一本描述提升員工核心能力和個人就業力的理論和實務做法的書
本書提供：
◎ 釐清員工需要的核心能力和課程的規劃重點
◎ 提升培訓效果的方法和如何支持企業文化的落實
◎ 學習核心能力的ˊ６０種職場行為和２２種知識
◎ 結合先培訓後招募的模式，培養學生的軟實力
企業組織轉型和營運創新成功的關鍵來自於員工的「核心能力」，
然而許多主管不知道提升員工核心能力的做法，
傳統培訓方式也無法達到培養核心能力的成效，
多數員工仍靠自己摸索學習各種核心能力，
學生仍毫無頭緒於如何充實自己的軟實力和就業力，
台積電未被發現的致勝祕訣是能夠在短期內提升員工核心能力，快速讓新進人員認同公司價值觀，達到一定的工作水準，包括觀念、態度、知識和技能行為等都符合公司和客戶的要求。當別家企業新進人員即使有高學歷和專業知識，卻仍需要一年以上時間才能發揮績效時，台積電各種學歷的員工在三個月或半年內就可以像資深人員一樣的處理問題，幫助公司獲利，這中間的差距就是拉開競爭對手的祕密武器。
這項制勝祕訣是來自於台積電TQM專案人員經過多年的實驗，提出三大培訓改革與兩大注意：
1. 用「問題導向」取代「職能分析」來規劃員工需要的核心能力。
2. 改變培訓單位的功能定位和員工核心能力的開課方式。
3. 改良品管圈活動當成團隊培訓和檢視績效的平台。
兩大注意：
1. 要注意結合企業文化協助提升員工核心能力的方法。
2. 要注意將客訴8D報告變成展現員工能力爭取客戶信賴的寫法。
本書是作者整理了這項提升員工核心能力的培訓實驗重點，加上輔導兩岸供應商，醫院和學校時，因應各組織特性的修正作法，讀者可以有系統並輕鬆的學習。
【適合對象】
適合想提升員工能力的主管和想提升學生就業力的學校等培訓機構，也適合想提升自己職場即戰能力的職場人員和學生。
具体描述
好的，这是一份关于一本假定图书的详细简介，该书探讨了企业培训与员工能力发展的相关主题，但与您提供的书名内容无关。 --- 图书名称：组织效能提升的系统方法：从文化重塑到敏捷执行的实践蓝图 作者： [虚构作者姓名，例如：张志明] 出版社： [虚构出版社名称，例如：现代管理出版社] 出版年份： [虚构年份，例如：2024年] 书籍内容概述 本书深入剖析了现代企业在面对快速变化的市场环境时，如何通过构建一套系统化的组织效能提升框架来实现持续的竞争优势。全书围绕“文化、流程、人才”三大核心支柱展开，旨在为企业高层管理者、人力资源专家以及一线运营主管提供一套可操作的、循序渐进的实践指南。本书强调，单纯的技术或流程优化无法带来持久的变革，真正的组织效能提升源于对企业文化深层结构的重塑，以及将战略目标转化为敏捷执行能力的系统性工程。 第一部分：诊断与重塑——构建效能提升的基石 本书的开篇部分聚焦于如何准确诊断当前组织效能的瓶颈所在，并为变革奠定坚实的文化基础。 第一章：效能的隐形障碍：识别组织惰性与文化陷阱 本章首先界定了组织效能的内涵，区分了效率（Efficiency）与效能（Effectiveness）的差异。接着，探讨了企业内部常见的“文化陷阱”，例如“报喜不报忧”的沟通模式、对变革的固有抵触情绪，以及层级制度对信息流动的阻碍。作者提出了一套“组织健康度评估模型”，通过定性和定量相结合的方式，帮助管理者识别出制约组织快速反应和创新的核心痛点。 第二章：驱动变革的核心：价值共识与文化重塑 文化是组织效能的“操作系统”。本章详细阐述了如何通过领导力的示范作用，自上而下地推动核心价值观的落地。内容包括如何设计和传递引人入胜的企业愿景，如何将战略目标转化为日常行为准则，以及如何建立一套奖励与问责机制，以强化期望的行为模式。特别强调了“心理安全感”在鼓励员工创新和坦诚沟通中的关键作用。 第三章：流程再造的艺术：从僵化到灵活的转变 流程是连接战略与执行的桥梁。本章批判了过度僵化、注重合规性而忽视响应速度的传统流程设计。作者倡导采用“精益流程设计”原则，重点在于识别和消除流程中的“浪费”（如等待时间、不必要的审批环节）。本章详细介绍了如何利用价值流图（Value Stream Mapping）工具，对关键业务流程进行端到端的梳理和优化，确保流程能快速适应市场变化。 第二部分：人才赋能与能力构建——打造敏捷执行力 在文化与流程奠定基础后，本书转向如何构建一支具备未来所需能力、能够高效执行战略的人才队伍。 第四章：面向未来的能力模型：超越技能矩阵 本章提出了一个超越传统“技能清单”的能力模型框架。这个模型关注“认知能力”（Critical Thinking and Foresight）、“协作能力”（Cross-functional Synergy）和“适应能力”（Resilience and Learning Agility）这三大维度。书中提供了构建这些能力的具体方法，例如如何设计场景化的模拟训练来提升决策质量，以及如何通过跨部门轮岗来培养全局视野。 第五章：绩效管理的进化论：从评估到发展的转型 传统的年度绩效评估往往导致短期行为和不必要的内耗。本章倡导向持续反馈和辅导（Coaching）驱动的绩效发展体系转型。内容涵盖如何设定“北极星指标”和短期OKR（目标与关键成果），如何进行有效的“一问一答”式辅导对话，以及如何将员工发展计划与组织战略紧密挂钩，确保每一次反馈都能直接转化为能力提升的动力。 第六章：赋能型领导力：释放团队潜能的艺术 本章聚焦于领导者在提升组织效能中的角色转变——从命令者转变为赋能者。作者提出了“服务型领导力”和“情境领导力”的结合模型，指导管理者如何在不同发展阶段的团队和员工身上采取最合适的干预方式。书中通过大量案例分析了如何通过“授权”和“支持”的平衡，激发团队的自主性和主人翁精神，从而实现高效的自组织。 第三部分：敏捷执行与持续优化——实现动态平衡 最后一部分将重点放在如何将上述体系融入日常运营，形成持续改进的良性循环。 第七章：敏捷组织的构建块：小步快跑与快速迭代 本书认为，敏捷性是组织效能的终极体现。本章详细介绍了如何将敏捷方法论（如Scrum或看板）从IT部门扩展到更广泛的业务领域，例如市场营销、产品开发和后台支持。重点讨论了如何建立快速反馈回路（Feedback Loops），如何在不牺牲质量的前提下加速决策过程，以及如何管理规模化敏捷中的协调挑战。 第八章：数据驱动的决策回路：从洞察到行动 效能提升必须依赖客观数据。本章探讨了如何建立一套横跨业务流程和人才发展的数据仪表板。这不仅仅是关于KPI的收集，更重要的是如何解读数据背后的“为什么”。内容涉及如何利用A/B测试和实验文化来验证改进措施的有效性，以及如何确保数据透明化，以便所有层级的员工都能基于共同的事实进行决策。 第九章：变革的锚定：将新效能融入日常运营 成功的变革不是一次性的项目，而是一个持久的习惯。本章提供了如何“锚定”新效能体系的方法，包括如何将新的流程和能力要求固化到招聘、入职培训和晋升标准中。作者强调，组织学习的速度必须快于环境变化的速度，并提供了一套持续学习和知识管理的框架，确保组织能够持续地适应未来挑战。 本书特色 本书的独到之处在于，它提供了一个高度整合的框架，而非零散的工具集合。它摒弃了“一招鲜”的管理哲学，主张在文化、流程和人才之间建立动态的相互作用。大量的案例分析取材于全球不同行业的领先企业，揭示了他们如何在不进行大规模组织架构调整的前提下，通过内生性的系统优化实现了绩效的显著提升。本书是所有寻求从优秀迈向卓越，建立真正具备韧性和适应性组织的领导者的必备读物。 ---
著者信息
作者簡介
陳伯陽
自1992年起深耕企業持續改善、營運創新、組織轉型和員工能力培育領域，曾負責台積電公司全面品質管理系統（TQM）、持續改善與創新系統、員工能力課程設計與講課工作，並輔導兩岸供應商、醫院等企業的持續改善活動以及員工培訓；是擁有紮實理論基礎和橫跨多個產業豐富實務輔導經驗的專業顧問。
現擔任中衛發展中心台灣持續改善競賽評審和企業顧問外，也積極推動問題導向學習法，學習導向型品管圈等台積電提升員工能力的關鍵作法，期望協助企業提升員工能力。
主要輔導與授課項目有「品管圈和提案改善活動輔導」、「中基層主管管理課程」、「員工核心能力相關課程」、「營運改善與流程創新相關課程」、「全面品質管理體系課程」、「職場新人即戰力相關課程」。請參考陳伯陽顧問官網（www.pblqcc.com）。
陳伯陽
自1992年起深耕企業持續改善、營運創新、組織轉型和員工能力培育領域，曾負責台積電公司全面品質管理系統（TQM）、持續改善與創新系統、員工能力課程設計與講課工作，並輔導兩岸供應商、醫院等企業的持續改善活動以及員工培訓；是擁有紮實理論基礎和橫跨多個產業豐富實務輔導經驗的專業顧問。
現擔任中衛發展中心台灣持續改善競賽評審和企業顧問外，也積極推動問題導向學習法，學習導向型品管圈等台積電提升員工能力的關鍵作法，期望協助企業提升員工能力。
主要輔導與授課項目有「品管圈和提案改善活動輔導」、「中基層主管管理課程」、「員工核心能力相關課程」、「營運改善與流程創新相關課程」、「全面品質管理體系課程」、「職場新人即戰力相關課程」。請參考陳伯陽顧問官網（www.pblqcc.com）。
图书目录
│推薦序1│QCC／QIT邁入更高推行境界 林清風
│推薦序2│護國神山的國際品質祕訣 黃偉春
│推薦序3│提升問題解決能力，塑造自己的不可替代性 方友平
自序
│前言│這一次您能做得比台積電更好
PART 1 方法理論篇
第1章 別讓員工的能力限制了企業的發展
1.1 企業轉型或變革不成功多數因為員工能力不足
1.2 員工核心能力對策略的成效愈具影響力
1.3 提升員工核心能力能促進營運創新
1.4 員工核心能力曾是台積電發展上的困擾
1.5 許多主管不知道提升員工核心能力的做法
1.6 提升員工核心能力的做法是「專業知識」
1.7 在誤解中未被發現的台積電實力
第2章 TQM專案培訓實驗的理論和發現
2.1 用TQM的理論與技術提升員工核心能力
2.2 用品質定義區分個人軟實力和員工核心能力
2.3 用戴明博士的管理原則來規畫培訓
2.4 培訓的目的和績效要跟企業的策略發展掛勾
2.5 用品質成本來看員工培訓的投資價值
2.6 核心能力培訓的做法要配合招募方案
2.7 培訓的重要工作是將軟實力轉化成核心能力
2.8 傳統培訓方式無法滿足培養核心能力的需要
2.9 制度和活動沒有考慮對核心能力的影響
2.10 TQM專案對改良培訓做法的實驗
2.11 把核心能力訓練時機放在員工剛進公司時
2.12 像新兵訓練中心模式培訓核心能力的想法
2.13 TQM專案的實驗成果
第3章 明確要發展的核心能力和發展方法
3.1 企業不知道如何判斷員工應有的核心能力
3.2 用「職能分析」來規畫員工核心能力的缺點
3.3 用「問題導向」來分析員工需要的核心能力
3.4 將核心能力的描述加上手段或工具名稱
3.5 多數企業應該發展的７種員工核心能力
3.6 改變員工核心能力的開課方法
3.7 設計培養團隊解決問題能力的培訓方式
3.8 採用問題導向學習法（Problem-Based Learning）
3.9 學習飛利浦的八方工作會議（Octogan）精神
3.10 選擇品管圈當成團隊培訓和檢視績效的平台
3.11 提高培訓人員的專業能力確保培訓投資報酬率
第4章 學習導向品管圈提升員工核心能力
4.1 不同的活動方式對員工核心能力影響不同
4.2 正視品管圈活動遇到的問題
4.3 將品管圈分成任務導向和學習導向
4.4 由主管選派人員參加學習導向品管圈課程
4.5 從提升員工能力的觀點來選擇主題
4.6 明確輔導員的權責與職涯發展
4.7 設計員工應有的行為與知識
4.8 規畫輔導手冊確保輔導品質
4.9 整合相關課程的實施
4.10 重視圈員活動聯絡簿的紀錄
4.11 學習導向品管圈的功效
第5章 用行為規範來塑造員工的觀念和態度
5.1 多數人的觀念態度和行為是可以修正的
5.2 有利學習核心能力的60種職場行為
5.3 從「態度改變」理論中學習改變員工的方法
5.4 學習導向品管圈能有效的改變員工觀念態度
5.5 透過品管圈培養員工建設性衝突的觀念
5.6 透過品管圈培養員工正向積極的工作態度
5.7 品管圈培養員工追求更好品質和方法的習慣
5.8 品管圈培養員工深究原因與追蹤過程的習慣
5.9 學習導向品管圈實現的當責文化
PART 2 知識文化篇
第6章 推薦22種增加員工核心能力的課程
6.1 如何選擇企業的核心能力課程
6.2 問題解決方法
6.3 PDCA（Plan－Do－Check－Act）
6.4 ARCI法則
6.5 方針管理
6.6 標竿學習（Benchmarking）
6.7 持續改善
6.8 二維品質模型
6.9 時間管理
6.10 目標設定理論（Goal Setting Theory）
6.11 客戶的聲音（VOC）
6.12 日常工作的圖表工具
6.13 MECE技巧
6.14 八二原則
6.15 失效模式和影響分析（FMEA）
6.16 風險處理策略
6.17 限制理論（TOC）
6.18 集體討論和決策的方法
6.19 愚巧法和ECRS改善原則
6.20 任務分解法（WBS）
6.21 多準則決策
6.22 平衡計分卡（Balanced Scorecard）
6.23 根本原因分析法（RCA）
第7章 關注企業文化保障員工核心能力養成
7.1 企業文化對核心能力的影響比上課培訓大
7.2 要指定當責單位主動出擊
7.3 要面對可能產生思想衝突的舊文化
7.4 核心價值與企業發展模式緊密結合
7.5 清楚定義價值觀的內容
7.6 建立核心價值與員工的利益關係
7.7 與現有系統合作傳遞價值觀
7.8 設計宣傳內容與方式
7.9 表揚與即時的糾正
7.10 推行計畫的檢討與改進
7.11 高層主管需先被關注
第8章 透過8D報告向客戶顯示核心能力
8.1 回應客訴的過程是員工核心能力的直接表現
8.2 8D客訴報告與品管圈的寫法不同
8.3 寫8D報告前的基礎知識
8.4 客戶害怕聽到的消息
8.5 8D報告聚焦在非機遇的原因
8.6 好的客訴處理流程是寫好報告的基礎
8.7 讓8D報告發揮正向的影響力
PART 3 實踐篇
第9章 學習導向品管圈提升學生就業力
9.1 先培訓後招募的模式興起
9.2 學習導向品管圈幫助提高就業力
9.3 解決問題的能力不是只有會分析問題
9.4 習慣職場工作驗收標準是適應力的關鍵
9.5 學生提升就業能力的方法
9.6 學習導向品管圈在學校的實施結果
9.7 學習導向品管圈對學生的訓練重點
9.8 品管圈納入學校教育的好處
第10章 學習導向品管圈的實施程序
10.1 改變核心能力培訓方法的步驟
10.2 實施學習導向品管圈前的準備工作
10.3 請單位主管準備學習導向品管圈的題庫
10.4 請單位主管挑選受訓的圈員
10.5 請單位主管指派品管圈主題
10.6 請單位主管選擇問題解決方法
10.7 培訓單位安排合格輔導員和課程講師
10.8 請輔導員簡化問題解決步驟報告內容
10.9 請輔導員規畫「圈員能力提升計畫」的內容
10.10 與輔導員討論輔導的進度
10.11 請輔導員設計圈會的輔導方式
10.12 培訓單位執行過程與成果衡量
10.13 學習導向品管圈成效的驗收與檢討
第11章 學習導向品管圈輔導員的培訓
11.1 輔導員的功能與權責
11.2 輔導員的資格與來源
11.3 資格的認證和職涯發展
11.4 輔導員應了解的理論基礎
11.5 輔導員要輔導的行為和觀念
11.6 過程稽核與實地評審
11.7 籌備發表會的方法
│推薦序2│護國神山的國際品質祕訣 黃偉春
│推薦序3│提升問題解決能力，塑造自己的不可替代性 方友平
自序
│前言│這一次您能做得比台積電更好
PART 1 方法理論篇
第1章 別讓員工的能力限制了企業的發展
1.1 企業轉型或變革不成功多數因為員工能力不足
1.2 員工核心能力對策略的成效愈具影響力
1.3 提升員工核心能力能促進營運創新
1.4 員工核心能力曾是台積電發展上的困擾
1.5 許多主管不知道提升員工核心能力的做法
1.6 提升員工核心能力的做法是「專業知識」
1.7 在誤解中未被發現的台積電實力
第2章 TQM專案培訓實驗的理論和發現
2.1 用TQM的理論與技術提升員工核心能力
2.2 用品質定義區分個人軟實力和員工核心能力
2.3 用戴明博士的管理原則來規畫培訓
2.4 培訓的目的和績效要跟企業的策略發展掛勾
2.5 用品質成本來看員工培訓的投資價值
2.6 核心能力培訓的做法要配合招募方案
2.7 培訓的重要工作是將軟實力轉化成核心能力
2.8 傳統培訓方式無法滿足培養核心能力的需要
2.9 制度和活動沒有考慮對核心能力的影響
2.10 TQM專案對改良培訓做法的實驗
2.11 把核心能力訓練時機放在員工剛進公司時
2.12 像新兵訓練中心模式培訓核心能力的想法
2.13 TQM專案的實驗成果
第3章 明確要發展的核心能力和發展方法
3.1 企業不知道如何判斷員工應有的核心能力
3.2 用「職能分析」來規畫員工核心能力的缺點
3.3 用「問題導向」來分析員工需要的核心能力
3.4 將核心能力的描述加上手段或工具名稱
3.5 多數企業應該發展的７種員工核心能力
3.6 改變員工核心能力的開課方法
3.7 設計培養團隊解決問題能力的培訓方式
3.8 採用問題導向學習法（Problem-Based Learning）
3.9 學習飛利浦的八方工作會議（Octogan）精神
3.10 選擇品管圈當成團隊培訓和檢視績效的平台
3.11 提高培訓人員的專業能力確保培訓投資報酬率
第4章 學習導向品管圈提升員工核心能力
4.1 不同的活動方式對員工核心能力影響不同
4.2 正視品管圈活動遇到的問題
4.3 將品管圈分成任務導向和學習導向
4.4 由主管選派人員參加學習導向品管圈課程
4.5 從提升員工能力的觀點來選擇主題
4.6 明確輔導員的權責與職涯發展
4.7 設計員工應有的行為與知識
4.8 規畫輔導手冊確保輔導品質
4.9 整合相關課程的實施
4.10 重視圈員活動聯絡簿的紀錄
4.11 學習導向品管圈的功效
第5章 用行為規範來塑造員工的觀念和態度
5.1 多數人的觀念態度和行為是可以修正的
5.2 有利學習核心能力的60種職場行為
5.3 從「態度改變」理論中學習改變員工的方法
5.4 學習導向品管圈能有效的改變員工觀念態度
5.5 透過品管圈培養員工建設性衝突的觀念
5.6 透過品管圈培養員工正向積極的工作態度
5.7 品管圈培養員工追求更好品質和方法的習慣
5.8 品管圈培養員工深究原因與追蹤過程的習慣
5.9 學習導向品管圈實現的當責文化
PART 2 知識文化篇
第6章 推薦22種增加員工核心能力的課程
6.1 如何選擇企業的核心能力課程
6.2 問題解決方法
6.3 PDCA（Plan－Do－Check－Act）
6.4 ARCI法則
6.5 方針管理
6.6 標竿學習（Benchmarking）
6.7 持續改善
6.8 二維品質模型
6.9 時間管理
6.10 目標設定理論（Goal Setting Theory）
6.11 客戶的聲音（VOC）
6.12 日常工作的圖表工具
6.13 MECE技巧
6.14 八二原則
6.15 失效模式和影響分析（FMEA）
6.16 風險處理策略
6.17 限制理論（TOC）
6.18 集體討論和決策的方法
6.19 愚巧法和ECRS改善原則
6.20 任務分解法（WBS）
6.21 多準則決策
6.22 平衡計分卡（Balanced Scorecard）
6.23 根本原因分析法（RCA）
第7章 關注企業文化保障員工核心能力養成
7.1 企業文化對核心能力的影響比上課培訓大
7.2 要指定當責單位主動出擊
7.3 要面對可能產生思想衝突的舊文化
7.4 核心價值與企業發展模式緊密結合
7.5 清楚定義價值觀的內容
7.6 建立核心價值與員工的利益關係
7.7 與現有系統合作傳遞價值觀
7.8 設計宣傳內容與方式
7.9 表揚與即時的糾正
7.10 推行計畫的檢討與改進
7.11 高層主管需先被關注
第8章 透過8D報告向客戶顯示核心能力
8.1 回應客訴的過程是員工核心能力的直接表現
8.2 8D客訴報告與品管圈的寫法不同
8.3 寫8D報告前的基礎知識
8.4 客戶害怕聽到的消息
8.5 8D報告聚焦在非機遇的原因
8.6 好的客訴處理流程是寫好報告的基礎
8.7 讓8D報告發揮正向的影響力
PART 3 實踐篇
第9章 學習導向品管圈提升學生就業力
9.1 先培訓後招募的模式興起
9.2 學習導向品管圈幫助提高就業力
9.3 解決問題的能力不是只有會分析問題
9.4 習慣職場工作驗收標準是適應力的關鍵
9.5 學生提升就業能力的方法
9.6 學習導向品管圈在學校的實施結果
9.7 學習導向品管圈對學生的訓練重點
9.8 品管圈納入學校教育的好處
第10章 學習導向品管圈的實施程序
10.1 改變核心能力培訓方法的步驟
10.2 實施學習導向品管圈前的準備工作
10.3 請單位主管準備學習導向品管圈的題庫
10.4 請單位主管挑選受訓的圈員
10.5 請單位主管指派品管圈主題
10.6 請單位主管選擇問題解決方法
10.7 培訓單位安排合格輔導員和課程講師
10.8 請輔導員簡化問題解決步驟報告內容
10.9 請輔導員規畫「圈員能力提升計畫」的內容
10.10 與輔導員討論輔導的進度
10.11 請輔導員設計圈會的輔導方式
10.12 培訓單位執行過程與成果衡量
10.13 學習導向品管圈成效的驗收與檢討
第11章 學習導向品管圈輔導員的培訓
11.1 輔導員的功能與權責
11.2 輔導員的資格與來源
11.3 資格的認證和職涯發展
11.4 輔導員應了解的理論基礎
11.5 輔導員要輔導的行為和觀念
11.6 過程稽核與實地評審
11.7 籌備發表會的方法
图书试读
推薦序1
QCC／QIT邁入更高推行境界
這本書是值得每一個人看的好書，能幫助自我管理、自主管理、自我成長的發揮個人的能力，並能精進自己改變和精益求精的原動力。作者用簡單而實用的方式寫出QCC／QIT的做法及應用，並對QCC／QIT的影響做深入解釋；這種願意把一生所學，和在台積電擔任TQM主管的經驗，分享給各位，值得肯定及嘉許。
QCC／QIT在日本是從1962年開始推動，在台灣是從1967年開始推動，早期為了使活動更能被接受，取用「一流小組、日新小組、自主管理活動」等等名稱，希望透過名稱帶動創新、革新的理念以求推動績效。台灣歷經55年的推動歷史，在台灣指導推動的單位之演變，由最早期的中華民國品質學會（民國54年成立），先鋒管理顧問有限公司（民國59年成立），中國生產力中心（民國45年成立），經濟部商品檢驗局（民國74年負責推動），以及現在的推行單位中衛發展中心（民國74年成立），各階段有不同的做法及變化。以近年來由中衛發展中心推動而言，是從民國75年開始到現在，70年代是以汽車業、機械業為主推展，80年代開始加入銀行業及服務業的推動，90年代並投入大批醫療業、高科技及電子業的展開，甚至於大學、保險業……。等等的加入。
作者以台積電TQM主管的經驗加上自己的所學，讓這本書內容很豐富，有新式QCC的作法，有圈員、圈長、輔導員、推動人員以及主管如何在不同角色，學習自己的本領，同時也介紹很多工具手法，讓你選擇和利用；也提到台積電QIT的作法是以8D流程作改善主軸，QCC的做法是以問題解決型之QC STORY作為改善主軸，再加上創新突破的題目是以課題達成型之QC STORY作為改善的主軸，讓改善的活動可以因應流程改善的目的有多種選擇應用。
所以感謝作者願意把台積電（國內推動最優秀的企業之一）的做法公布出來，讓各位有多種學習的空間，促進QCC／QIT更為活躍更為發展，成為世界上最頂尖的推動國，邁向更高的境界，這是大家的期待。
林清風
中衛發展中心資深輔導顧問
中衛發展中心台灣持續改善競賽評審委員
著作《活化團結圈推動指引》
參與著作《基層改善向下扎根：團結圈活動基礎篇》
參與著作《基層改善向上發展：團結圈活動進階篇》
曾任中華民國品質學會理監事及ISO標準推行委員會主任委員
2022年9月23日
推薦序2
護國神山的國際品質祕訣
很榮幸與伯陽兄在經濟部中衛發展中心台灣持續改善競賽一起擔任評審委員，中衛發展中心1985年開始舉辦製造業團結圈競賽，推動台灣品質改善超過30年，1987年台積電成立後，積極利用品管圈等持續改善工具提升電子產品製造品質，並經由台灣持續改善競賽分享台積電品質經驗，至今仍不間斷持續改善內部品質的腳步，並經由下游廠商供應鏈，堅持品質的提升；我們也看見很多國內外下游廠商由開始排斥、逐漸認同、到積極參與品管活動的歷程，台積電對整個產業鏈的品質提升，就是為何成為護國神山的原因。
自1990年起，醫院也開始經由中衛發展中心團結圈平台發表品質提升經驗，醫策會於2000年起開始推動國家醫療品質獎，醫療單位也紛紛加入品質促進的行列，醫療界與工業界在團結圈的平台對話的逐漸增加，我們也有機會見證台積電品質改善的細膩度，在眞因驗證的過程，活用實驗及統計方式找出問題的眞因。經由紮實的品管手法研究最佳對策，解決工作流程上品質的核心問題，因而創造世界第一的品質。
伯陽兄擔任台積電TQM全面品質管理系統主管，深耕台積電10餘年，經由伯陽兄深度解析台積電品質文化內涵，揭開台積電的神祕面紗，您想要做得比台積電更好，您一定不能錯過這本品質界的寶典。
黃偉春 教授
高雄榮民總醫院重症醫學部部主任
台灣心肌梗塞學會TAMIS理事長
國際健康照護品質協會ISQua品質專家
國家醫療品質獎評審委員/中衛發展中心台灣持續改善競賽評審委員
2022年8月20日
推薦序3
提升問題解決能力，塑造自己的不可替代性
在2000年左右我有幸與本書作者（陳伯陽先生）共事於新竹科學園區之台積電的全面品質管理專案；那時年輕的我們，懷抱著一腔熱血，在各自負責的專案任務努力著。我所認識的伯陽是一個對事情保持高度熱忱，好像是傳教士般的傳播他的想法與做法，特別是針對提案與持續改善活動。
觀察或衡量一間公司不論從「產、銷、人、發、財」或「Q（Quality）、C（Cost）、D（Delivery）、S（Service）、T（Technology）」，知道解決問題與分析問題的能力是非常重要的，邏輯性思維也一直扮演著非常重要的角色。伯陽擔任內部講師、輔導員與評審多年，對於品管圈常用的工具當然了然於胸，希望藉著此書拋磚引玉自然不在話下。
企業文化的塑造，特別是品質文化，絕對不是一蹴可及的。每個部門都有它存在的工作職掌，如何在別的單位堆動一些品質活動，伯陽有其獨到的見解，希望藉由此書能提升企業主管對品管圈活動的認識與支持。
方友平 博士
新竹科學園區采鈺科技股份有限公司副總經理
2022年8月18日
作者序
員工的核心能力跟企業的執行力、創新力等軟實力密切相關，多數企業是透過培訓的方法來發展這些能力，但效果不如理想。本書記錄了台積電TQM專案找到的原因以及對應的方案，可以有效的提升員工核心能力以及當責等企業文化。
2022年9月2日，我獲邀在中華卓越經營協會聯誼餐會中，以「國際變局下的營運創新與組織轉型」為題進行演講，分析台積電為了達到「虛擬晶圓廠」這個營運創新策略以及「從製造業轉型成服務業」的組織轉型，如何做好企業的基礎管理，把提昇員工的核心能力列入策略成功的關鍵條件。
中華卓越經營協會是由「國家品質獎得獎企業和個人」所組成，主要成員涵蓋產官學界各領域的菁英，透過跨產業的標竿學習，提昇會員競爭力，促進社會經濟繁榮。
演講的內容得到數位部產業署呂正華署長，淡江大學張家宜董事長，協會會長大瓏企業劉惠珍董事長，新北捷運公司吳明機董事長，中國端子電業公司謝春輝董事長和伍秀娟執行副總經理等人的呼應，還有許多企業和學校的高階主管表達相同的想法。
企業面臨現在的國際局勢，在擬定應對方案之時，絕對要把發展員工的核心能力列入重要計畫，扎根好持續改善活動，進而發動員工進行營運創新以及組織轉型，千萬不要只重視購買先進系統等硬實力。
我在台積電的TQM專案工作多年，原本對公司培訓員工的做法習以為常，以為所有企業都是大同小異。但是當負責輔導供應商時，才發現台積電TQM專案對員工核心能力的發展有獨到之處。例如各企業熟悉的6S、QCC、QIT、提案改善、ISO認證等活動，台積電的TQM專案總是可以透過這些日常活動不斷提升員工能力，厚實公司的軟實力。
當我因為需要照顧癱瘓在床的父親而離開台積電時，我就成立了以發展員工核心能力為目標的「即戰人才發展管理顧問有限公司」，希望把台積電培訓員工核心能力的做法推廣到各企業。
很感謝我太太對我辭職的諒解，也感謝我的岳父陳樹先生給我他以前擔任高層主管時培訓部屬的各種講義，他提到這種員工素質能力的培養對企業很重要，可惜因為無法在財務報表上占一席之地，很容易就被公司忽略，等到需要時，卻又來不及培養了。
這本書主要是描述TQM專案研究培訓失敗的原因，並改良品管圈活動進行團隊培訓的做法。原本撰寫的內容只是把當時的實驗資料和成果呈現出來，後來品碩創新企管顧問公司的周宜萱小姐提醒我這種「工程師實驗報告」的寫法沒有親和力，可能很難被社會大眾接受；我很感謝她的意見，所以努力地把生硬的實驗報告改寫軟化成新的內容，希望讀者可以了解如何做好「員工核心能力」的培訓。
陳伯陽
QCC／QIT邁入更高推行境界
這本書是值得每一個人看的好書，能幫助自我管理、自主管理、自我成長的發揮個人的能力，並能精進自己改變和精益求精的原動力。作者用簡單而實用的方式寫出QCC／QIT的做法及應用，並對QCC／QIT的影響做深入解釋；這種願意把一生所學，和在台積電擔任TQM主管的經驗，分享給各位，值得肯定及嘉許。
QCC／QIT在日本是從1962年開始推動，在台灣是從1967年開始推動，早期為了使活動更能被接受，取用「一流小組、日新小組、自主管理活動」等等名稱，希望透過名稱帶動創新、革新的理念以求推動績效。台灣歷經55年的推動歷史，在台灣指導推動的單位之演變，由最早期的中華民國品質學會（民國54年成立），先鋒管理顧問有限公司（民國59年成立），中國生產力中心（民國45年成立），經濟部商品檢驗局（民國74年負責推動），以及現在的推行單位中衛發展中心（民國74年成立），各階段有不同的做法及變化。以近年來由中衛發展中心推動而言，是從民國75年開始到現在，70年代是以汽車業、機械業為主推展，80年代開始加入銀行業及服務業的推動，90年代並投入大批醫療業、高科技及電子業的展開，甚至於大學、保險業……。等等的加入。
作者以台積電TQM主管的經驗加上自己的所學，讓這本書內容很豐富，有新式QCC的作法，有圈員、圈長、輔導員、推動人員以及主管如何在不同角色，學習自己的本領，同時也介紹很多工具手法，讓你選擇和利用；也提到台積電QIT的作法是以8D流程作改善主軸，QCC的做法是以問題解決型之QC STORY作為改善主軸，再加上創新突破的題目是以課題達成型之QC STORY作為改善的主軸，讓改善的活動可以因應流程改善的目的有多種選擇應用。
所以感謝作者願意把台積電（國內推動最優秀的企業之一）的做法公布出來，讓各位有多種學習的空間，促進QCC／QIT更為活躍更為發展，成為世界上最頂尖的推動國，邁向更高的境界，這是大家的期待。
林清風
中衛發展中心資深輔導顧問
中衛發展中心台灣持續改善競賽評審委員
著作《活化團結圈推動指引》
參與著作《基層改善向下扎根：團結圈活動基礎篇》
參與著作《基層改善向上發展：團結圈活動進階篇》
曾任中華民國品質學會理監事及ISO標準推行委員會主任委員
2022年9月23日
推薦序2
護國神山的國際品質祕訣
很榮幸與伯陽兄在經濟部中衛發展中心台灣持續改善競賽一起擔任評審委員，中衛發展中心1985年開始舉辦製造業團結圈競賽，推動台灣品質改善超過30年，1987年台積電成立後，積極利用品管圈等持續改善工具提升電子產品製造品質，並經由台灣持續改善競賽分享台積電品質經驗，至今仍不間斷持續改善內部品質的腳步，並經由下游廠商供應鏈，堅持品質的提升；我們也看見很多國內外下游廠商由開始排斥、逐漸認同、到積極參與品管活動的歷程，台積電對整個產業鏈的品質提升，就是為何成為護國神山的原因。
自1990年起，醫院也開始經由中衛發展中心團結圈平台發表品質提升經驗，醫策會於2000年起開始推動國家醫療品質獎，醫療單位也紛紛加入品質促進的行列，醫療界與工業界在團結圈的平台對話的逐漸增加，我們也有機會見證台積電品質改善的細膩度，在眞因驗證的過程，活用實驗及統計方式找出問題的眞因。經由紮實的品管手法研究最佳對策，解決工作流程上品質的核心問題，因而創造世界第一的品質。
伯陽兄擔任台積電TQM全面品質管理系統主管，深耕台積電10餘年，經由伯陽兄深度解析台積電品質文化內涵，揭開台積電的神祕面紗，您想要做得比台積電更好，您一定不能錯過這本品質界的寶典。
黃偉春 教授
高雄榮民總醫院重症醫學部部主任
台灣心肌梗塞學會TAMIS理事長
國際健康照護品質協會ISQua品質專家
國家醫療品質獎評審委員/中衛發展中心台灣持續改善競賽評審委員
2022年8月20日
推薦序3
提升問題解決能力，塑造自己的不可替代性
在2000年左右我有幸與本書作者（陳伯陽先生）共事於新竹科學園區之台積電的全面品質管理專案；那時年輕的我們，懷抱著一腔熱血，在各自負責的專案任務努力著。我所認識的伯陽是一個對事情保持高度熱忱，好像是傳教士般的傳播他的想法與做法，特別是針對提案與持續改善活動。
觀察或衡量一間公司不論從「產、銷、人、發、財」或「Q（Quality）、C（Cost）、D（Delivery）、S（Service）、T（Technology）」，知道解決問題與分析問題的能力是非常重要的，邏輯性思維也一直扮演著非常重要的角色。伯陽擔任內部講師、輔導員與評審多年，對於品管圈常用的工具當然了然於胸，希望藉著此書拋磚引玉自然不在話下。
企業文化的塑造，特別是品質文化，絕對不是一蹴可及的。每個部門都有它存在的工作職掌，如何在別的單位堆動一些品質活動，伯陽有其獨到的見解，希望藉由此書能提升企業主管對品管圈活動的認識與支持。
方友平 博士
新竹科學園區采鈺科技股份有限公司副總經理
2022年8月18日
作者序
員工的核心能力跟企業的執行力、創新力等軟實力密切相關，多數企業是透過培訓的方法來發展這些能力，但效果不如理想。本書記錄了台積電TQM專案找到的原因以及對應的方案，可以有效的提升員工核心能力以及當責等企業文化。
2022年9月2日，我獲邀在中華卓越經營協會聯誼餐會中，以「國際變局下的營運創新與組織轉型」為題進行演講，分析台積電為了達到「虛擬晶圓廠」這個營運創新策略以及「從製造業轉型成服務業」的組織轉型，如何做好企業的基礎管理，把提昇員工的核心能力列入策略成功的關鍵條件。
中華卓越經營協會是由「國家品質獎得獎企業和個人」所組成，主要成員涵蓋產官學界各領域的菁英，透過跨產業的標竿學習，提昇會員競爭力，促進社會經濟繁榮。
演講的內容得到數位部產業署呂正華署長，淡江大學張家宜董事長，協會會長大瓏企業劉惠珍董事長，新北捷運公司吳明機董事長，中國端子電業公司謝春輝董事長和伍秀娟執行副總經理等人的呼應，還有許多企業和學校的高階主管表達相同的想法。
企業面臨現在的國際局勢，在擬定應對方案之時，絕對要把發展員工的核心能力列入重要計畫，扎根好持續改善活動，進而發動員工進行營運創新以及組織轉型，千萬不要只重視購買先進系統等硬實力。
我在台積電的TQM專案工作多年，原本對公司培訓員工的做法習以為常，以為所有企業都是大同小異。但是當負責輔導供應商時，才發現台積電TQM專案對員工核心能力的發展有獨到之處。例如各企業熟悉的6S、QCC、QIT、提案改善、ISO認證等活動，台積電的TQM專案總是可以透過這些日常活動不斷提升員工能力，厚實公司的軟實力。
當我因為需要照顧癱瘓在床的父親而離開台積電時，我就成立了以發展員工核心能力為目標的「即戰人才發展管理顧問有限公司」，希望把台積電培訓員工核心能力的做法推廣到各企業。
很感謝我太太對我辭職的諒解，也感謝我的岳父陳樹先生給我他以前擔任高層主管時培訓部屬的各種講義，他提到這種員工素質能力的培養對企業很重要，可惜因為無法在財務報表上占一席之地，很容易就被公司忽略，等到需要時，卻又來不及培養了。
這本書主要是描述TQM專案研究培訓失敗的原因，並改良品管圈活動進行團隊培訓的做法。原本撰寫的內容只是把當時的實驗資料和成果呈現出來，後來品碩創新企管顧問公司的周宜萱小姐提醒我這種「工程師實驗報告」的寫法沒有親和力，可能很難被社會大眾接受；我很感謝她的意見，所以努力地把生硬的實驗報告改寫軟化成新的內容，希望讀者可以了解如何做好「員工核心能力」的培訓。
陳伯陽
用户评价
评分
这本书的书名看起来非常具有吸引力，特别是对于那些正在努力提升团队整体素质和运营效率的企业管理者或人力资源专业人士来说，"台积电TQM专案"这几个字简直就是金字招牌。我猜想，内容必然会深入探讨如何系统性地构建和培养员工的关键技能，不仅仅是停留在理论层面，而是会结合实际的“专案”操作流程，展示TQM（全面质量管理）理念是如何落地生根的。重点应该放在那些看似微小却能累积成巨大优势的细节管理上，比如如何设计出既能激发员工内驱力又符合企业战略目标的培训路径。我期待看到的是一套可复制的方法论，而非空泛的口号。如果书中能详尽地剖析在推行TQM过程中遇到的组织层面的阻力和文化上的变革挑战，以及他们是如何利用培训体系作为解决这些难题的核心杠杆，那就太棒了。毕竟，管理实践的价值往往体现在解决那些教科书上不轻易提及的“灰色地带”问题上。这本书如果做到了这一点，它就不仅仅是一本培训手册，更是一份珍贵的组织变革案例研究报告。
评分阅读这类书籍，我最怕遇到的是那种过度美化或过于宏大的叙事，让人读完后除了感觉热血沸腾，实际行动上却无从下手。因此，我非常期待这本书能保持一种冷静且批判性的视角，去审视“TQM”在实际应用中必然会遇到的挫折和失败的尝试。核心能力培养的漫长战线要求极大的耐心和资源的持续投入，如果书中能诚实地分享一些“我们错了，然后我们这样修正了”的经验教训，那份坦诚会大大增加其可信度。特别是关于中层管理人员的角色，他们往往是变革的最大阻力源，这本书是否提供了有效的策略来武装中层管理者，使他们成为推动员工能力提升的主导者，而不是被动的执行者？这关乎到变革能否真正由下而上地渗透，而不是仅仅停留在高层倡议的阶段。
评分这本书的电子书形式也让我联想到它可能包含丰富的多媒体元素，如果能配合一些流程图、数据可视化或者短视频讲解关键概念的链接，那将是极佳的补充。抛开技术细节，我更看重的是那种关于“人”的叙事——到底是什么样的领导力驱动了这场持续性的员工能力提升运动？培养核心能力往往是一个漫长且回报不稳定的过程，需要高层领导展现出非凡的远见和坚韧。我希望能在这本书中找到那种关于企业文化如何通过培训体系得到具象化和制度化的深刻洞察。它应该回答：台积电是如何让“追求卓越”从一句标语，真正变成每一位员工的本能反应的？如果能揭示出驱动这一系列培训实验背后的哲学思考和管理智慧，那么这本书的价值就远超一本单纯的培训指南了。
评分从一个长期关注精益管理和流程优化的观察者的角度来看，这本书的潜力在于它是否能成功架设起“台积电式的高标准文化”与“普通企业”之间的桥梁。我们都知道台积电的成功有其特定的产业背景和极高的技术壁垒，所以，读者最想知道的是，那些看似“专属于半导体制造”的TQM精髓，是如何被提炼、简化，并应用于非制造领域，比如研发、市场营销或后台支持部门的。如果作者只是照搬了台积电的内部文件，那对其他行业的参考价值就会大打折扣。一个优秀的案例分析，必须是具备“可迁移性”的。我希望能看到作者提供一些具体的工具箱，比如如何设计一个跨部门的质量改进小组，如何利用激励机制确保培训成果不只是在考试结束后就束之高阁，而是真正融入到日常工作中。我对培训的“后效性”非常感兴趣，这本书在这方面是否有独到的见解？
评分坦白说，我对市面上宣扬“成功秘诀”的书籍通常抱持审慎的态度，但“培养员工核心能力”这个主题直击当前企业竞争力的痛点。我更关注的是，这本书如何将那些抽象的“核心能力”概念，转化为可衡量的、可训练的具体的行为指标。例如，在提到“TQM专案”时，我希望看到的是，他们是如何定义“质量意识”这个核心能力的，是不是涉及到具体的SOP（标准作业程序）的掌握熟练度、对客户反馈的响应速度，还是说更偏向于持续改进（Kaizen）的思维习惯的养成。如果内容能像工程图纸一样精细，清晰地描绘出从能力诊断、培训设计、实施落地到效果评估的完整闭环，那这本书的实操价值就极高了。我特别期待书中能有深入的访谈记录，记录一线员工和中层主管在被要求适应这种高标准的质量文化时，他们内心的挣扎与最终的转变过程，这样读起来会更有代入感和真实感。
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