│推薦序1│QCC／QIT邁入更高推行境界 林清風
│推薦序2│護國神山的國際品質祕訣 黃偉春
│推薦序3│提升問題解決能力，塑造自己的不可替代性 方友平
自序
│前言│這一次您能做得比台積電更好

PART 1 方法理論篇

第1章 別讓員工的能力限制了企業的發展
1.1 企業轉型或變革不成功多數因為員工能力不足
1.2 員工核心能力對策略的成效愈具影響力
1.3 提升員工核心能力能促進營運創新
1.4 員工核心能力曾是台積電發展上的困擾
1.5 許多主管不知道提升員工核心能力的做法
1.6 提升員工核心能力的做法是「專業知識」
1.7 在誤解中未被發現的台積電實力

第2章 TQM專案培訓實驗的理論和發現
2.1 用TQM的理論與技術提升員工核心能力
2.2 用品質定義區分個人軟實力和員工核心能力
2.3 用戴明博士的管理原則來規畫培訓
2.4 培訓的目的和績效要跟企業的策略發展掛勾
2.5 用品質成本來看員工培訓的投資價值
2.6 核心能力培訓的做法要配合招募方案
2.7 培訓的重要工作是將軟實力轉化成核心能力
2.8 傳統培訓方式無法滿足培養核心能力的需要
2.9 制度和活動沒有考慮對核心能力的影響
2.10 TQM專案對改良培訓做法的實驗
2.11 把核心能力訓練時機放在員工剛進公司時
2.12 像新兵訓練中心模式培訓核心能力的想法
2.13 TQM專案的實驗成果

第3章 明確要發展的核心能力和發展方法
3.1 企業不知道如何判斷員工應有的核心能力
3.2 用「職能分析」來規畫員工核心能力的缺點
3.3 用「問題導向」來分析員工需要的核心能力
3.4 將核心能力的描述加上手段或工具名稱
3.5 多數企業應該發展的７種員工核心能力
3.6 改變員工核心能力的開課方法
3.7 設計培養團隊解決問題能力的培訓方式
3.8 採用問題導向學習法（Problem-Based Learning）
3.9 學習飛利浦的八方工作會議（Octogan）精神
3.10 選擇品管圈當成團隊培訓和檢視績效的平台
3.11 提高培訓人員的專業能力確保培訓投資報酬率

第4章 學習導向品管圈提升員工核心能力
4.1 不同的活動方式對員工核心能力影響不同
4.2 正視品管圈活動遇到的問題
4.3 將品管圈分成任務導向和學習導向
4.4 由主管選派人員參加學習導向品管圈課程
4.5 從提升員工能力的觀點來選擇主題
4.6 明確輔導員的權責與職涯發展
4.7 設計員工應有的行為與知識
4.8 規畫輔導手冊確保輔導品質
4.9 整合相關課程的實施
4.10 重視圈員活動聯絡簿的紀錄
4.11 學習導向品管圈的功效

第5章 用行為規範來塑造員工的觀念和態度
5.1 多數人的觀念態度和行為是可以修正的
5.2 有利學習核心能力的60種職場行為
5.3 從「態度改變」理論中學習改變員工的方法
5.4 學習導向品管圈能有效的改變員工觀念態度
5.5 透過品管圈培養員工建設性衝突的觀念
5.6 透過品管圈培養員工正向積極的工作態度
5.7 品管圈培養員工追求更好品質和方法的習慣
5.8 品管圈培養員工深究原因與追蹤過程的習慣
5.9 學習導向品管圈實現的當責文化

PART 2 知識文化篇

第6章 推薦22種增加員工核心能力的課程
6.1 如何選擇企業的核心能力課程
6.2 問題解決方法
6.3 PDCA（Plan－Do－Check－Act）
6.4 ARCI法則
6.5 方針管理
6.6 標竿學習（Benchmarking）
6.7 持續改善
6.8 二維品質模型
6.9 時間管理
6.10 目標設定理論（Goal Setting Theory）
6.11 客戶的聲音（VOC）
6.12 日常工作的圖表工具
6.13 MECE技巧
6.14 八二原則
6.15 失效模式和影響分析（FMEA）
6.16 風險處理策略
6.17 限制理論（TOC）
6.18 集體討論和決策的方法
6.19 愚巧法和ECRS改善原則
6.20 任務分解法（WBS）
6.21 多準則決策
6.22 平衡計分卡（Balanced Scorecard）
6.23 根本原因分析法（RCA）

第7章 關注企業文化保障員工核心能力養成
7.1 企業文化對核心能力的影響比上課培訓大
7.2 要指定當責單位主動出擊
7.3 要面對可能產生思想衝突的舊文化
7.4 核心價值與企業發展模式緊密結合
7.5 清楚定義價值觀的內容
7.6 建立核心價值與員工的利益關係
7.7 與現有系統合作傳遞價值觀
7.8 設計宣傳內容與方式
7.9 表揚與即時的糾正
7.10 推行計畫的檢討與改進
7.11 高層主管需先被關注

第8章 透過8D報告向客戶顯示核心能力
8.1 回應客訴的過程是員工核心能力的直接表現
8.2 8D客訴報告與品管圈的寫法不同
8.3 寫8D報告前的基礎知識
8.4 客戶害怕聽到的消息
8.5 8D報告聚焦在非機遇的原因
8.6 好的客訴處理流程是寫好報告的基礎
8.7 讓8D報告發揮正向的影響力

PART 3 實踐篇

第9章 學習導向品管圈提升學生就業力
9.1 先培訓後招募的模式興起
9.2 學習導向品管圈幫助提高就業力
9.3 解決問題的能力不是只有會分析問題
9.4 習慣職場工作驗收標準是適應力的關鍵
9.5 學生提升就業能力的方法
9.6 學習導向品管圈在學校的實施結果
9.7 學習導向品管圈對學生的訓練重點
9.8 品管圈納入學校教育的好處

第10章 學習導向品管圈的實施程序
10.1 改變核心能力培訓方法的步驟
10.2 實施學習導向品管圈前的準備工作
10.3 請單位主管準備學習導向品管圈的題庫
10.4 請單位主管挑選受訓的圈員
10.5 請單位主管指派品管圈主題
10.6 請單位主管選擇問題解決方法
10.7 培訓單位安排合格輔導員和課程講師
10.8 請輔導員簡化問題解決步驟報告內容
10.9 請輔導員規畫「圈員能力提升計畫」的內容
10.10 與輔導員討論輔導的進度
10.11 請輔導員設計圈會的輔導方式
10.12 培訓單位執行過程與成果衡量
10.13 學習導向品管圈成效的驗收與檢討

第11章 學習導向品管圈輔導員的培訓
11.1 輔導員的功能與權責
11.2 輔導員的資格與來源
11.3 資格的認證和職涯發展
11.4 輔導員應了解的理論基礎
11.5 輔導員要輔導的行為和觀念
11.6 過程稽核與實地評審
11.7 籌備發表會的方法

 

推薦序1

QCC／QIT邁入更高推行境界

　　這本書是值得每一個人看的好書，能幫助自我管理、自主管理、自我成長的發揮個人的能力，並能精進自己改變和精益求精的原動力。作者用簡單而實用的方式寫出QCC／QIT的做法及應用，並對QCC／QIT的影響做深入解釋；這種願意把一生所學，和在台積電擔任TQM主管的經驗，分享給各位，值得肯定及嘉許。

　　QCC／QIT在日本是從1962年開始推動，在台灣是從1967年開始推動，早期為了使活動更能被接受，取用「一流小組、日新小組、自主管理活動」等等名稱，希望透過名稱帶動創新、革新的理念以求推動績效。台灣歷經55年的推動歷史，在台灣指導推動的單位之演變，由最早期的中華民國品質學會（民國54年成立），先鋒管理顧問有限公司（民國59年成立），中國生產力中心（民國45年成立），經濟部商品檢驗局（民國74年負責推動），以及現在的推行單位中衛發展中心（民國74年成立），各階段有不同的做法及變化。以近年來由中衛發展中心推動而言，是從民國75年開始到現在，70年代是以汽車業、機械業為主推展，80年代開始加入銀行業及服務業的推動，90年代並投入大批醫療業、高科技及電子業的展開，甚至於大學、保險業……。等等的加入。

　　作者以台積電TQM主管的經驗加上自己的所學，讓這本書內容很豐富，有新式QCC的作法，有圈員、圈長、輔導員、推動人員以及主管如何在不同角色，學習自己的本領，同時也介紹很多工具手法，讓你選擇和利用；也提到台積電QIT的作法是以8D流程作改善主軸，QCC的做法是以問題解決型之QC STORY作為改善主軸，再加上創新突破的題目是以課題達成型之QC STORY作為改善的主軸，讓改善的活動可以因應流程改善的目的有多種選擇應用。

　　所以感謝作者願意把台積電（國內推動最優秀的企業之一）的做法公布出來，讓各位有多種學習的空間，促進QCC／QIT更為活躍更為發展，成為世界上最頂尖的推動國，邁向更高的境界，這是大家的期待。
推薦序2

護國神山的國際品質祕訣

　　很榮幸與伯陽兄在經濟部中衛發展中心台灣持續改善競賽一起擔任評審委員，中衛發展中心1985年開始舉辦製造業團結圈競賽，推動台灣品質改善超過30年，1987年台積電成立後，積極利用品管圈等持續改善工具提升電子產品製造品質，並經由台灣持續改善競賽分享台積電品質經驗，至今仍不間斷持續改善內部品質的腳步，並經由下游廠商供應鏈，堅持品質的提升；我們也看見很多國內外下游廠商由開始排斥、逐漸認同、到積極參與品管活動的歷程，台積電對整個產業鏈的品質提升，就是為何成為護國神山的原因。

　　自1990年起，醫院也開始經由中衛發展中心團結圈平台發表品質提升經驗，醫策會於2000年起開始推動國家醫療品質獎，醫療單位也紛紛加入品質促進的行列，醫療界與工業界在團結圈的平台對話的逐漸增加，我們也有機會見證台積電品質改善的細膩度，在眞因驗證的過程，活用實驗及統計方式找出問題的眞因。經由紮實的品管手法研究最佳對策，解決工作流程上品質的核心問題，因而創造世界第一的品質。

　　伯陽兄擔任台積電TQM全面品質管理系統主管，深耕台積電10餘年，經由伯陽兄深度解析台積電品質文化內涵，揭開台積電的神祕面紗，您想要做得比台積電更好，您一定不能錯過這本品質界的寶典。
推薦序3

提升問題解決能力，塑造自己的不可替代性

　　在2000年左右我有幸與本書作者（陳伯陽先生）共事於新竹科學園區之台積電的全面品質管理專案；那時年輕的我們，懷抱著一腔熱血，在各自負責的專案任務努力著。我所認識的伯陽是一個對事情保持高度熱忱，好像是傳教士般的傳播他的想法與做法，特別是針對提案與持續改善活動。

　　觀察或衡量一間公司不論從「產、銷、人、發、財」或「Q（Quality）、C（Cost）、D（Delivery）、S（Service）、T（Technology）」，知道解決問題與分析問題的能力是非常重要的，邏輯性思維也一直扮演著非常重要的角色。伯陽擔任內部講師、輔導員與評審多年，對於品管圈常用的工具當然了然於胸，希望藉著此書拋磚引玉自然不在話下。

　　企業文化的塑造，特別是品質文化，絕對不是一蹴可及的。每個部門都有它存在的工作職掌，如何在別的單位堆動一些品質活動，伯陽有其獨到的見解，希望藉由此書能提升企業主管對品管圈活動的認識與支持。
作者序

　　員工的核心能力跟企業的執行力、創新力等軟實力密切相關，多數企業是透過培訓的方法來發展這些能力，但效果不如理想。本書記錄了台積電TQM專案找到的原因以及對應的方案，可以有效的提升員工核心能力以及當責等企業文化。

　　2022年9月2日，我獲邀在中華卓越經營協會聯誼餐會中，以「國際變局下的營運創新與組織轉型」為題進行演講，分析台積電為了達到「虛擬晶圓廠」這個營運創新策略以及「從製造業轉型成服務業」的組織轉型，如何做好企業的基礎管理，把提昇員工的核心能力列入策略成功的關鍵條件。

　　中華卓越經營協會是由「國家品質獎得獎企業和個人」所組成，主要成員涵蓋產官學界各領域的菁英，透過跨產業的標竿學習，提昇會員競爭力，促進社會經濟繁榮。

　　演講的內容得到數位部產業署呂正華署長，淡江大學張家宜董事長，協會會長大瓏企業劉惠珍董事長，新北捷運公司吳明機董事長，中國端子電業公司謝春輝董事長和伍秀娟執行副總經理等人的呼應，還有許多企業和學校的高階主管表達相同的想法。

　　企業面臨現在的國際局勢，在擬定應對方案之時，絕對要把發展員工的核心能力列入重要計畫，扎根好持續改善活動，進而發動員工進行營運創新以及組織轉型，千萬不要只重視購買先進系統等硬實力。

　　我在台積電的TQM專案工作多年，原本對公司培訓員工的做法習以為常，以為所有企業都是大同小異。但是當負責輔導供應商時，才發現台積電TQM專案對員工核心能力的發展有獨到之處。例如各企業熟悉的6S、QCC、QIT、提案改善、ISO認證等活動，台積電的TQM專案總是可以透過這些日常活動不斷提升員工能力，厚實公司的軟實力。

　　當我因為需要照顧癱瘓在床的父親而離開台積電時，我就成立了以發展員工核心能力為目標的「即戰人才發展管理顧問有限公司」，希望把台積電培訓員工核心能力的做法推廣到各企業。

　　很感謝我太太對我辭職的諒解，也感謝我的岳父陳樹先生給我他以前擔任高層主管時培訓部屬的各種講義，他提到這種員工素質能力的培養對企業很重要，可惜因為無法在財務報表上占一席之地，很容易就被公司忽略，等到需要時，卻又來不及培養了。

　　這本書主要是描述TQM專案研究培訓失敗的原因，並改良品管圈活動進行團隊培訓的做法。原本撰寫的內容只是把當時的實驗資料和成果呈現出來，後來品碩創新企管顧問公司的周宜萱小姐提醒我這種「工程師實驗報告」的寫法沒有親和力，可能很難被社會大眾接受；我很感謝她的意見，所以努力地把生硬的實驗報告改寫軟化成新的內容，希望讀者可以了解如何做好「員工核心能力」的培訓。