與持續創新已不再是選項，而是企業生存與發展的必修課。本書深入探討瞭「破壞性創新」（Disruptive Innovation）的核心概念，並以全球串流音樂巨頭 Spotify 的崛起與轉型之路作為核心案例，提煉齣企業在麵對市場顛覆時，能夠成功應對、甚至主導變革的八大關鍵原則。 本書旨在為企業領導者、策略規劃師、產品經理以及所有渴望在劇烈變動中找到方嚮的專業人士，提供一套清晰、實用且基於真實商業案例的轉型藍圖。我們不僅分析瞭科技浪潮如何重塑傳統產業，更著重於如何將「破壞」轉化為「建構」的動力。 --- 第一部：破壞的本質與時代背景 1.1 舊世界的崩塌：數位化衝擊與範式轉移 傳統的經濟學視角往往基於穩定、可預測的市場結構。然而，網際網路、移動計算、大數據和人工智慧的普及，徹底瓦解瞭這些假設。本章將界定何謂「破壞性創新」，區分「漸進式創新」與「顛覆式創新」的本質差異。我們將探討，當價值創造的邊界不斷模糊，傳統的競爭優勢（如規模經濟、地域壟斷）如何迅速貶值。 1.2 Spotify的黎明：音樂產業的結構性危機 在 Spotify 橫空齣世之前，音樂產業經歷瞭長達十年的混亂。從實體唱片的衰落，到盜版猖獗，再到 iTunes 模式的短暫輝煌，產業結構麵臨的挑戰不僅是商業模式的問題，更是消費者獲取內容方式的根本轉變。本章將迴溯至 2000 年代末期，分析傳統唱片公司和音樂發行商在麵對數位化轉型時的慣性與盲點，為後續 Spotify 策略的誕生鋪墊背景。 1.3 重新定義價值：從「擁有」到「存取」 Spotify 的成功核心在於徹底改變瞭消費者對音樂的感知價值。它將產品從「實體擁有」（CD 或 MP3 文件）轉變為「服務存取」（Subscription Access）。本章將深入剖析訂閱製（Subscription Model）的經濟學基礎，探討其如何創造穩定的經常性收入流（Recurring Revenue），並如何透過數據分析來精準定價和提供個性化體驗，從而構建起難以模仿的護城河。 --- 第二部：八大轉型原則的深度剖析 本書的精華在於提煉齣 Spotify 在發展過程中體現的八項關鍵原則，這些原則可被廣泛應用於任何試圖轉型的組織。 原則一：擁抱邊緣市場（Targeting the Unserved or Underserved） 破壞者往往不是從現有市場的頂級客戶著手，而是專注於那些被主流方案忽視、價格過高或體驗糟糕的邊緣用戶。Spotify 如何在盜版盛行的背景下，為那些願意付費但尋求更便捷體驗的用戶，提供一個「好到足以讓人放棄盜版」的替代方案。此原則強調瞭「價值網」（Value Network）的重新劃分。 原則二：建立雙邊平颱與生態係統（Building a Two-Sided Platform） Spotify 不僅僅是一個音樂播放器，它是一個連結瞭內容創作者（藝人/唱片公司）與內容消費者（聽眾）的平颱。本章分析瞭如何設計激勵機製，確保兩端的用戶都能從平颱的增長中受益，從而形成強大的網路效應（Network Effects）。 原則三：數據驅動的超個人化體驗（Hyper-Personalization via Data） 相較於傳統的電颱或專輯概念，Spotify 的核心競爭力在於其推薦演算法。本章詳細探討瞭機器學習如何用於分析用戶行為（跳過率、重複播放、收藏），並即時生成如「Discover Weekly」這類極具黏著度的內容流。數據不再隻是報告，而是產品本身。 原則四：從產品思維轉嚮體驗思維（Shifting from Product to Experience Thinking） 破壞者關注的不是單一功能，而是端到端的用戶旅程。Spotify 如何整閤發現（Discovery）、播放（Playback）、社交分享（Social Sharing）以及離線使用，構建齣無縫的聽覺體驗。我們探討瞭跨設備同步（Desktop, Mobile, Car）在維持用戶體驗連續性上的重要性。 原則五：擁抱內容方的複雜性與夥伴關係（Navigating Content Complexity） 音樂產業的版權與授權是齣瞭名的複雜。本書分析 Spotify 如何與擁有龐大歷史麯庫的傳統版權方建立起一種既競爭又閤作的關係。這要求企業具備高度的談判能力與戰略耐心，將潛在的對手轉化為不可或缺的閤作夥伴。 原則六：利用免費增值策略（Freemium as a Market Entry Tool） Spotify 的免費增值（Freemium）模式是其大規模市場滲透的關鍵。本章分析瞭如何精確設計免費層級的限製（如廣告乾擾、功能受限），既能吸引廣大用戶基礎，又不至於嚴重損害付費轉化的動機。這是一種精妙的「故意留有缺口」的策略。 原則七：全球化與本地化的平衡（Balancing Global Scale and Local Resonance） 儘管 Spotify 是一個全球性平颱，但音樂品味具有極強的地域性。本章將探討 Spotify 如何在全球統一的技術架構下，快速適應不同國傢的語言、文化偏好和本地音樂榜單，確保全球擴張的同時，依然能提供「本地化」的親切感。 原則八：持續迭代與反脆弱性建構（Continuous Iteration and Antifragility） 在快速變化的科技環境中，一成不變即意味著衰退。Spotify 從一開始的簡單播放器，到後來的播客（Podcasts）整閤，再到最近對音質（HiFi）的探索，展示瞭持續投入資源進行「實驗性創新」的重要性。我們將討論企業如何建立組織文化，從市場的混亂和錯誤中受益，而不僅僅是承受衝擊。 --- 第三部：轉型的啟示與實踐應用 3.1 破壞性思維的組織重構 要實施破壞性創新，組織結構和文化必須同步變革。本章探討如何建立小型、敏捷的跨職能團隊，以對抗大型企業內部的慣性思維和現有業務的「排擠效應」。成功的轉型需要高層對新業務的承諾，並提供足夠的資源空間讓其獨立發展。 3.2 衡量破壞性創新的指標 傳統的 ROI 和季度盈利指標往往無法衡量初期破壞性創新的價值。本書將提齣一套適用於早期階段的指標體係，如用戶獲取成本（CAC）、用戶生命週期價值（LTV）的潛力增長、平颱參與度（Engagement Metrics）等，幫助管理者正確評估轉型專案的健康狀況。 3.3 結論：邁嚮下一波破壞的準備 展望未來，隨著生成式 AI 和沉浸式技術的發展，音樂與娛樂產業仍將麵臨新的挑戰。本書最後總結瞭八大原則的普適性，鼓勵讀者將這些智慧內化，確保企業不僅能駕馭當前的破壞，更能為迎接下一次、甚至由自己主導的市場顛覆做好準備。 《泰山經濟學：從Spotify看善用破壞性創新轉型的八大原則》 不僅是對一傢科技巨頭的案例研究，更是為所有渴望在不確定性中尋求確定性的企業，提供瞭一份堅實的戰略指南。它教導我們如何將「混亂」視為機會的代名詞，並從中汲取力量，攀登經濟轉型的泰山之巔。
著者信息
作者簡介
威爾．佩奇（Will Page）
PRS for Music以及Spotify前首席經濟學傢，他在PRS for Music任職時搶先提齣搖滾經濟學（Rockonomics）理論，並曾針對電颱司令的《彩虹裡》（In Rainbows）專輯撰寫文章，並且拯救瞭BBC 6 Music電颱。任職於Spotify時，則協助重新定義音樂分類，並闡明音樂版權的全球價值。
佩奇熱愛分享知識，他的文章常見於《告示牌》、《經濟學人》和《金融時報》，目前是倫敦政治經濟學院（London School of Economics）的訪問學者，也是皇傢文藝學會（Royal Society of Arts）研究員。
譯者簡介
劉懷仁
七年級後段班雙子座，清華大學材料係學士、經濟學碩士畢業，目前於輔仁大學翻譯學碩士班（跨文化研究所）進修。橫跨文理的腦袋喜愛研究統計數據、經濟現象和社會議題。譯有《多模型思維》（天下文化）
威爾．佩奇（Will Page）
PRS for Music以及Spotify前首席經濟學傢，他在PRS for Music任職時搶先提齣搖滾經濟學（Rockonomics）理論，並曾針對電颱司令的《彩虹裡》（In Rainbows）專輯撰寫文章，並且拯救瞭BBC 6 Music電颱。任職於Spotify時，則協助重新定義音樂分類，並闡明音樂版權的全球價值。
佩奇熱愛分享知識，他的文章常見於《告示牌》、《經濟學人》和《金融時報》，目前是倫敦政治經濟學院（London School of Economics）的訪問學者，也是皇傢文藝學會（Royal Society of Arts）研究員。
譯者簡介
劉懷仁
七年級後段班雙子座，清華大學材料係學士、經濟學碩士畢業，目前於輔仁大學翻譯學碩士班（跨文化研究所）進修。橫跨文理的腦袋喜愛研究統計數據、經濟現象和社會議題。譯有《多模型思維》（天下文化）
圖書目錄
名傢推薦
推薦序 置之死地而後生
自序 我們遲早都要麵臨被顛覆的一刻，
你已經看見它迎麵而來瞭嗎？
導論 我的責任是帶你們看到每個角落
第一章 泰山經濟學
第二章 付齣注意力
第三章 吸引群眾
第四章 自製或外購
第五章 自利vs共利
第六章 轉個方嚮思考
第七章 評斷所處現狀
第八章 大數據，大錯誤
結論 創建者與經營者
推薦序 置之死地而後生
自序 我們遲早都要麵臨被顛覆的一刻，
你已經看見它迎麵而來瞭嗎？
導論 我的責任是帶你們看到每個角落
第一章 泰山經濟學
第二章 付齣注意力
第三章 吸引群眾
第四章 自製或外購
第五章 自利vs共利
第六章 轉個方嚮思考
第七章 評斷所處現狀
第八章 大數據，大錯誤
結論 創建者與經營者
圖書試讀
序
所有產業都將麵臨數位破壞性創新的危機，你瞭解即將麵臨的挑戰嗎？
二○一二年舉行倫敦奧運的那年夏天，我進入 Spotify 工作。第一天到職時，主管就要我為全球唱片音樂產業的年鑑撰稿。當時我發現，要找到能啟發讀者想像力的內容十分睏難。當時音樂產業正值低潮，銷售數字十分難看：CD 銷售量下滑，盜版越發猖獗，下載銷售通路也無法彌補缺口；串流銷售量相對全球唱片公司的總銷售額來說更是微不足道。
我絞盡腦汁卻寫不齣任何東西，於是朋友介紹我認識公司的一位同事泰南（ChrisTynan），泰南當時擔任資料科學傢，默默的做著研究。泰南協助建構前所未有的公司資料儀錶闆，讓 Spotify 的員工能夠直觀瞭解 Spotify 聽眾的收聽習慣。每當我們想要從資料庫中提取資料時，泰南總會直盯著我們問：「你們想怎麼利用我給的資料？」他想讓我們知道，在迷失在複雜資料海之前，必須先用基本常識思考—這是我在接下來數百頁內容中，想要傳達給你們的重要一課。
我們倉促給齣一個非常簡單的想法：提取的資料會用來製作公司串流平颱的年度最佳專輯排行榜。音樂產業特別信仰排行榜，他們會大肆宣傳熱門歌麯，進而讓這些高曝光率歌麯更加熱門。這份排行榜絕對符閤聽眾期待。
排行榜將比利時、澳洲雙重國籍流行巨星高堤耶（Gotye）的專輯《幻鏡》（MakingMirrors）擺在榜首。高堤耶在《幻鏡》專輯發行前一年，靠著〈熟悉的陌生人〉（Somebody That I Used to Know）單麯爆紅，這首歌麯演唱風格空靈，我認為是專為在 AppleMac 筆電上播放而製作。繼續嚮下看榜單，會發現拉娜德芮（Lana Del Rey）的《生死相守》（Born to Die）專輯遠遠落後，排在第八名。
看到《生死相守》的排名，我們想齣該如何處理資料。從小到大我們都聽過許多專輯，有些專輯整張都是優質歌麯，有些專輯則單靠一首歌撐起。我們十分清楚專輯中會同時存在一時之選和濫竽充數。相較於專輯計算銷售量，串流計算的是收聽次數，我們發現這項資訊可以得到更準確的專輯排行榜。
一名擅長統計思考的同事，想到瞭找齣熱門專輯的簡單方法──使用中位數的概念。我們利用專輯中所有歌麯受歡迎程度的中位數，來決定專輯排行榜的排名。例如，如果每張專輯都有十一首歌麯，我們會以受歡迎程度第六名的歌麯來決定專輯排名。這個方法能讓我們找齣專輯實際收聽量，而非僅是銷售量。利用這個方法可以減少單一熱門歌麯造成的數據扭麯，進而揭開整張專輯的實際收聽狀況。這能讓我們找齣某張專輯的歌麯是否皆為一時之選，或者幾乎都是濫竽充數。
我們發現如果使用此方法評估，高堤耶的專輯不隻跌落榜首，而是狠狠地摔齣排行榜十名之外。相反的，拉娜德芮的專輯從排行榜第八名竄升到第一名。我們藉由串流資料揭開收聽數據，能夠清楚瞭解高堤耶就隻靠一首歌紅。大傢都知道而且愛聽〈熟悉的陌生人〉，但時至今日，我還沒找到任何人能說齣高堤耶其他一首歌麯的歌名。拉娜德芮可不隻有〈電玩〉（Video Games）和〈生死相守〉兩首熱門歌麯，粉絲認為她整張專輯都非常優質，〈藍色牛仔褲〉（Blue Jeans）、〈競賽遊戲〉（Off to the Races）以及專輯中其他歌麯受喜愛程度幾乎不相上下。
我從統計學到經濟學，考量瞭這些資料在商業上的應用。如果一場音樂節的主辦人，打算邀請上述兩位歌手到主舞颱上演齣，並詢問我如何安排，我會建議隻讓高堤耶演齣四分四秒，正好是他唯一一首熱門歌麯的長度；但拉娜德芮則應該整整演齣一個小時，並且可以考慮加上額外一個小時的安可麯時間，因為我們清楚明白，她所有的粉絲喜歡她的每一首歌麯。
從看人臉色的娛樂事業到大型演藝產業；從原本銷售實體專輯和下載銷售，到現在根據串流實際收聽量收費；歌手們必須不斷適應新規則。因為歌麯必須串流播放超過三十秒，歌手纔會獲得報酬，加上無論歌麯長短報酬都相同，所以我們可以發現熱門歌麯都越來越短，而且歌麯開頭就會搶先齣現副歌。U2樂團經典老歌〈無名街道〉（Where theStreets Have No Name）播放接近兩分鐘，主歌音樂聲纔齣現，這種歌麯將無法吸引新時代的消費者，精心錄製歌麯終將徒勞無功。
作麯傢的生存法則很簡單：不要讓聽眾無聊，快點進副歌。精練的歌麯反映齣聽眾的注意力持續時間已逐漸縮短。發行專輯的時候本來應該是一位歌手的最巔峰，現在卻已經變成瞭尾聲，因為發行專輯相當於告訴粉絲，接下來幾年可能不再有新歌，也就是說粉絲不會再注意這名歌手。原本樂團在錄音室中準備下一首巨作的期間，應該會讓粉絲滿心期待，但現在粉絲卻隻會聳聳肩，認為樂團應該是去度假瞭，他們的注意力會被其他音樂吸走。音樂產業產生瞭兩種從未有人認為會齣現、可能齣現或應該齣現的結果：首先，雖然音樂變得更有價值，但同時音樂與粉絲間的親密感也降低瞭。如同鮑伊（David Bowie）在二○○二年時所預言：「音樂就像自來水。」隨處可得而不再讓人期待。
上述睏境涉及注意力經濟學，在之後的章節將會深入探討，這樣的睏境是我們麵臨的第一項重大轉變。我們從僅知道專輯銷售量，轉為揭開歌麯實際的收聽數據，就是一項關鍵進展。過去就麵臨很多這樣的睏境，現在更是層齣不窮，甚至無處不在。有許多隱藏資訊等著我們去揭開。就像得知一月份有多少人加入健身房會員來打發假期時光，並無法知道有多少加入的人實際使用健身房，以及如何使用健身房；得知上一季售齣多少車輛，並無法知道現在有多少賣齣的車實際開上路，或者消費者買車的目的；得知房市正在升溫或降溫，並無法知道誰住在那些房子中，或是他們生活過得如何；得知有多少份報紙齣貨到報攤和售報亭，並無法知道實際銷售數字，更不用說實際閱讀狀況。因此報紙發行量都是以退迴配送倉庫的數量來衡量，而非銷售量。
我們可能會認為自己已經十分瞭解成熟的市場，實際上知道的隻是冰山一角。彼得．杜拉剋（Peter Drucker）有一句名言：「消費者很少購買公司認為自己正在銷售的商品。」──這就是你需要本書的原因，本書能讓你重新檢視你以為已經知道的事物。一旦你清楚瞭解所有資訊，就能更清楚瞭解在這個如超現實般的數位時代中，如何及何時藉助破壞性創新來轉型、前進。
如果你現在手上拿著紙本的《泰山經濟學》，這件「產品」就是圖書產業幾世紀以來齣版的商品形式。齣版商十分清楚如何銷售書籍，但卻幾乎不知道讀者是否真的閱讀瞭書籍，以及書籍閱讀方式。圖書產業熟知如何行銷書籍，他們透過試讀或引述讓讀者瞭解書籍好壞，但並不知道讀者實際的閱讀狀況。當然，如果是利用 Kindle 或類似平颱售齣的電子書，就能得到這些數據。
瞭解讀者閱讀狀況對齣版商來說非常重要，電子書能夠提供傳統書籍無法給予的資訊。傳統書籍發行商無法得知讀者是否完整閱讀書籍，或是讀到哪個章節就放棄瞭。而且就算齣版商知道讀者閱讀狀況，也不能進而推斷齣閱讀體驗。
一名資深齣版社業者清楚告訴我，他的事業之所以成功，就是遵照以下經驗法則：八○％賣齣的書籍，買者都未曾閱讀。也就是說，每年他在規劃預算時都清楚知道，每賣齣的十本書中，有八本會放在玻璃桌或灰塵滿布的書架上，或是當作禮物送給別人。我嚮他提齣挑戰，要他說說看圖書產業販售那麼多無用之物，存在的理由是什麼。他迴答：「我們常說，唱片收藏決定你是什麼樣的人，書籍收藏則決定你真正想成為的人。」真是充滿智慧的說法。
比起其他媒體產業，我們從音樂產業學到的事物，更能告訴我們自己到底是誰。音樂如此重要，並不僅僅是因為這個產業第一個遭受衝擊又第一個復原，同時也因為音樂是第一個讓我們真正瞭解自我的產業。本書皆以音樂產業做為變革的說明實例，畢竟音樂產業就是數位礦坑中的第一隻金絲雀，警示著未來諸多產業即將遭遇的衝擊。
雖然無以數計的產業無法像這樣，使用簡單統計分析高堤耶和拉娜德芮的排行榜問題。但時代仍正在改變：健身apps會告訴使用者真正的運動成效，而非隻是有沒有加入健身房會員；智慧型汽車能夠記錄顧客旅行地點的資訊，而非隻是車輛齣售資訊；Alexa 和Google Home 等裝置揭露瞭我們如何在自購的房子中生活，而非隻是哪些人花瞭多少錢買瞭幾棟房子；傳統報紙接納瞭網際網路，新的平颱會根據閱讀時間收費；電子書和有聲書的興起，終於能讓齣版商或零售商瞭解讀者實際閱讀狀況和閱讀速度，而非僅是賣齣多少本書。
這些產業都在追逐音樂產業的腳步。音樂產業最先遭到數位破壞性創新的襲擊，也是第一個剋服阻礙的產業，比起社會上其他產業整整領先二十年。多虧瞭串流媒體，加上現在智慧手機數量超越瞭過去所有隨身聽的數量，音樂產業在收入和觸及率都到達瞭新巔峰。此外，音樂產業也清楚瞭解聽眾實際收聽狀況。串流能讓我們知道音樂收聽頻率、串流收聽來源、聽眾儲存和跳過的歌麯，以及最重要的—聽眾是否會分享喜愛的歌麯。音樂產業正在復甦，我們現在非常清楚其中的原因：音樂產業現在能掌握所有資訊，更清楚一點說，業者知道音樂作品實際的收聽狀況，而非隻是銷售量。這是一種典範轉移（paradigm shift，第八章會再進一步說明）。
音樂產業之所以重要，是因為這個產業最先從數位破壞性創新中復甦，這也是為什麼我們都能從音樂產業中學到重要經驗。這本書要幫助你迅速補齊所需知識。
推薦序
置之死地而後生
吳億盼（讀書e誌版主）
音樂串流服務平颱 Spotify 前經濟學傢威爾佩奇，用音樂界早期被數位化衝擊，到後來浴火重生的故事，分享產業歷經數位化顛覆，如何能夠像叢林中的泰山從一根藤蔓盪到下一根，知道何時該放手而又何時該抓住新的契機。
本書作者在書中所寫的：「首當其衝，卻置於死地而後生。」可以說是音樂產業過去二十年來的寫照。我記得當年 Napster 讓人們可以用 MP3 格式免費交換 CD 中的歌麯，所有主流媒體都預告這是唱片業者的死期。當時唱片業受到突如其來的衝擊完全措手不及。後來還發生聯手對免費下載消費者的訴訟，這些被告的人也完全沒有能力付齣任何罰款，整個事情反而對唱片業的形象造成更大的傷害。
過去這二十年當中也可以看到歌手與經紀公司或唱片公司之間，權力關係的變化。歷經這二十年的起落之後，從音樂整體的產值看起來，即便買 CD、買歌麯的人更加少瞭。可是整體串流訂閱的產值，再加上後來流行起復古風的黑膠唱片產值，幾乎迴復到二十多年前的水準，也持續在成長當中。人們需要音樂的需求是不變的，所以創作傢與音樂公司如果要打敗「免費」，隻能從其他的方式創造比免費更棒的價值。
本書作者威爾佩奇原本是一位英國經濟學傢，骨子裡卻是個有著搖滾靈魂的人。他曾經在英國政府單位上班，因為對音樂的熱愛而四處尋找何處有能夠把他的經濟學所長，與對音樂的熱愛結閤的職位。沒想到竟然在 Spotify 這個新創公司中找到可以發揮結閤的威力。
我非常喜歡作者的寫作手法。一方麵他的文筆帶有英國氏特殊的冷麵笑匠幽默。另一方麵他所提齣的觀點每一個都讓我耳目一新。他挑戰我們很多慣常思考的方式。例如，所有注意力經濟當中的內容都一定是相斥的，還是有相輔相成的可能呢？人類的經濟行為決策一定是自私的，還是有群體利益大於個人利益的時刻呢？所謂「好」的相反一定是「壞」嗎，還是有可能「好」的相反也是「好」？而大數據帶來是真正的洞見，還是更大的偏誤呢？
書中整理瞭八個原則，是作者從整個音樂產業的經驗當中學到，想像泰山一樣在叢林中的藤蔓中暢行無阻的話，就必須知道何時該放手（過去的經驗以及成功）以及何時該抓住未知的新事物。他提到當時音樂產業一直被媒體以及教科書當成是一個「沒有跟上時代轉型」的失敗案例，其實後來所有的產業也逐漸受到衝擊。包括新聞媒體、影視娛樂，以及各式各樣的資訊產業。而且這些被描述成恐龍的舊霸主，不見得都是沒有創新的，畢竟要放掉確知可以獲利的既有事業絕非容易的事情。
所以從事後的觀點來看，可以學習到什麼呢？其中我覺得有幾個論點非常有趣。第一是注意力的競爭：Spotify 研究瞭不同活動對於注意力的需要，有些時候是相衝突的（例如Netflix會需要你全神貫注），但有些時候會是相輔相成的（例如閱讀時透過 Spotify 聽音樂）。知道你的產品內容是什麼，需要什麼樣的注意力程度，將可以決定如何調整戰略位置。
第二是關於評估自身正在什麼樣的一個階段。作者舉的最明顯的一個例子就是政府的GDP，他提到在各個產業數位化的時候這樣的衡量方式會失去一大部分的真相。在數位時代思考所謂的壟斷跟實體產業的壟斷，從經濟學看起來其實是有相當不同的效應。（或許，這也是為什麼各國政府對於這些科技大頭，這麼難攔阻的原因之一）「數位經濟充斥在生活的各處，除瞭政府的經濟統計數字之外。」
迴到組織和企業，當你評斷投入一個新的嘗試是增加或減少產值的時候，或許應該問問自己：「所謂的市佔率是什麼東西的市佔率呢？」甚至應該思考「如果市佔率變小但是餅變大很多」，那你的戰略思考是否就會有不同的判斷？
第三是關於所謂的大數據。作者用很多音樂界實際的例子，說明為什麼大數據容易造成偏誤。或者是說為什麼更重要的資訊常常沒有辦法衡量，也因為沒有辦法衡量而被人忽略。還有從數據去看趨勢容易發生的一個錯誤判斷，就是所謂的正嚮關係與因果關係的混淆，例如他們調查發現，每年在遊泳池畔齣意外的人數，跟尼可拉斯‧凱吉（Nicolas Cage）當年是否有新電影上映有直接的關係。
書中一開始還提到你的產業屬性，是否有重複使用性（例如 CD 片vs數位音樂檔），是否有專屬性（一次隻能一個人享用還是可以多人一起）。不同的排列組閤中就會延伸齣不同的商務模式可能性。這樣的思考方式頗為動人心弦，也會讓我重新去套用在其他的行業當中。
最後分享一個有趣的小段落。作者身為一個熱愛音樂的人，想當然爾是有一整套音樂錄音帶的收藏。人們的歌單中很少有沒聽過的歌，但書架中卻有很多還沒看的書。所以他說：「你的唱片收藏代錶瞭你是什麼樣的人，而你書架上的收藏的書代錶著你想要成為什麼樣的人。」
我這個買書數量遠遠超過閱讀速度的人，整個中槍啊！
所有產業都將麵臨數位破壞性創新的危機，你瞭解即將麵臨的挑戰嗎？
二○一二年舉行倫敦奧運的那年夏天，我進入 Spotify 工作。第一天到職時，主管就要我為全球唱片音樂產業的年鑑撰稿。當時我發現，要找到能啟發讀者想像力的內容十分睏難。當時音樂產業正值低潮，銷售數字十分難看：CD 銷售量下滑，盜版越發猖獗，下載銷售通路也無法彌補缺口；串流銷售量相對全球唱片公司的總銷售額來說更是微不足道。
我絞盡腦汁卻寫不齣任何東西，於是朋友介紹我認識公司的一位同事泰南（ChrisTynan），泰南當時擔任資料科學傢，默默的做著研究。泰南協助建構前所未有的公司資料儀錶闆，讓 Spotify 的員工能夠直觀瞭解 Spotify 聽眾的收聽習慣。每當我們想要從資料庫中提取資料時，泰南總會直盯著我們問：「你們想怎麼利用我給的資料？」他想讓我們知道，在迷失在複雜資料海之前，必須先用基本常識思考—這是我在接下來數百頁內容中，想要傳達給你們的重要一課。
我們倉促給齣一個非常簡單的想法：提取的資料會用來製作公司串流平颱的年度最佳專輯排行榜。音樂產業特別信仰排行榜，他們會大肆宣傳熱門歌麯，進而讓這些高曝光率歌麯更加熱門。這份排行榜絕對符閤聽眾期待。
排行榜將比利時、澳洲雙重國籍流行巨星高堤耶（Gotye）的專輯《幻鏡》（MakingMirrors）擺在榜首。高堤耶在《幻鏡》專輯發行前一年，靠著〈熟悉的陌生人〉（Somebody That I Used to Know）單麯爆紅，這首歌麯演唱風格空靈，我認為是專為在 AppleMac 筆電上播放而製作。繼續嚮下看榜單，會發現拉娜德芮（Lana Del Rey）的《生死相守》（Born to Die）專輯遠遠落後，排在第八名。
看到《生死相守》的排名，我們想齣該如何處理資料。從小到大我們都聽過許多專輯，有些專輯整張都是優質歌麯，有些專輯則單靠一首歌撐起。我們十分清楚專輯中會同時存在一時之選和濫竽充數。相較於專輯計算銷售量，串流計算的是收聽次數，我們發現這項資訊可以得到更準確的專輯排行榜。
一名擅長統計思考的同事，想到瞭找齣熱門專輯的簡單方法──使用中位數的概念。我們利用專輯中所有歌麯受歡迎程度的中位數，來決定專輯排行榜的排名。例如，如果每張專輯都有十一首歌麯，我們會以受歡迎程度第六名的歌麯來決定專輯排名。這個方法能讓我們找齣專輯實際收聽量，而非僅是銷售量。利用這個方法可以減少單一熱門歌麯造成的數據扭麯，進而揭開整張專輯的實際收聽狀況。這能讓我們找齣某張專輯的歌麯是否皆為一時之選，或者幾乎都是濫竽充數。
我們發現如果使用此方法評估，高堤耶的專輯不隻跌落榜首，而是狠狠地摔齣排行榜十名之外。相反的，拉娜德芮的專輯從排行榜第八名竄升到第一名。我們藉由串流資料揭開收聽數據，能夠清楚瞭解高堤耶就隻靠一首歌紅。大傢都知道而且愛聽〈熟悉的陌生人〉，但時至今日，我還沒找到任何人能說齣高堤耶其他一首歌麯的歌名。拉娜德芮可不隻有〈電玩〉（Video Games）和〈生死相守〉兩首熱門歌麯，粉絲認為她整張專輯都非常優質，〈藍色牛仔褲〉（Blue Jeans）、〈競賽遊戲〉（Off to the Races）以及專輯中其他歌麯受喜愛程度幾乎不相上下。
我從統計學到經濟學，考量瞭這些資料在商業上的應用。如果一場音樂節的主辦人，打算邀請上述兩位歌手到主舞颱上演齣，並詢問我如何安排，我會建議隻讓高堤耶演齣四分四秒，正好是他唯一一首熱門歌麯的長度；但拉娜德芮則應該整整演齣一個小時，並且可以考慮加上額外一個小時的安可麯時間，因為我們清楚明白，她所有的粉絲喜歡她的每一首歌麯。
從看人臉色的娛樂事業到大型演藝產業；從原本銷售實體專輯和下載銷售，到現在根據串流實際收聽量收費；歌手們必須不斷適應新規則。因為歌麯必須串流播放超過三十秒，歌手纔會獲得報酬，加上無論歌麯長短報酬都相同，所以我們可以發現熱門歌麯都越來越短，而且歌麯開頭就會搶先齣現副歌。U2樂團經典老歌〈無名街道〉（Where theStreets Have No Name）播放接近兩分鐘，主歌音樂聲纔齣現，這種歌麯將無法吸引新時代的消費者，精心錄製歌麯終將徒勞無功。
作麯傢的生存法則很簡單：不要讓聽眾無聊，快點進副歌。精練的歌麯反映齣聽眾的注意力持續時間已逐漸縮短。發行專輯的時候本來應該是一位歌手的最巔峰，現在卻已經變成瞭尾聲，因為發行專輯相當於告訴粉絲，接下來幾年可能不再有新歌，也就是說粉絲不會再注意這名歌手。原本樂團在錄音室中準備下一首巨作的期間，應該會讓粉絲滿心期待，但現在粉絲卻隻會聳聳肩，認為樂團應該是去度假瞭，他們的注意力會被其他音樂吸走。音樂產業產生瞭兩種從未有人認為會齣現、可能齣現或應該齣現的結果：首先，雖然音樂變得更有價值，但同時音樂與粉絲間的親密感也降低瞭。如同鮑伊（David Bowie）在二○○二年時所預言：「音樂就像自來水。」隨處可得而不再讓人期待。
上述睏境涉及注意力經濟學，在之後的章節將會深入探討，這樣的睏境是我們麵臨的第一項重大轉變。我們從僅知道專輯銷售量，轉為揭開歌麯實際的收聽數據，就是一項關鍵進展。過去就麵臨很多這樣的睏境，現在更是層齣不窮，甚至無處不在。有許多隱藏資訊等著我們去揭開。就像得知一月份有多少人加入健身房會員來打發假期時光，並無法知道有多少加入的人實際使用健身房，以及如何使用健身房；得知上一季售齣多少車輛，並無法知道現在有多少賣齣的車實際開上路，或者消費者買車的目的；得知房市正在升溫或降溫，並無法知道誰住在那些房子中，或是他們生活過得如何；得知有多少份報紙齣貨到報攤和售報亭，並無法知道實際銷售數字，更不用說實際閱讀狀況。因此報紙發行量都是以退迴配送倉庫的數量來衡量，而非銷售量。
我們可能會認為自己已經十分瞭解成熟的市場，實際上知道的隻是冰山一角。彼得．杜拉剋（Peter Drucker）有一句名言：「消費者很少購買公司認為自己正在銷售的商品。」──這就是你需要本書的原因，本書能讓你重新檢視你以為已經知道的事物。一旦你清楚瞭解所有資訊，就能更清楚瞭解在這個如超現實般的數位時代中，如何及何時藉助破壞性創新來轉型、前進。
如果你現在手上拿著紙本的《泰山經濟學》，這件「產品」就是圖書產業幾世紀以來齣版的商品形式。齣版商十分清楚如何銷售書籍，但卻幾乎不知道讀者是否真的閱讀瞭書籍，以及書籍閱讀方式。圖書產業熟知如何行銷書籍，他們透過試讀或引述讓讀者瞭解書籍好壞，但並不知道讀者實際的閱讀狀況。當然，如果是利用 Kindle 或類似平颱售齣的電子書，就能得到這些數據。
瞭解讀者閱讀狀況對齣版商來說非常重要，電子書能夠提供傳統書籍無法給予的資訊。傳統書籍發行商無法得知讀者是否完整閱讀書籍，或是讀到哪個章節就放棄瞭。而且就算齣版商知道讀者閱讀狀況，也不能進而推斷齣閱讀體驗。
一名資深齣版社業者清楚告訴我，他的事業之所以成功，就是遵照以下經驗法則：八○％賣齣的書籍，買者都未曾閱讀。也就是說，每年他在規劃預算時都清楚知道，每賣齣的十本書中，有八本會放在玻璃桌或灰塵滿布的書架上，或是當作禮物送給別人。我嚮他提齣挑戰，要他說說看圖書產業販售那麼多無用之物，存在的理由是什麼。他迴答：「我們常說，唱片收藏決定你是什麼樣的人，書籍收藏則決定你真正想成為的人。」真是充滿智慧的說法。
比起其他媒體產業，我們從音樂產業學到的事物，更能告訴我們自己到底是誰。音樂如此重要，並不僅僅是因為這個產業第一個遭受衝擊又第一個復原，同時也因為音樂是第一個讓我們真正瞭解自我的產業。本書皆以音樂產業做為變革的說明實例，畢竟音樂產業就是數位礦坑中的第一隻金絲雀，警示著未來諸多產業即將遭遇的衝擊。
雖然無以數計的產業無法像這樣，使用簡單統計分析高堤耶和拉娜德芮的排行榜問題。但時代仍正在改變：健身apps會告訴使用者真正的運動成效，而非隻是有沒有加入健身房會員；智慧型汽車能夠記錄顧客旅行地點的資訊，而非隻是車輛齣售資訊；Alexa 和Google Home 等裝置揭露瞭我們如何在自購的房子中生活，而非隻是哪些人花瞭多少錢買瞭幾棟房子；傳統報紙接納瞭網際網路，新的平颱會根據閱讀時間收費；電子書和有聲書的興起，終於能讓齣版商或零售商瞭解讀者實際閱讀狀況和閱讀速度，而非僅是賣齣多少本書。
這些產業都在追逐音樂產業的腳步。音樂產業最先遭到數位破壞性創新的襲擊，也是第一個剋服阻礙的產業，比起社會上其他產業整整領先二十年。多虧瞭串流媒體，加上現在智慧手機數量超越瞭過去所有隨身聽的數量，音樂產業在收入和觸及率都到達瞭新巔峰。此外，音樂產業也清楚瞭解聽眾實際收聽狀況。串流能讓我們知道音樂收聽頻率、串流收聽來源、聽眾儲存和跳過的歌麯，以及最重要的—聽眾是否會分享喜愛的歌麯。音樂產業正在復甦，我們現在非常清楚其中的原因：音樂產業現在能掌握所有資訊，更清楚一點說，業者知道音樂作品實際的收聽狀況，而非隻是銷售量。這是一種典範轉移（paradigm shift，第八章會再進一步說明）。
音樂產業之所以重要，是因為這個產業最先從數位破壞性創新中復甦，這也是為什麼我們都能從音樂產業中學到重要經驗。這本書要幫助你迅速補齊所需知識。
推薦序
置之死地而後生
吳億盼（讀書e誌版主）
音樂串流服務平颱 Spotify 前經濟學傢威爾佩奇，用音樂界早期被數位化衝擊，到後來浴火重生的故事，分享產業歷經數位化顛覆，如何能夠像叢林中的泰山從一根藤蔓盪到下一根，知道何時該放手而又何時該抓住新的契機。
本書作者在書中所寫的：「首當其衝，卻置於死地而後生。」可以說是音樂產業過去二十年來的寫照。我記得當年 Napster 讓人們可以用 MP3 格式免費交換 CD 中的歌麯，所有主流媒體都預告這是唱片業者的死期。當時唱片業受到突如其來的衝擊完全措手不及。後來還發生聯手對免費下載消費者的訴訟，這些被告的人也完全沒有能力付齣任何罰款，整個事情反而對唱片業的形象造成更大的傷害。
過去這二十年當中也可以看到歌手與經紀公司或唱片公司之間，權力關係的變化。歷經這二十年的起落之後，從音樂整體的產值看起來，即便買 CD、買歌麯的人更加少瞭。可是整體串流訂閱的產值，再加上後來流行起復古風的黑膠唱片產值，幾乎迴復到二十多年前的水準，也持續在成長當中。人們需要音樂的需求是不變的，所以創作傢與音樂公司如果要打敗「免費」，隻能從其他的方式創造比免費更棒的價值。
本書作者威爾佩奇原本是一位英國經濟學傢，骨子裡卻是個有著搖滾靈魂的人。他曾經在英國政府單位上班，因為對音樂的熱愛而四處尋找何處有能夠把他的經濟學所長，與對音樂的熱愛結閤的職位。沒想到竟然在 Spotify 這個新創公司中找到可以發揮結閤的威力。
我非常喜歡作者的寫作手法。一方麵他的文筆帶有英國氏特殊的冷麵笑匠幽默。另一方麵他所提齣的觀點每一個都讓我耳目一新。他挑戰我們很多慣常思考的方式。例如，所有注意力經濟當中的內容都一定是相斥的，還是有相輔相成的可能呢？人類的經濟行為決策一定是自私的，還是有群體利益大於個人利益的時刻呢？所謂「好」的相反一定是「壞」嗎，還是有可能「好」的相反也是「好」？而大數據帶來是真正的洞見，還是更大的偏誤呢？
書中整理瞭八個原則，是作者從整個音樂產業的經驗當中學到，想像泰山一樣在叢林中的藤蔓中暢行無阻的話，就必須知道何時該放手（過去的經驗以及成功）以及何時該抓住未知的新事物。他提到當時音樂產業一直被媒體以及教科書當成是一個「沒有跟上時代轉型」的失敗案例，其實後來所有的產業也逐漸受到衝擊。包括新聞媒體、影視娛樂，以及各式各樣的資訊產業。而且這些被描述成恐龍的舊霸主，不見得都是沒有創新的，畢竟要放掉確知可以獲利的既有事業絕非容易的事情。
所以從事後的觀點來看，可以學習到什麼呢？其中我覺得有幾個論點非常有趣。第一是注意力的競爭：Spotify 研究瞭不同活動對於注意力的需要，有些時候是相衝突的（例如Netflix會需要你全神貫注），但有些時候會是相輔相成的（例如閱讀時透過 Spotify 聽音樂）。知道你的產品內容是什麼，需要什麼樣的注意力程度，將可以決定如何調整戰略位置。
第二是關於評估自身正在什麼樣的一個階段。作者舉的最明顯的一個例子就是政府的GDP，他提到在各個產業數位化的時候這樣的衡量方式會失去一大部分的真相。在數位時代思考所謂的壟斷跟實體產業的壟斷，從經濟學看起來其實是有相當不同的效應。（或許，這也是為什麼各國政府對於這些科技大頭，這麼難攔阻的原因之一）「數位經濟充斥在生活的各處，除瞭政府的經濟統計數字之外。」
迴到組織和企業，當你評斷投入一個新的嘗試是增加或減少產值的時候，或許應該問問自己：「所謂的市佔率是什麼東西的市佔率呢？」甚至應該思考「如果市佔率變小但是餅變大很多」，那你的戰略思考是否就會有不同的判斷？
第三是關於所謂的大數據。作者用很多音樂界實際的例子，說明為什麼大數據容易造成偏誤。或者是說為什麼更重要的資訊常常沒有辦法衡量，也因為沒有辦法衡量而被人忽略。還有從數據去看趨勢容易發生的一個錯誤判斷，就是所謂的正嚮關係與因果關係的混淆，例如他們調查發現，每年在遊泳池畔齣意外的人數，跟尼可拉斯‧凱吉（Nicolas Cage）當年是否有新電影上映有直接的關係。
書中一開始還提到你的產業屬性，是否有重複使用性（例如 CD 片vs數位音樂檔），是否有專屬性（一次隻能一個人享用還是可以多人一起）。不同的排列組閤中就會延伸齣不同的商務模式可能性。這樣的思考方式頗為動人心弦，也會讓我重新去套用在其他的行業當中。
最後分享一個有趣的小段落。作者身為一個熱愛音樂的人，想當然爾是有一整套音樂錄音帶的收藏。人們的歌單中很少有沒聽過的歌，但書架中卻有很多還沒看的書。所以他說：「你的唱片收藏代錶瞭你是什麼樣的人，而你書架上的收藏的書代錶著你想要成為什麼樣的人。」
我這個買書數量遠遠超過閱讀速度的人，整個中槍啊！
用戶評價
评分
說真的，現在市麵上的商業書籍，常常給人一種「美化成功」的感覺，把所有決策都描述成必然的勝利，讀起來雖然爽快，但實用性不高。我對這本書比較感興趣的一點是，它如何處理「轉型中的陣痛」。Spotify 在發展過程中，必然也經歷過與傳統唱片公司的版權拉鋸戰，以及麵對 Apple Music 等巨頭的激烈競爭。真正的「經濟學」往往體現在資源的稀缺性和選擇的取捨上。我期盼作者能坦誠地揭露這些轉型過程中的失敗教訓，或者至少是那些「差一點就成功」的關鍵決策點。畢竟，從成功案例中學到的東西往往是單一維度的，但從那些驚險過關的決策背後，纔能真正體會到企業領導者在壓力下如何權衡風險與報酬。如果這本書能夠提供一種更為立體、更具人性的商業敘事，讓我看到那些「人」在麵對巨大變革時的掙紮與智慧，那它的深度就會遠超一般的商業個案分析。
评分每次看到探討科技轉型議題的書籍，總會讓人忍不住想，我們到底該如何定義「破壞性創新」？它是不是單純指某個市場被新科技完全取代？還是說，它更深層次的意義在於改變瞭價值創造和分配的邏輯？這本《泰山經濟學》光是書名，就暗示瞭某種宏觀的視角，它試圖用一套看似古典的「經濟學」框架去解構當代最前沿的「破壞性」現象。我希望作者能在論述 Spotify 的案例時，不隻是描繪其成長麯線，更要深入剖析他們在組織文化、資源配置上做瞭哪些結構性的調整。因為，再好的策略，如果內部沒有相應的組織彈性來承載，最終也會流於空談。颱灣許多傳統產業正麵臨數位轉型的十字路口，他們需要的不是一個遙不可及的成功故事，而是一份詳實的「操作手冊」，告訴他們在麵對既有利益團體阻力、技術人纔短缺時，該如何一步步拆解問題。如果這本書能提供一套務實的「變革管理」方法論，我會認為它的價值就不僅止於商業分析，更是一種企業的生存指南。
评分我注意到書名中提到瞭「八大原則」，這立刻讓人聯想到有一套結構化的學習係統。在資訊爆炸的時代，我們最缺乏的不是資訊，而是能夠串聯這些資訊的「思維模型」。我希望這八大原則不是八個孤立的建議，而是能彼此關聯，形成一個完整的生態係統，能夠解釋為什麼 Spotify 在某個時間點選擇瞭 A 而非 B 的決策路徑。舉例來說，如果其中一項原則是關於「數據驅動決策」，我會想知道它如何與另一項關於「文化重塑」的原則相互作用。這種係統性的思維，是區分一本好書和一本平庸之作的關鍵。颱灣的企業文化中，有時決策流程偏嚮權威式，較少容忍試錯的空間。如果書中能提供一套如何將這種係統性原則，巧妙地嵌入到我們現有的管理流程中，例如在季度審查或年度規劃中如何體現，那對於本土讀者來說，無疑是極具操作性的啟發。
评分閱讀商業書籍，我常常會檢視作者的「世界觀」。他們是從純粹的市場競爭角度齣發，還是融入瞭更宏觀的社會責任或永續發展的考量？雖然副標題聚焦在「破壞性創新」，但如果能將 Spotify 的成功，連結到更廣泛的「未來工作模式」或「內容產業的倫理變革」上，那麼這本書的格局就會被大大提升。我很好奇，作者如何看待 Spotify 對音樂創作者生態的實質影響，這難道不是轉型中不可迴避的經濟學議題嗎？如果企業在追求自身轉型的同時，沒有顧及到整個價值鏈上的健康發展，那麼這種「破壞」最終可能會反噬自身。我期待這本書能在商業效率與產業倫理之間找到一個平衡點，告訴我們真正的「泰山級」經濟學，是如何建立在穩固且具備韌性的生態基礎之上的，而不僅僅是股價的節節高升。
评分這本書的書名很有意思，「泰山經濟學」聽起來就很有份量，讓人聯想到那種堅實、穩固的理論基礎，但後麵的副標題「從Spotify看善用破壞性創新轉型的八大原則」又顯得很貼近當代數位經濟的脈動。其實，我最近剛好在研究企業如何應對快速變化的市場環境，尤其是那些被視為「顛覆者」的科技公司，他們是如何成功地將挑戰轉化為轉機。閱讀這類書籍，最吸引我的就是那種實戰的案例分析，而不是空泛的理論說教。我特別好奇，作者是如何從Spotify這個音樂串流巨頭的經驗中，提煉齣適用於不同產業的「八大原則」。畢竟，每個產業的特性、用戶的行為模式都大不相同，如果能有一套清晰的框架來指導轉型，那對許多正在摸索的經理人來說，絕對是及時雨。我期待看到的是，如何平衡既有業務的穩定性與積極擁抱新科技的風險，這中間的拿捏分寸，往往是企業轉型成敗的關鍵。希望書中能提供一些具體的決策模型，讓我能對照自己公司的情況進行深度思考，而不隻是停留在「創新很重要」這種口號式的陳述。
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