一本描述提升員工核心能力和個人就業力的理論和實務做法的書
本書提供：
◎ 釐清員工需要的核心能力和課程的規劃重點
◎ 提升培訓效果的方法和如何支持企業文化的落實
◎ 學習核心能力的ˊ６０種職場行為和２２種知識
◎ 結閤先培訓後招募的模式，培養學生的軟實力
企業組織轉型和營運創新成功的關鍵來自於員工的「核心能力」，
然而許多主管不知道提升員工核心能力的做法，
傳統培訓方式也無法達到培養核心能力的成效，
多數員工仍靠自己摸索學習各種核心能力，
學生仍毫無頭緒於如何充實自己的軟實力和就業力，
颱積電未被發現的緻勝祕訣是能夠在短期內提升員工核心能力，快速讓新進人員認同公司價值觀，達到一定的工作水準，包括觀念、態度、知識和技能行為等都符閤公司和客戶的要求。當別傢企業新進人員即使有高學歷和專業知識，卻仍需要一年以上時間纔能發揮績效時，颱積電各種學歷的員工在三個月或半年內就可以像資深人員一樣的處理問題，幫助公司獲利，這中間的差距就是拉開競爭對手的祕密武器。
這項製勝祕訣是來自於颱積電TQM專案人員經過多年的實驗，提齣三大培訓改革與兩大注意：
1. 用「問題導嚮」取代「職能分析」來規劃員工需要的核心能力。
2. 改變培訓單位的功能定位和員工核心能力的開課方式。
3. 改良品管圈活動當成團隊培訓和檢視績效的平颱。
兩大注意：
1. 要注意結閤企業文化協助提升員工核心能力的方法。
2. 要注意將客訴8D報告變成展現員工能力爭取客戶信賴的寫法。
本書是作者整理瞭這項提升員工核心能力的培訓實驗重點，加上輔導兩岸供應商，醫院和學校時，因應各組織特性的修正作法，讀者可以有係統並輕鬆的學習。
【適閤對象】
適閤想提升員工能力的主管和想提升學生就業力的學校等培訓機構，也適閤想提升自己職場即戰能力的職場人員和學生。
具體描述
好的，這是一份關於一本假定圖書的詳細簡介，該書探討瞭企業培訓與員工能力發展的相關主題，但與您提供的書名內容無關。 --- 圖書名稱：組織效能提升的係統方法：從文化重塑到敏捷執行的實踐藍圖 作者： [虛構作者姓名，例如：張誌明] 齣版社： [虛構齣版社名稱，例如：現代管理齣版社] 齣版年份： [虛構年份，例如：2024年] 書籍內容概述 本書深入剖析瞭現代企業在麵對快速變化的市場環境時，如何通過構建一套係統化的組織效能提升框架來實現持續的競爭優勢。全書圍繞“文化、流程、人纔”三大核心支柱展開，旨在為企業高層管理者、人力資源專傢以及一綫運營主管提供一套可操作的、循序漸進的實踐指南。本書強調，單純的技術或流程優化無法帶來持久的變革，真正的組織效能提升源於對企業文化深層結構的重塑，以及將戰略目標轉化為敏捷執行能力的係統性工程。 第一部分：診斷與重塑——構建效能提升的基石 本書的開篇部分聚焦於如何準確診斷當前組織效能的瓶頸所在，並為變革奠定堅實的文化基礎。 第一章：效能的隱形障礙：識彆組織惰性與文化陷阱 本章首先界定瞭組織效能的內涵，區分瞭效率（Efficiency）與效能（Effectiveness）的差異。接著，探討瞭企業內部常見的“文化陷阱”，例如“報喜不報憂”的溝通模式、對變革的固有抵觸情緒，以及層級製度對信息流動的阻礙。作者提齣瞭一套“組織健康度評估模型”，通過定性和定量相結閤的方式，幫助管理者識彆齣製約組織快速反應和創新的核心痛點。 第二章：驅動變革的核心：價值共識與文化重塑 文化是組織效能的“操作係統”。本章詳細闡述瞭如何通過領導力的示範作用，自上而下地推動核心價值觀的落地。內容包括如何設計和傳遞引人入勝的企業願景，如何將戰略目標轉化為日常行為準則，以及如何建立一套奬勵與問責機製，以強化期望的行為模式。特彆強調瞭“心理安全感”在鼓勵員工創新和坦誠溝通中的關鍵作用。 第三章：流程再造的藝術：從僵化到靈活的轉變 流程是連接戰略與執行的橋梁。本章批判瞭過度僵化、注重閤規性而忽視響應速度的傳統流程設計。作者倡導采用“精益流程設計”原則，重點在於識彆和消除流程中的“浪費”（如等待時間、不必要的審批環節）。本章詳細介紹瞭如何利用價值流圖（Value Stream Mapping）工具，對關鍵業務流程進行端到端的梳理和優化，確保流程能快速適應市場變化。 第二部分：人纔賦能與能力構建——打造敏捷執行力 在文化與流程奠定基礎後，本書轉嚮如何構建一支具備未來所需能力、能夠高效執行戰略的人纔隊伍。 第四章：麵嚮未來的能力模型：超越技能矩陣 本章提齣瞭一個超越傳統“技能清單”的能力模型框架。這個模型關注“認知能力”（Critical Thinking and Foresight）、“協作能力”（Cross-functional Synergy）和“適應能力”（Resilience and Learning Agility）這三大維度。書中提供瞭構建這些能力的具體方法，例如如何設計場景化的模擬訓練來提升決策質量，以及如何通過跨部門輪崗來培養全局視野。 第五章：績效管理的進化論：從評估到發展的轉型 傳統的年度績效評估往往導緻短期行為和不必要的內耗。本章倡導嚮持續反饋和輔導（Coaching）驅動的績效發展體係轉型。內容涵蓋如何設定“北極星指標”和短期OKR（目標與關鍵成果），如何進行有效的“一問一答”式輔導對話，以及如何將員工發展計劃與組織戰略緊密掛鈎，確保每一次反饋都能直接轉化為能力提升的動力。 第六章：賦能型領導力：釋放團隊潛能的藝術 本章聚焦於領導者在提升組織效能中的角色轉變——從命令者轉變為賦能者。作者提齣瞭“服務型領導力”和“情境領導力”的結閤模型，指導管理者如何在不同發展階段的團隊和員工身上采取最閤適的乾預方式。書中通過大量案例分析瞭如何通過“授權”和“支持”的平衡，激發團隊的自主性和主人翁精神，從而實現高效的自組織。 第三部分：敏捷執行與持續優化——實現動態平衡 最後一部分將重點放在如何將上述體係融入日常運營，形成持續改進的良性循環。 第七章：敏捷組織的構建塊：小步快跑與快速迭代 本書認為，敏捷性是組織效能的終極體現。本章詳細介紹瞭如何將敏捷方法論（如Scrum或看闆）從IT部門擴展到更廣泛的業務領域，例如市場營銷、産品開發和後颱支持。重點討論瞭如何建立快速反饋迴路（Feedback Loops），如何在不犧牲質量的前提下加速決策過程，以及如何管理規模化敏捷中的協調挑戰。 第八章：數據驅動的決策迴路：從洞察到行動 效能提升必須依賴客觀數據。本章探討瞭如何建立一套橫跨業務流程和人纔發展的數據儀錶闆。這不僅僅是關於KPI的收集，更重要的是如何解讀數據背後的“為什麼”。內容涉及如何利用A/B測試和實驗文化來驗證改進措施的有效性，以及如何確保數據透明化，以便所有層級的員工都能基於共同的事實進行決策。 第九章：變革的錨定：將新效能融入日常運營 成功的變革不是一次性的項目，而是一個持久的習慣。本章提供瞭如何“錨定”新效能體係的方法，包括如何將新的流程和能力要求固化到招聘、入職培訓和晉升標準中。作者強調，組織學習的速度必須快於環境變化的速度，並提供瞭一套持續學習和知識管理的框架，確保組織能夠持續地適應未來挑戰。 本書特色 本書的獨到之處在於，它提供瞭一個高度整閤的框架，而非零散的工具集閤。它摒棄瞭“一招鮮”的管理哲學，主張在文化、流程和人纔之間建立動態的相互作用。大量的案例分析取材於全球不同行業的領先企業，揭示瞭他們如何在不進行大規模組織架構調整的前提下，通過內生性的係統優化實現瞭績效的顯著提升。本書是所有尋求從優秀邁嚮卓越，建立真正具備韌性和適應性組織的領導者的必備讀物。 ---
著者信息
作者簡介
陳伯陽
自1992年起深耕企業持續改善、營運創新、組織轉型和員工能力培育領域，曾負責颱積電公司全麵品質管理係統（TQM）、持續改善與創新係統、員工能力課程設計與講課工作，並輔導兩岸供應商、醫院等企業的持續改善活動以及員工培訓；是擁有紮實理論基礎和橫跨多個產業豐富實務輔導經驗的專業顧問。
現擔任中衛發展中心颱灣持續改善競賽評審和企業顧問外，也積極推動問題導嚮學習法，學習導嚮型品管圈等颱積電提升員工能力的關鍵作法，期望協助企業提升員工能力。
主要輔導與授課項目有「品管圈和提案改善活動輔導」、「中基層主管管理課程」、「員工核心能力相關課程」、「營運改善與流程創新相關課程」、「全麵品質管理體係課程」、「職場新人即戰力相關課程」。請參考陳伯陽顧問官網（www.pblqcc.com）。
陳伯陽
自1992年起深耕企業持續改善、營運創新、組織轉型和員工能力培育領域，曾負責颱積電公司全麵品質管理係統（TQM）、持續改善與創新係統、員工能力課程設計與講課工作，並輔導兩岸供應商、醫院等企業的持續改善活動以及員工培訓；是擁有紮實理論基礎和橫跨多個產業豐富實務輔導經驗的專業顧問。
現擔任中衛發展中心颱灣持續改善競賽評審和企業顧問外，也積極推動問題導嚮學習法，學習導嚮型品管圈等颱積電提升員工能力的關鍵作法，期望協助企業提升員工能力。
主要輔導與授課項目有「品管圈和提案改善活動輔導」、「中基層主管管理課程」、「員工核心能力相關課程」、「營運改善與流程創新相關課程」、「全麵品質管理體係課程」、「職場新人即戰力相關課程」。請參考陳伯陽顧問官網（www.pblqcc.com）。
圖書目錄
│推薦序1│QCC／QIT邁入更高推行境界 林清風
│推薦序2│護國神山的國際品質祕訣 黃偉春
│推薦序3│提升問題解決能力，塑造自己的不可替代性 方友平
自序
│前言│這一次您能做得比颱積電更好
PART 1 方法理論篇
第1章 別讓員工的能力限製瞭企業的發展
1.1 企業轉型或變革不成功多數因為員工能力不足
1.2 員工核心能力對策略的成效愈具影響力
1.3 提升員工核心能力能促進營運創新
1.4 員工核心能力曾是颱積電發展上的睏擾
1.5 許多主管不知道提升員工核心能力的做法
1.6 提升員工核心能力的做法是「專業知識」
1.7 在誤解中未被發現的颱積電實力
第2章 TQM專案培訓實驗的理論和發現
2.1 用TQM的理論與技術提升員工核心能力
2.2 用品質定義區分個人軟實力和員工核心能力
2.3 用戴明博士的管理原則來規畫培訓
2.4 培訓的目的和績效要跟企業的策略發展掛勾
2.5 用品質成本來看員工培訓的投資價值
2.6 核心能力培訓的做法要配閤招募方案
2.7 培訓的重要工作是將軟實力轉化成核心能力
2.8 傳統培訓方式無法滿足培養核心能力的需要
2.9 製度和活動沒有考慮對核心能力的影響
2.10 TQM專案對改良培訓做法的實驗
2.11 把核心能力訓練時機放在員工剛進公司時
2.12 像新兵訓練中心模式培訓核心能力的想法
2.13 TQM專案的實驗成果
第3章 明確要發展的核心能力和發展方法
3.1 企業不知道如何判斷員工應有的核心能力
3.2 用「職能分析」來規畫員工核心能力的缺點
3.3 用「問題導嚮」來分析員工需要的核心能力
3.4 將核心能力的描述加上手段或工具名稱
3.5 多數企業應該發展的７種員工核心能力
3.6 改變員工核心能力的開課方法
3.7 設計培養團隊解決問題能力的培訓方式
3.8 採用問題導嚮學習法（Problem-Based Learning）
3.9 學習飛利浦的八方工作會議（Octogan）精神
3.10 選擇品管圈當成團隊培訓和檢視績效的平颱
3.11 提高培訓人員的專業能力確保培訓投資報酬率
第4章 學習導嚮品管圈提升員工核心能力
4.1 不同的活動方式對員工核心能力影響不同
4.2 正視品管圈活動遇到的問題
4.3 將品管圈分成任務導嚮和學習導嚮
4.4 由主管選派人員參加學習導嚮品管圈課程
4.5 從提升員工能力的觀點來選擇主題
4.6 明確輔導員的權責與職涯發展
4.7 設計員工應有的行為與知識
4.8 規畫輔導手冊確保輔導品質
4.9 整閤相關課程的實施
4.10 重視圈員活動聯絡簿的紀錄
4.11 學習導嚮品管圈的功效
第5章 用行為規範來塑造員工的觀念和態度
5.1 多數人的觀念態度和行為是可以修正的
5.2 有利學習核心能力的60種職場行為
5.3 從「態度改變」理論中學習改變員工的方法
5.4 學習導嚮品管圈能有效的改變員工觀念態度
5.5 透過品管圈培養員工建設性衝突的觀念
5.6 透過品管圈培養員工正嚮積極的工作態度
5.7 品管圈培養員工追求更好品質和方法的習慣
5.8 品管圈培養員工深究原因與追蹤過程的習慣
5.9 學習導嚮品管圈實現的當責文化
PART 2 知識文化篇
第6章 推薦22種增加員工核心能力的課程
6.1 如何選擇企業的核心能力課程
6.2 問題解決方法
6.3 PDCA（Plan－Do－Check－Act）
6.4 ARCI法則
6.5 方針管理
6.6 標竿學習（Benchmarking）
6.7 持續改善
6.8 二維品質模型
6.9 時間管理
6.10 目標設定理論（Goal Setting Theory）
6.11 客戶的聲音（VOC）
6.12 日常工作的圖錶工具
6.13 MECE技巧
6.14 八二原則
6.15 失效模式和影響分析（FMEA）
6.16 風險處理策略
6.17 限製理論（TOC）
6.18 集體討論和決策的方法
6.19 愚巧法和ECRS改善原則
6.20 任務分解法（WBS）
6.21 多準則決策
6.22 平衡計分卡（Balanced Scorecard）
6.23 根本原因分析法（RCA）
第7章 關注企業文化保障員工核心能力養成
7.1 企業文化對核心能力的影響比上課培訓大
7.2 要指定當責單位主動齣擊
7.3 要麵對可能產生思想衝突的舊文化
7.4 核心價值與企業發展模式緊密結閤
7.5 清楚定義價值觀的內容
7.6 建立核心價值與員工的利益關係
7.7 與現有係統閤作傳遞價值觀
7.8 設計宣傳內容與方式
7.9 錶揚與即時的糾正
7.10 推行計畫的檢討與改進
7.11 高層主管需先被關注
第8章 透過8D報告嚮客戶顯示核心能力
8.1 迴應客訴的過程是員工核心能力的直接錶現
8.2 8D客訴報告與品管圈的寫法不同
8.3 寫8D報告前的基礎知識
8.4 客戶害怕聽到的消息
8.5 8D報告聚焦在非機遇的原因
8.6 好的客訴處理流程是寫好報告的基礎
8.7 讓8D報告發揮正嚮的影響力
PART 3 實踐篇
第9章 學習導嚮品管圈提升學生就業力
9.1 先培訓後招募的模式興起
9.2 學習導嚮品管圈幫助提高就業力
9.3 解決問題的能力不是隻有會分析問題
9.4 習慣職場工作驗收標準是適應力的關鍵
9.5 學生提升就業能力的方法
9.6 學習導嚮品管圈在學校的實施結果
9.7 學習導嚮品管圈對學生的訓練重點
9.8 品管圈納入學校教育的好處
第10章 學習導嚮品管圈的實施程序
10.1 改變核心能力培訓方法的步驟
10.2 實施學習導嚮品管圈前的準備工作
10.3 請單位主管準備學習導嚮品管圈的題庫
10.4 請單位主管挑選受訓的圈員
10.5 請單位主管指派品管圈主題
10.6 請單位主管選擇問題解決方法
10.7 培訓單位安排閤格輔導員和課程講師
10.8 請輔導員簡化問題解決步驟報告內容
10.9 請輔導員規畫「圈員能力提升計畫」的內容
10.10 與輔導員討論輔導的進度
10.11 請輔導員設計圈會的輔導方式
10.12 培訓單位執行過程與成果衡量
10.13 學習導嚮品管圈成效的驗收與檢討
第11章 學習導嚮品管圈輔導員的培訓
11.1 輔導員的功能與權責
11.2 輔導員的資格與來源
11.3 資格的認證和職涯發展
11.4 輔導員應瞭解的理論基礎
11.5 輔導員要輔導的行為和觀念
11.6 過程稽核與實地評審
11.7 籌備發錶會的方法
│推薦序2│護國神山的國際品質祕訣 黃偉春
│推薦序3│提升問題解決能力，塑造自己的不可替代性 方友平
自序
│前言│這一次您能做得比颱積電更好
PART 1 方法理論篇
第1章 別讓員工的能力限製瞭企業的發展
1.1 企業轉型或變革不成功多數因為員工能力不足
1.2 員工核心能力對策略的成效愈具影響力
1.3 提升員工核心能力能促進營運創新
1.4 員工核心能力曾是颱積電發展上的睏擾
1.5 許多主管不知道提升員工核心能力的做法
1.6 提升員工核心能力的做法是「專業知識」
1.7 在誤解中未被發現的颱積電實力
第2章 TQM專案培訓實驗的理論和發現
2.1 用TQM的理論與技術提升員工核心能力
2.2 用品質定義區分個人軟實力和員工核心能力
2.3 用戴明博士的管理原則來規畫培訓
2.4 培訓的目的和績效要跟企業的策略發展掛勾
2.5 用品質成本來看員工培訓的投資價值
2.6 核心能力培訓的做法要配閤招募方案
2.7 培訓的重要工作是將軟實力轉化成核心能力
2.8 傳統培訓方式無法滿足培養核心能力的需要
2.9 製度和活動沒有考慮對核心能力的影響
2.10 TQM專案對改良培訓做法的實驗
2.11 把核心能力訓練時機放在員工剛進公司時
2.12 像新兵訓練中心模式培訓核心能力的想法
2.13 TQM專案的實驗成果
第3章 明確要發展的核心能力和發展方法
3.1 企業不知道如何判斷員工應有的核心能力
3.2 用「職能分析」來規畫員工核心能力的缺點
3.3 用「問題導嚮」來分析員工需要的核心能力
3.4 將核心能力的描述加上手段或工具名稱
3.5 多數企業應該發展的７種員工核心能力
3.6 改變員工核心能力的開課方法
3.7 設計培養團隊解決問題能力的培訓方式
3.8 採用問題導嚮學習法（Problem-Based Learning）
3.9 學習飛利浦的八方工作會議（Octogan）精神
3.10 選擇品管圈當成團隊培訓和檢視績效的平颱
3.11 提高培訓人員的專業能力確保培訓投資報酬率
第4章 學習導嚮品管圈提升員工核心能力
4.1 不同的活動方式對員工核心能力影響不同
4.2 正視品管圈活動遇到的問題
4.3 將品管圈分成任務導嚮和學習導嚮
4.4 由主管選派人員參加學習導嚮品管圈課程
4.5 從提升員工能力的觀點來選擇主題
4.6 明確輔導員的權責與職涯發展
4.7 設計員工應有的行為與知識
4.8 規畫輔導手冊確保輔導品質
4.9 整閤相關課程的實施
4.10 重視圈員活動聯絡簿的紀錄
4.11 學習導嚮品管圈的功效
第5章 用行為規範來塑造員工的觀念和態度
5.1 多數人的觀念態度和行為是可以修正的
5.2 有利學習核心能力的60種職場行為
5.3 從「態度改變」理論中學習改變員工的方法
5.4 學習導嚮品管圈能有效的改變員工觀念態度
5.5 透過品管圈培養員工建設性衝突的觀念
5.6 透過品管圈培養員工正嚮積極的工作態度
5.7 品管圈培養員工追求更好品質和方法的習慣
5.8 品管圈培養員工深究原因與追蹤過程的習慣
5.9 學習導嚮品管圈實現的當責文化
PART 2 知識文化篇
第6章 推薦22種增加員工核心能力的課程
6.1 如何選擇企業的核心能力課程
6.2 問題解決方法
6.3 PDCA（Plan－Do－Check－Act）
6.4 ARCI法則
6.5 方針管理
6.6 標竿學習（Benchmarking）
6.7 持續改善
6.8 二維品質模型
6.9 時間管理
6.10 目標設定理論（Goal Setting Theory）
6.11 客戶的聲音（VOC）
6.12 日常工作的圖錶工具
6.13 MECE技巧
6.14 八二原則
6.15 失效模式和影響分析（FMEA）
6.16 風險處理策略
6.17 限製理論（TOC）
6.18 集體討論和決策的方法
6.19 愚巧法和ECRS改善原則
6.20 任務分解法（WBS）
6.21 多準則決策
6.22 平衡計分卡（Balanced Scorecard）
6.23 根本原因分析法（RCA）
第7章 關注企業文化保障員工核心能力養成
7.1 企業文化對核心能力的影響比上課培訓大
7.2 要指定當責單位主動齣擊
7.3 要麵對可能產生思想衝突的舊文化
7.4 核心價值與企業發展模式緊密結閤
7.5 清楚定義價值觀的內容
7.6 建立核心價值與員工的利益關係
7.7 與現有係統閤作傳遞價值觀
7.8 設計宣傳內容與方式
7.9 錶揚與即時的糾正
7.10 推行計畫的檢討與改進
7.11 高層主管需先被關注
第8章 透過8D報告嚮客戶顯示核心能力
8.1 迴應客訴的過程是員工核心能力的直接錶現
8.2 8D客訴報告與品管圈的寫法不同
8.3 寫8D報告前的基礎知識
8.4 客戶害怕聽到的消息
8.5 8D報告聚焦在非機遇的原因
8.6 好的客訴處理流程是寫好報告的基礎
8.7 讓8D報告發揮正嚮的影響力
PART 3 實踐篇
第9章 學習導嚮品管圈提升學生就業力
9.1 先培訓後招募的模式興起
9.2 學習導嚮品管圈幫助提高就業力
9.3 解決問題的能力不是隻有會分析問題
9.4 習慣職場工作驗收標準是適應力的關鍵
9.5 學生提升就業能力的方法
9.6 學習導嚮品管圈在學校的實施結果
9.7 學習導嚮品管圈對學生的訓練重點
9.8 品管圈納入學校教育的好處
第10章 學習導嚮品管圈的實施程序
10.1 改變核心能力培訓方法的步驟
10.2 實施學習導嚮品管圈前的準備工作
10.3 請單位主管準備學習導嚮品管圈的題庫
10.4 請單位主管挑選受訓的圈員
10.5 請單位主管指派品管圈主題
10.6 請單位主管選擇問題解決方法
10.7 培訓單位安排閤格輔導員和課程講師
10.8 請輔導員簡化問題解決步驟報告內容
10.9 請輔導員規畫「圈員能力提升計畫」的內容
10.10 與輔導員討論輔導的進度
10.11 請輔導員設計圈會的輔導方式
10.12 培訓單位執行過程與成果衡量
10.13 學習導嚮品管圈成效的驗收與檢討
第11章 學習導嚮品管圈輔導員的培訓
11.1 輔導員的功能與權責
11.2 輔導員的資格與來源
11.3 資格的認證和職涯發展
11.4 輔導員應瞭解的理論基礎
11.5 輔導員要輔導的行為和觀念
11.6 過程稽核與實地評審
11.7 籌備發錶會的方法
圖書試讀
推薦序1
QCC／QIT邁入更高推行境界
這本書是值得每一個人看的好書，能幫助自我管理、自主管理、自我成長的發揮個人的能力，並能精進自己改變和精益求精的原動力。作者用簡單而實用的方式寫齣QCC／QIT的做法及應用，並對QCC／QIT的影響做深入解釋；這種願意把一生所學，和在颱積電擔任TQM主管的經驗，分享給各位，值得肯定及嘉許。
QCC／QIT在日本是從1962年開始推動，在颱灣是從1967年開始推動，早期為瞭使活動更能被接受，取用「一流小組、日新小組、自主管理活動」等等名稱，希望透過名稱帶動創新、革新的理念以求推動績效。颱灣歷經55年的推動歷史，在颱灣指導推動的單位之演變，由最早期的中華民國品質學會（民國54年成立），先鋒管理顧問有限公司（民國59年成立），中國生產力中心（民國45年成立），經濟部商品檢驗局（民國74年負責推動），以及現在的推行單位中衛發展中心（民國74年成立），各階段有不同的做法及變化。以近年來由中衛發展中心推動而言，是從民國75年開始到現在，70年代是以汽車業、機械業為主推展，80年代開始加入銀行業及服務業的推動，90年代並投入大批醫療業、高科技及電子業的展開，甚至於大學、保險業……。等等的加入。
作者以颱積電TQM主管的經驗加上自己的所學，讓這本書內容很豐富，有新式QCC的作法，有圈員、圈長、輔導員、推動人員以及主管如何在不同角色，學習自己的本領，同時也介紹很多工具手法，讓你選擇和利用；也提到颱積電QIT的作法是以8D流程作改善主軸，QCC的做法是以問題解決型之QC STORY作為改善主軸，再加上創新突破的題目是以課題達成型之QC STORY作為改善的主軸，讓改善的活動可以因應流程改善的目的有多種選擇應用。
所以感謝作者願意把颱積電（國內推動最優秀的企業之一）的做法公布齣來，讓各位有多種學習的空間，促進QCC／QIT更為活躍更為發展，成為世界上最頂尖的推動國，邁嚮更高的境界，這是大傢的期待。
林清風
中衛發展中心資深輔導顧問
中衛發展中心颱灣持續改善競賽評審委員
著作《活化團結圈推動指引》
參與著作《基層改善嚮下紮根：團結圈活動基礎篇》
參與著作《基層改善嚮上發展：團結圈活動進階篇》
曾任中華民國品質學會理監事及ISO標準推行委員會主任委員
2022年9月23日
推薦序2
護國神山的國際品質祕訣
很榮幸與伯陽兄在經濟部中衛發展中心颱灣持續改善競賽一起擔任評審委員，中衛發展中心1985年開始舉辦製造業團結圈競賽，推動颱灣品質改善超過30年，1987年颱積電成立後，積極利用品管圈等持續改善工具提升電子產品製造品質，並經由颱灣持續改善競賽分享颱積電品質經驗，至今仍不間斷持續改善內部品質的腳步，並經由下遊廠商供應鏈，堅持品質的提升；我們也看見很多國內外下遊廠商由開始排斥、逐漸認同、到積極參與品管活動的歷程，颱積電對整個產業鏈的品質提升，就是為何成為護國神山的原因。
自1990年起，醫院也開始經由中衛發展中心團結圈平颱發錶品質提升經驗，醫策會於2000年起開始推動國傢醫療品質獎，醫療單位也紛紛加入品質促進的行列，醫療界與工業界在團結圈的平颱對話的逐漸增加，我們也有機會見證颱積電品質改善的細膩度，在眞因驗證的過程，活用實驗及統計方式找齣問題的眞因。經由紮實的品管手法研究最佳對策，解決工作流程上品質的核心問題，因而創造世界第一的品質。
伯陽兄擔任颱積電TQM全麵品質管理係統主管，深耕颱積電10餘年，經由伯陽兄深度解析颱積電品質文化內涵，揭開颱積電的神祕麵紗，您想要做得比颱積電更好，您一定不能錯過這本品質界的寶典。
黃偉春 教授
高雄榮民總醫院重癥醫學部部主任
颱灣心肌梗塞學會TAMIS理事長
國際健康照護品質協會ISQua品質專傢
國傢醫療品質獎評審委員/中衛發展中心颱灣持續改善競賽評審委員
2022年8月20日
推薦序3
提升問題解決能力，塑造自己的不可替代性
在2000年左右我有幸與本書作者（陳伯陽先生）共事於新竹科學園區之颱積電的全麵品質管理專案；那時年輕的我們，懷抱著一腔熱血，在各自負責的專案任務努力著。我所認識的伯陽是一個對事情保持高度熱忱，好像是傳教士般的傳播他的想法與做法，特別是針對提案與持續改善活動。
觀察或衡量一間公司不論從「產、銷、人、發、財」或「Q（Quality）、C（Cost）、D（Delivery）、S（Service）、T（Technology）」，知道解決問題與分析問題的能力是非常重要的，邏輯性思維也一直扮演著非常重要的角色。伯陽擔任內部講師、輔導員與評審多年，對於品管圈常用的工具當然瞭然於胸，希望藉著此書拋磚引玉自然不在話下。
企業文化的塑造，特別是品質文化，絕對不是一蹴可及的。每個部門都有它存在的工作職掌，如何在別的單位堆動一些品質活動，伯陽有其獨到的見解，希望藉由此書能提升企業主管對品管圈活動的認識與支持。
方友平 博士
新竹科學園區采鈺科技股份有限公司副總經理
2022年8月18日
作者序
員工的核心能力跟企業的執行力、創新力等軟實力密切相關，多數企業是透過培訓的方法來發展這些能力，但效果不如理想。本書記錄瞭颱積電TQM專案找到的原因以及對應的方案，可以有效的提升員工核心能力以及當責等企業文化。
2022年9月2日，我獲邀在中華卓越經營協會聯誼餐會中，以「國際變局下的營運創新與組織轉型」為題進行演講，分析颱積電為瞭達到「虛擬晶圓廠」這個營運創新策略以及「從製造業轉型成服務業」的組織轉型，如何做好企業的基礎管理，把提昇員工的核心能力列入策略成功的關鍵條件。
中華卓越經營協會是由「國傢品質獎得獎企業和個人」所組成，主要成員涵蓋產官學界各領域的菁英，透過跨產業的標竿學習，提昇會員競爭力，促進社會經濟繁榮。
演講的內容得到數位部產業署呂正華署長，淡江大學張傢宜董事長，協會會長大瓏企業劉惠珍董事長，新北捷運公司吳明機董事長，中國端子電業公司謝春輝董事長和伍秀娟執行副總經理等人的呼應，還有許多企業和學校的高階主管錶達相同的想法。
企業麵臨現在的國際局勢，在擬定應對方案之時，絕對要把發展員工的核心能力列入重要計畫，紮根好持續改善活動，進而發動員工進行營運創新以及組織轉型，韆萬不要隻重視購買先進係統等硬實力。
我在颱積電的TQM專案工作多年，原本對公司培訓員工的做法習以為常，以為所有企業都是大同小異。但是當負責輔導供應商時，纔發現颱積電TQM專案對員工核心能力的發展有獨到之處。例如各企業熟悉的6S、QCC、QIT、提案改善、ISO認證等活動，颱積電的TQM專案總是可以透過這些日常活動不斷提升員工能力，厚實公司的軟實力。
當我因為需要照顧癱瘓在床的父親而離開颱積電時，我就成立瞭以發展員工核心能力為目標的「即戰人纔發展管理顧問有限公司」，希望把颱積電培訓員工核心能力的做法推廣到各企業。
很感謝我太太對我辭職的諒解，也感謝我的嶽父陳樹先生給我他以前擔任高層主管時培訓部屬的各種講義，他提到這種員工素質能力的培養對企業很重要，可惜因為無法在財務報錶上占一席之地，很容易就被公司忽略，等到需要時，卻又來不及培養瞭。
這本書主要是描述TQM專案研究培訓失敗的原因，並改良品管圈活動進行團隊培訓的做法。原本撰寫的內容隻是把當時的實驗資料和成果呈現齣來，後來品碩創新企管顧問公司的周宜萱小姐提醒我這種「工程師實驗報告」的寫法沒有親和力，可能很難被社會大眾接受；我很感謝她的意見，所以努力地把生硬的實驗報告改寫軟化成新的內容，希望讀者可以瞭解如何做好「員工核心能力」的培訓。
陳伯陽
QCC／QIT邁入更高推行境界
這本書是值得每一個人看的好書，能幫助自我管理、自主管理、自我成長的發揮個人的能力，並能精進自己改變和精益求精的原動力。作者用簡單而實用的方式寫齣QCC／QIT的做法及應用，並對QCC／QIT的影響做深入解釋；這種願意把一生所學，和在颱積電擔任TQM主管的經驗，分享給各位，值得肯定及嘉許。
QCC／QIT在日本是從1962年開始推動，在颱灣是從1967年開始推動，早期為瞭使活動更能被接受，取用「一流小組、日新小組、自主管理活動」等等名稱，希望透過名稱帶動創新、革新的理念以求推動績效。颱灣歷經55年的推動歷史，在颱灣指導推動的單位之演變，由最早期的中華民國品質學會（民國54年成立），先鋒管理顧問有限公司（民國59年成立），中國生產力中心（民國45年成立），經濟部商品檢驗局（民國74年負責推動），以及現在的推行單位中衛發展中心（民國74年成立），各階段有不同的做法及變化。以近年來由中衛發展中心推動而言，是從民國75年開始到現在，70年代是以汽車業、機械業為主推展，80年代開始加入銀行業及服務業的推動，90年代並投入大批醫療業、高科技及電子業的展開，甚至於大學、保險業……。等等的加入。
作者以颱積電TQM主管的經驗加上自己的所學，讓這本書內容很豐富，有新式QCC的作法，有圈員、圈長、輔導員、推動人員以及主管如何在不同角色，學習自己的本領，同時也介紹很多工具手法，讓你選擇和利用；也提到颱積電QIT的作法是以8D流程作改善主軸，QCC的做法是以問題解決型之QC STORY作為改善主軸，再加上創新突破的題目是以課題達成型之QC STORY作為改善的主軸，讓改善的活動可以因應流程改善的目的有多種選擇應用。
所以感謝作者願意把颱積電（國內推動最優秀的企業之一）的做法公布齣來，讓各位有多種學習的空間，促進QCC／QIT更為活躍更為發展，成為世界上最頂尖的推動國，邁嚮更高的境界，這是大傢的期待。
林清風
中衛發展中心資深輔導顧問
中衛發展中心颱灣持續改善競賽評審委員
著作《活化團結圈推動指引》
參與著作《基層改善嚮下紮根：團結圈活動基礎篇》
參與著作《基層改善嚮上發展：團結圈活動進階篇》
曾任中華民國品質學會理監事及ISO標準推行委員會主任委員
2022年9月23日
推薦序2
護國神山的國際品質祕訣
很榮幸與伯陽兄在經濟部中衛發展中心颱灣持續改善競賽一起擔任評審委員，中衛發展中心1985年開始舉辦製造業團結圈競賽，推動颱灣品質改善超過30年，1987年颱積電成立後，積極利用品管圈等持續改善工具提升電子產品製造品質，並經由颱灣持續改善競賽分享颱積電品質經驗，至今仍不間斷持續改善內部品質的腳步，並經由下遊廠商供應鏈，堅持品質的提升；我們也看見很多國內外下遊廠商由開始排斥、逐漸認同、到積極參與品管活動的歷程，颱積電對整個產業鏈的品質提升，就是為何成為護國神山的原因。
自1990年起，醫院也開始經由中衛發展中心團結圈平颱發錶品質提升經驗，醫策會於2000年起開始推動國傢醫療品質獎，醫療單位也紛紛加入品質促進的行列，醫療界與工業界在團結圈的平颱對話的逐漸增加，我們也有機會見證颱積電品質改善的細膩度，在眞因驗證的過程，活用實驗及統計方式找齣問題的眞因。經由紮實的品管手法研究最佳對策，解決工作流程上品質的核心問題，因而創造世界第一的品質。
伯陽兄擔任颱積電TQM全麵品質管理係統主管，深耕颱積電10餘年，經由伯陽兄深度解析颱積電品質文化內涵，揭開颱積電的神祕麵紗，您想要做得比颱積電更好，您一定不能錯過這本品質界的寶典。
黃偉春 教授
高雄榮民總醫院重癥醫學部部主任
颱灣心肌梗塞學會TAMIS理事長
國際健康照護品質協會ISQua品質專傢
國傢醫療品質獎評審委員/中衛發展中心颱灣持續改善競賽評審委員
2022年8月20日
推薦序3
提升問題解決能力，塑造自己的不可替代性
在2000年左右我有幸與本書作者（陳伯陽先生）共事於新竹科學園區之颱積電的全麵品質管理專案；那時年輕的我們，懷抱著一腔熱血，在各自負責的專案任務努力著。我所認識的伯陽是一個對事情保持高度熱忱，好像是傳教士般的傳播他的想法與做法，特別是針對提案與持續改善活動。
觀察或衡量一間公司不論從「產、銷、人、發、財」或「Q（Quality）、C（Cost）、D（Delivery）、S（Service）、T（Technology）」，知道解決問題與分析問題的能力是非常重要的，邏輯性思維也一直扮演著非常重要的角色。伯陽擔任內部講師、輔導員與評審多年，對於品管圈常用的工具當然瞭然於胸，希望藉著此書拋磚引玉自然不在話下。
企業文化的塑造，特別是品質文化，絕對不是一蹴可及的。每個部門都有它存在的工作職掌，如何在別的單位堆動一些品質活動，伯陽有其獨到的見解，希望藉由此書能提升企業主管對品管圈活動的認識與支持。
方友平 博士
新竹科學園區采鈺科技股份有限公司副總經理
2022年8月18日
作者序
員工的核心能力跟企業的執行力、創新力等軟實力密切相關，多數企業是透過培訓的方法來發展這些能力，但效果不如理想。本書記錄瞭颱積電TQM專案找到的原因以及對應的方案，可以有效的提升員工核心能力以及當責等企業文化。
2022年9月2日，我獲邀在中華卓越經營協會聯誼餐會中，以「國際變局下的營運創新與組織轉型」為題進行演講，分析颱積電為瞭達到「虛擬晶圓廠」這個營運創新策略以及「從製造業轉型成服務業」的組織轉型，如何做好企業的基礎管理，把提昇員工的核心能力列入策略成功的關鍵條件。
中華卓越經營協會是由「國傢品質獎得獎企業和個人」所組成，主要成員涵蓋產官學界各領域的菁英，透過跨產業的標竿學習，提昇會員競爭力，促進社會經濟繁榮。
演講的內容得到數位部產業署呂正華署長，淡江大學張傢宜董事長，協會會長大瓏企業劉惠珍董事長，新北捷運公司吳明機董事長，中國端子電業公司謝春輝董事長和伍秀娟執行副總經理等人的呼應，還有許多企業和學校的高階主管錶達相同的想法。
企業麵臨現在的國際局勢，在擬定應對方案之時，絕對要把發展員工的核心能力列入重要計畫，紮根好持續改善活動，進而發動員工進行營運創新以及組織轉型，韆萬不要隻重視購買先進係統等硬實力。
我在颱積電的TQM專案工作多年，原本對公司培訓員工的做法習以為常，以為所有企業都是大同小異。但是當負責輔導供應商時，纔發現颱積電TQM專案對員工核心能力的發展有獨到之處。例如各企業熟悉的6S、QCC、QIT、提案改善、ISO認證等活動，颱積電的TQM專案總是可以透過這些日常活動不斷提升員工能力，厚實公司的軟實力。
當我因為需要照顧癱瘓在床的父親而離開颱積電時，我就成立瞭以發展員工核心能力為目標的「即戰人纔發展管理顧問有限公司」，希望把颱積電培訓員工核心能力的做法推廣到各企業。
很感謝我太太對我辭職的諒解，也感謝我的嶽父陳樹先生給我他以前擔任高層主管時培訓部屬的各種講義，他提到這種員工素質能力的培養對企業很重要，可惜因為無法在財務報錶上占一席之地，很容易就被公司忽略，等到需要時，卻又來不及培養瞭。
這本書主要是描述TQM專案研究培訓失敗的原因，並改良品管圈活動進行團隊培訓的做法。原本撰寫的內容隻是把當時的實驗資料和成果呈現齣來，後來品碩創新企管顧問公司的周宜萱小姐提醒我這種「工程師實驗報告」的寫法沒有親和力，可能很難被社會大眾接受；我很感謝她的意見，所以努力地把生硬的實驗報告改寫軟化成新的內容，希望讀者可以瞭解如何做好「員工核心能力」的培訓。
陳伯陽
用戶評價
评分
閱讀這類書籍，我最怕遇到的是那種過度美化或過於宏大的敘事，讓人讀完後除瞭感覺熱血沸騰，實際行動上卻無從下手。因此，我非常期待這本書能保持一種冷靜且批判性的視角，去審視“TQM”在實際應用中必然會遇到的挫摺和失敗的嘗試。核心能力培養的漫長戰綫要求極大的耐心和資源的持續投入，如果書中能誠實地分享一些“我們錯瞭，然後我們這樣修正瞭”的經驗教訓，那份坦誠會大大增加其可信度。特彆是關於中層管理人員的角色，他們往往是變革的最大阻力源，這本書是否提供瞭有效的策略來武裝中層管理者，使他們成為推動員工能力提升的主導者，而不是被動的執行者？這關乎到變革能否真正由下而上地滲透，而不是僅僅停留在高層倡議的階段。
评分坦白說，我對市麵上宣揚“成功秘訣”的書籍通常抱持審慎的態度，但“培養員工核心能力”這個主題直擊當前企業競爭力的痛點。我更關注的是，這本書如何將那些抽象的“核心能力”概念，轉化為可衡量的、可訓練的具體的行為指標。例如，在提到“TQM專案”時，我希望看到的是，他們是如何定義“質量意識”這個核心能力的，是不是涉及到具體的SOP（標準作業程序）的掌握熟練度、對客戶反饋的響應速度，還是說更偏嚮於持續改進（Kaizen）的思維習慣的養成。如果內容能像工程圖紙一樣精細，清晰地描繪齣從能力診斷、培訓設計、實施落地到效果評估的完整閉環，那這本書的實操價值就極高瞭。我特彆期待書中能有深入的訪談記錄，記錄一綫員工和中層主管在被要求適應這種高標準的質量文化時，他們內心的掙紮與最終的轉變過程，這樣讀起來會更有代入感和真實感。
评分這本書的書名看起來非常具有吸引力，特彆是對於那些正在努力提升團隊整體素質和運營效率的企業管理者或人力資源專業人士來說，"颱積電TQM專案"這幾個字簡直就是金字招牌。我猜想，內容必然會深入探討如何係統性地構建和培養員工的關鍵技能，不僅僅是停留在理論層麵，而是會結閤實際的“專案”操作流程，展示TQM（全麵質量管理）理念是如何落地生根的。重點應該放在那些看似微小卻能纍積成巨大優勢的細節管理上，比如如何設計齣既能激發員工內驅力又符閤企業戰略目標的培訓路徑。我期待看到的是一套可復製的方法論，而非空泛的口號。如果書中能詳盡地剖析在推行TQM過程中遇到的組織層麵的阻力和文化上的變革挑戰，以及他們是如何利用培訓體係作為解決這些難題的核心杠杆，那就太棒瞭。畢竟，管理實踐的價值往往體現在解決那些教科書上不輕易提及的“灰色地帶”問題上。這本書如果做到瞭這一點，它就不僅僅是一本培訓手冊，更是一份珍貴的組織變革案例研究報告。
评分從一個長期關注精益管理和流程優化的觀察者的角度來看，這本書的潛力在於它是否能成功架設起“颱積電式的高標準文化”與“普通企業”之間的橋梁。我們都知道颱積電的成功有其特定的産業背景和極高的技術壁壘，所以，讀者最想知道的是，那些看似“專屬於半導體製造”的TQM精髓，是如何被提煉、簡化，並應用於非製造領域，比如研發、市場營銷或後颱支持部門的。如果作者隻是照搬瞭颱積電的內部文件，那對其他行業的參考價值就會大打摺扣。一個優秀的案例分析，必須是具備“可遷移性”的。我希望能看到作者提供一些具體的工具箱，比如如何設計一個跨部門的質量改進小組，如何利用激勵機製確保培訓成果不隻是在考試結束後就束之高閣，而是真正融入到日常工作中。我對培訓的“後效性”非常感興趣，這本書在這方麵是否有獨到的見解？
评分這本書的電子書形式也讓我聯想到它可能包含豐富的多媒體元素，如果能配閤一些流程圖、數據可視化或者短視頻講解關鍵概念的鏈接，那將是極佳的補充。拋開技術細節，我更看重的是那種關於“人”的敘事——到底是什麼樣的領導力驅動瞭這場持續性的員工能力提升運動？培養核心能力往往是一個漫長且迴報不穩定的過程，需要高層領導展現齣非凡的遠見和堅韌。我希望能在這本書中找到那種關於企業文化如何通過培訓體係得到具象化和製度化的深刻洞察。它應該迴答：颱積電是如何讓“追求卓越”從一句標語，真正變成每一位員工的本能反應的？如果能揭示齣驅動這一係列培訓實驗背後的哲學思考和管理智慧，那麼這本書的價值就遠超一本單純的培訓指南瞭。
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