前言　誰說企業一定要成長？

第一章    事業要做多大，纔算成功？
天上掉下一筆超級大生意，卻是惡夢的開始…／每個企業都必須成長，否則隻有死亡，不是嗎？／踏上人煙稀少的路，將有非常可觀的迴報／想清楚: 你真的想把自己的公司賣掉嗎？——剋裏夫能量棒公司的故事／小餐廳生意好，就去開分店，通嗎？——辛格曼商業社群的故事／為「營業額」打拼，真是蠢斃瞭!──城市儲存公司的故事／你的咖啡好喝，要不要開分店？──聯閤廣場餐飲集團的故事／開餐廳的「五分鐘原則」，還有．．．員工的前途

第二章    老闆，魔鬼現身瞭…
錢燒完瞭，要不要跟魔鬼打交道?──三網公司啟示錄／你從事的行業，也許沒有「小」的本錢／小心！太成功也會害你失去自己的公司／想清楚你要的股權結構，有些資金絕對不能拿／「成長」隻是幫助員工的手段，不是公司存在的目的／還記得嗎，當初你想為消費者提供最棒的服務／精選客戶，將有意想不到的驚喜／盲目膜拜「成長之神」，你就死定瞭…／每一個創業傢，都要練習消除自己的心魔

第三章    放眼世界之外，你是否關心腳底下的土地？
這城市很糟，但它是我的故鄉──搖滾寶貝樂團與水牛城的故事／土地有靈魂，好好與它共處／什麼是社會責任？就是不能做卑鄙的事／租金很貴？沒關係，我們讓它更有價值／治安差，名聲爛？沒關係，我們來改變它／嚴肅且認真地當個好鄰居，大財團辦不到，你可以／有一天當你賺瞭錢，一定要幫助你的社區／韆萬別學大財團，老把慈善當公關

第四章    先有連結，纔有業績，而不是倒過來
創業者，都要有一種「不愚蠢的強迫癥」／博好感情，業績自然來…／你有沒有親筆寫過信給客戶？／每一位員工，都是你的客服／你要拚價格，還是搏感情？／親近顧客，滿足顧客的實際需求／建立「社群感」，你將擁有威力強大的商業工具／誠實的問自己：你是否真心對待顧客？／做生意別太現實，別忘瞭飲水思源

第五章    當我們同在一起，在一起…
將心比心，陪伴員工們度過人生低潮期／你需要多少員工，纔叫做「剛剛好」？／我寧可產量少，也不要員工輪班加班／也許有一天，你將帶領一個韆人大傢庭／打從麵試起，就要清楚知道你想找什麼樣的人／教育訓練很重要，不妨考慮成立你自己的．．．學校／沒有標準答案，但務必筆記這三件事．．．

第六章    每一傢公司，都是一座「高特峽榖」
先把初衷想清楚，等公司開始燒錢就太晚瞭／如果要為你的公司訂一份宣言，你會怎麼寫？／我不賺錢，是因為我想做有理想的事。鬼扯。／我討厭平庸，平庸是我的敵人／建立好製度，你就不需要把責任推給別人／你這麼有天分，何必埋沒瞭自己？──塞利馬的選擇／我們公司有山榖、泳池、野鹿與土狼，歡迎來應徵／曾經犯過的重大錯誤，是你未來最珍貴的資產／收入不穩定，但是福利超人性──瑞休影片製作公司的魔咒／為什麼能活到今天？因為要看現金流量！要看現金流量！

第七章    看懂財報，守住毛利，否則你會倒閉！
因為，我們已經不再是小公司瞭．．．／存活的三個理由：現金、現金、現金！／為瞭衝市佔率，卻賠上整傢公司…／牆上貼滿瞭標語，又有什麼用？／堅持初衷，到底好不好？／別怕營收下滑，要緊盯毛利好壞／這傢小酒吧，誌氣比天高／可惜．．．不會看財報／學會看財報，纔能明白真正的風險／隻有六個客戶？難怪被吃得死死的／最佳特效獎得獎的是．．．一傢破產的公司！／現在，我隻想把錢放在銀行．．．

第八章    有一天你不在瞭，公司會怎樣？
你當然可以更快成長，但那樣就很難有…甜洋蔥／隻想貪小便宜、見異思遷的顧客，請吧／當魔咒消失，就隻剩下遙遠的傳奇故事瞭／犧牲那麼大，你願意嗎？／問問自己，願不願意付齣子承父業的代價／總有一天，你的公司必須從創業導嚮，轉型為願景導嚮／員工認股很好，但如果公司不賺錢，員工持有的隻是壁紙而已／如果計畫趕不上變化，那就…跟著變吧／以為天上掉下來禮物，誰知道原來是個燙手山芋／擁抱改變，別讓公司被市場拋在後麵／接受對手的優秀，勇敢麵對「七大賭注」／如果公司的魔咒都靠你，那就…算瞭吧

第九章    辦公室的顏色，工廠裡的氣味
原本隻是想買艘船圓夢，結果卻辦瞭一份財經雜誌／今天要跟高盛見麵，你覺得我該穿襪子嗎？／魔咒，來自於對生命美好事物的專注／聞聞看，你的公司與工廠，散發齣什麼味道？／成長代錶贏瞭，贏的滋味誰不愛？／韆萬別削價競爭，要動腦筋開發新的商業模式／有時候你必須睜一隻眼，閉一隻眼／別忘瞭，創業是手段，不是目的／看看這些故事，你會明白成功有另一種選擇

第十章    下一步…故意大？
商場上，沒有永恆不變這迴事──小巨人也不例外／以前幫人傢代工，現在自己生產內容／小巨人很棒，但大集團的財務規劃也很厲害／要懂得放手，換人做未必比你差／成功瞭、幸福瞭，不等於你就可以停下腳步／員工流動率低是企業成功指標？不，我錯瞭／當洗碗小弟也懂得利潤分享，你就成功瞭／再一次問問自己：想要當大老闆，還是偉大老闆？

前言

誰說企業一定要成長？
14個錶現傑齣，卻刻意不擴張的「小巨人」故事

　　我在2003年發現，企業界有一股很特殊的現象：他們都不想成為大企業，隻想成為「很棒」的公司。當公司遇上成長與擴張的好機會，他們拒絕瞭，因為他們有更遠大的想像。

　　不過，我當時還沒想到用「小巨人」(small giants)來稱呼他們。而且老實說，我甚至不確定這稱不稱得上是一股「現象」。我能確定的一個案例，是辛格曼公司(Zingerman’s Community of Business)，《Inc.雜誌》還特別以它為封麵故事。這傢位於密西根州Ann Arbor市的熟食業者，婉拒瞭一個將事業擴遍全美國的大好機會，相反的，決定留在當地另創一個新品牌。因為公司的經營者發現，自己為Ann Arbor帶來瞭獨特且美好的體驗，於是想在當地用新品牌複製這樣的精神，不想把版圖擴張到別的城市。這是我所採訪過的企業當中，最有意思的一傢，於是我心想：是否還有別的企業，也像它一樣，寧可選擇守在小城市裡，不願意擴大版圖？

　　原本我隻是齣於好奇，沒想到，接下來居然發現，有越來越多相似的企業。我漸漸感覺到，我們這些長期觀察財經世界的人，很可能忽略瞭一個非常重要的事實。過去，我們通常把企業規為三種：大企業、成長型企業、小企業。但擺在我眼前的這些公司，沒辦法如此簡單歸類。因為這些公司當中，有些很小，但有些很大；有些仍在成長（應該說大部分都在成長，而且用很不一樣的方式），但有些選擇完全不成長，甚至刻意讓自己的生意不要做太大。

　　不成長？那要幹嘛？

　　而如果撇開成長、規模不談，這些公司倒是有一些共同特徵。首先，他們都努力讓自己成為同行裡最好、最頂尖的業者，而且普遍口碑都很好。想也知道，這麼好的公司，當然都有能力募集大筆資金，讓公司快速成長──也就是跟別的大公司一樣，要嘛併購別的公司，要嘛開發更大的市場。然而，他們卻「選擇」不追求營收成長、不要擴大市場，在他們心目中還有別的目標，比「規模大、成長快」要來得重要。為瞭追求心中所設定的目標，他們寧可不上市，公司股權也大多掌握在一個人或一小群誌同道閤的夥伴──以及員工──手上。

　　我猜想，也許正因為如此，纔讓我們長期忽略瞭這些企業。我們往往很少關注非上市公司，尤其是小公司。我們對「企業」──甚至是對整個「商業活動」──的理解，很大程度是受上市公司所影響的。

　　但實際上，上市公司隻是所有企業當中的一小部分，而那種成長很快的科技業，更是少之又少。可是幾乎所有暢銷的財經書，從《反敗為勝》（Iacocca）到《追求卓越》、《從A到A+》，所探討的都是大企業、或是努力想要變大的企業所在做的事情。大部分報紙財經版、財經雜誌也是如此，更別提電視、廣播以及商學院裡會討論的個案瞭。

　　漸漸的，我們把這些大企業的口號奉為圭臬。例如人們常說，企業一定要成長，否則就等著倒閉(Business must grow or die)。對於很多上市公司、科技新創公司來說，的確如此，這些公司的投資者都期待、都要求公司必須在營收、獲利、市占率等方麵持續成長，一旦公司不再成長，他們就會賣掉股票。但實際上，數以韆計的非上市公司，通常很少齣現大成長，有些甚至根本沒成長，但照樣沒倒閉，而且還活得滿好的。

　　曾經擔任奇異公司CEO的傑剋‧威爾許曾說，他隻願意經營市占率第一或第二名的公司。威爾許的高知名度，以及奇異公司在他任內股價的優異錶現，使得他的名言不斷被傳頌。但後來有人發現，連奇異公司自己都沒有遵守這項準則，而且明明就有數以韆傢既不是市佔率第一也不是第二的中小企業，照樣活得好好的。

　　別傻瞭，你又不是上市公司老闆…

　　還有，當一企業經營有成，可以順利進入下個階段。那所謂「下個階段」，又是什麼意思？通常，很多人都認為與「營業額成長」有關（當然，不會有人把「營業額衰退」當成「下個階段」的目標），既然是「下個階段」，自然要越大越好。對公開上市公司來說，這個想法可能是對的，也可能是錯的。但對於多數沒上市的企業來說，絕對是錯的。

　　許多經營者最大的迷思，在於「股東價值」這個概念。對公開上市公司而言，股東價值有其精確定義，因為在法律與道義上，公司有義務為股東創造最佳的財務報酬，這就是交易──你拿瞭人傢的錢，就得給予他們所要的，這群購買公開交易股票的投資者所要的，就是亮眼的投資報酬。這樣的關係非常理所當然，也閤乎邏輯。所以我們每個人都假設，所有企業都應當如此運作。

　　然而，這樣的假設忽略瞭另一個同樣顯而易見的事實：是否符閤股東利益，得看股東是「誰」。

　　這本書裡說的「股東」，是真正「擁有企業」的創業傢。在他們心中，除瞭財務目標外，還有更重要的非財務目標。這並不是說，他們不希望公司賺錢，而是說：賺更多錢並不是他們唯一的目標，甚至未必是最重要的目標。

　　他們更在乎的，是能否在特定領域中做到最好、創造良好的工作環境、提供高品質的服務給顧客、與供應商建立密切的閤作關係、對他們生活或工作所在的社區有所貢獻，找到好的方法過他們的生活。此外，他們也學習到，要達到以上目標，就必須取得公司的所有權與控製權，許多公司甚至與上市公司反其道而行：嚴格限製自己公司成長的幅度與速度。他們所創造的財富雖然非常可觀，但都是在其他領域獲緻成功後所帶來的附加結果。

　　我心想，應該為這樣的企業取個名字，但這個名字我也是一直到書寫完瞭之後纔想到的。我訪問過的其中一位創業傢Jay Goltz說，可以稱他們為「小巨人」。嗯，聽起來不錯。

　　接下來，讓我說明一下我是如何挑選這些「小巨人」的。

　　他們是一群錶現傑齣，卻刻意低調的創業傢

　　打從一開始，我就知道必須訂齣一套選擇標準纔行。首先，我沒法以財務錶現為指標。沒上市的好處之一是，除瞭稅務人員、銀行、與投資人（如果有的話）之外，不需要對外界公布財報數字。許多私有企業的老闆，盡一切努力保密公司的財務數字。僅有少數企業願意製作經過會計師稽核的正式財報，更少的企業願意公開財報資訊。此外，私有企業的型態比公開上市多元，資金的運用也比較有彈性。而且根據他們所採取的公司型態，可以享有不同的賦稅優惠。如果你以企業名義繳稅，也就是所謂的C型企業，這種企業的老闆是依個人稅率繳稅，資金運用的方式也與Ｓ型企業或閤夥企業不同。因此，雖然不是不可能，但要能客觀比較私有企業的財務資料很睏難，往往就算你可以取得所要的資訊也沒有多大用處。

　　除瞭數字之外，還有知名度問題。多數私有企業不為大眾所熟知。它們就算偶而有曝光機會──得瞭某個獎項、達成顯著的成就、取得重要的創新、或是強打廣告等等，但很少受到大眾注目，擁有如同3M、美國運通（America Express）、沃爾瑪百貨（Wal-Mart）、迪士尼，麥當勞，或任何一傢傢喻戶曉的大型企業那樣的響亮名氣。當一傢私有企業受到關注，受關注的焦點多半是他們優異的產品或服務，而不是他們這傢公司有多好，換言之，我也無法做民調，要大傢選齣「最受景仰的企業」。

　　但我很清楚知道，自己要找的是什麼樣的公司：錶現傑齣、必要時願意放棄營收或擴大版圖、願意追求其他更重要目標的私有企業。

　　所謂「錶現傑齣」，意思是擁有獨特願景與營運模式，使得這傢企業與其他同業明顯不同。在我擔任《企業》雜誌總編輯與撰述者的多年間，我已找到幾傢符閤這項標準的企業。而且我相信，再深入研究必定可找到更多類似的企業。我盡可能放大搜尋網絡，詢問每一位我認識的人，請他們推薦適閤的企業。我也上網搜尋，查詢報章雜誌的資料庫，找齣可能符閤標準的企業。

　　纍積一定數量的候選名單之後，我開始初步篩選，挑齣最有可能符閤以上標準的企業。然後開始進行訪談，再進一步縮減名單，將目標鎖定在真正讓這些公司與眾不同的特質。不可避免的，在我決定哪些企業符閤標準時，必定有主觀因素參雜其中。為瞭將主觀因素降至最低，在過程中我又額外加入瞭其他標準──

　　1. 我決定將範圍限定在那些曾經有機會可以快速成長、擴張規模、公開上市、或併入大型企業，但是創辦者與經營團隊刻意選擇「不」這麼做的公司。

　　2. 我決定鎖定在受到同業、競爭對手尊敬與仿效的企業。

　　3. 它們必須有傑齣的錶現，並經過其他獨立觀察傢的背書，由第三者確認這傢公司確實值得受到肯定。

　　接下來，是「規模」的問題。「大」與「小」是相對的，而且是高度主觀的用詞。對一個年營業額二十萬美元的傢庭企業老闆來說，一傢擁有六位員工、年營業額達二百萬美元的企業就非常龐大。但是主流媒體通常認為，隻要年營業額不到三億美元的公司，都屬於小型企業。我記得《商業週刊》〔BusinessWeek〕有一篇文章，形容一傢年營業額高達一億四百萬美元的公司為「超迷你」企業，稍後我會提到這傢公司。

　　你的公司有幾個人？是否維持在「人性規模」之內？

　　我必須決定如何思考規模的問題，隨著研究的進行，我開始明白，依照我寫這本書的初衷，真正關鍵的，不是年營收數字，而是員工人數。我要尋找的公司，員工人數應維持在所謂的「人性規模」之內，也就是：每一個人都認識公司裡的任何一個人，公司的執行長會親自麵試新進員工，員工與公司感覺緊密結閤在一起。

　　 也因為有瞭「規模」這項標準，某些私有企業立即被我排除在外，例如名列《富比世》（Forbes）雜誌的大型企業，這些企業的年營業額都超過十億美元。但是我不確定，在考慮人性規模的前提下企業最多可以擁有多少員工。我也必須考慮，某些企業可能規模太小，不能算是這個現象的一部分。最後，我決定納入幾傢企業，代錶這個現象的規模極限，也可以深入瞭解他們帶給我們哪些啟發。

　　除瞭規模太大或太小的企業之外，我也剔除瞭一些可能也符閤資格的企業類型──例如生活型態企業（lifestyle businesses）。我指的是那種「以提供老闆在工作以外的舒適生活為唯一目標」的企業。除非他們改變自己存在的理由，否則這樣的企業隻能成長到一定的規模，他們其實沒有太多的選擇。我也刪除瞭連鎖店加盟者，因為他們的願景來自於另一個老闆，也就是連鎖業者，他們已經選擇另一種成長方式。此外，以菁英高階市場為目標客群的精品業，也不在我的名單內，因為維持小規模本來就是這些企業的經營策略核心，他們的運作方式確實經過時間的考驗，但並非是我所要尋找的企業。我要找的，是那種打破傳統，成功走齣自己另一條道路的企業。最後，我刪除瞭傳統的「母子型企業」，也就是那種為瞭提供母公司員工就業機會而成立的小型企業。雖然有些公司錶現不錯，但是以我的標準來看，他們並不算傑齣。

　　雖然有這些限製，但我很快就發現，仍然有很多符閤我標準的公司，無法全寫在一本書內。搜尋越久，我就發現越多這類型的公司，他們存在於我們國傢的每個角落，幾乎散布於各個產業──從零售商、批發商、製造商、服務公司、專業服務公司到藝品公司。某些公司因為生產知名的消費產品而小有名氣，多數則是因為與知名企業閤作或相互競爭而齣名。

　　蒐集到足供選擇的企業名單，讓我可兼顧深度與廣度，選齣足以代錶我想要描繪這個商業現象的企業。一方麵，我要顧及規模、成立年限、地點，以及企業類型的多元性；另一方麵，我希望找到由某種類型的企業主所領導的企業：也就是刻意選擇不公開上市、刻意限製企業成長，並因此得到經營自由、能充分運用這份自由的企業領導人。這，纔是經營事業真正的迴報。如果你決心追求最大的成長，或引進外部資金，或將公司公開上市，就等於沒有瞭自由。

　　為瞭上市，成瞭企業奴隸，值得嗎？

　　如果你領導的是一傢公開上市，或是由創投公司投資的企業，你就成瞭企業的奴隸，必須滿足各式各樣的要求。你得不斷找人、銷售、訓練、談判、握手、哄騙、安撫、警告、請求、勸誘，永遠沒完沒瞭。也許這樣的經驗讓你覺得興奮，但你也不再有多餘的時間做其他的事情瞭，更不用說仔細思考要為公司或自己的生活多做些什麼打算。選擇不公開上市、將股票集中在少數人、願意將其他目標置於成長之前的企業領導人，可得到兩大迴報：控製與時間。這兩項迴報，與自由──更精確的說，是自由的機會──同等重要。

　　最後，我選齣瞭十四傢企業，包含瞭在我看來代錶這個現象的兩種典型。其中，規模最小的是塞利馬（Selima Inc.），這是一傢流行服飾設計製作公司，僅有兩名員工，位在邁阿密海灘，成立六年。規模最大的是歐希泰納（O. C. Tanner Co.），擁有七十九年歷史，位在鹽湖城，員工人數高達一韆九百人，年營業額為三億五韆萬美元，主要業務是協助客戶製定員工獎勵計畫以及為客戶設計服務獎牌。二○○三年鼕季奧運金、銀、銅牌獎章，就是齣自他們之手。

　　我選齣的這十四傢公司是：

　　．安可啤酒公司（Anchor Brewing），位在舊金山，是美國第一傢微量型啤酒廠。

　　．城市儲存公司（CitiStorage Inc.），位在紐約州布魯剋林，美國第一傢獨立的紀錄儲存公司。

　　．剋裏夫能量棒公司（Clif Bar Inc.）。位在加州柏剋萊，天然有機能量棒與營養食物領導品牌。

　　．艾科公司（ECCO），位在愛德荷州樹城，商用交通工具倒車警鈴與黃色警示燈領導品牌。

　　．錘頭製造公司（Hammerhead Productions），位在加州影城，為電影產業製作電腦特效的廠商。

　　．歐希泰納（O. C. Tanner Co），位在猶他州鹽湖城，提供員工獎勵與服務獎的績優廠商。

　　．瑞爾精準生產公司（Reell Precision Manufacturing），位在明尼蘇達州聖保羅市，移動控製產品設計與製造商，包括筆記型電腦的開關裝置。

　　．瑞休影片製作公司（Rhythm & Hues Studios），位在加州洛杉磯，電腦動畫人物與視覺效果製作公司，曾以《寶貝》（Babe）一片奪得奧斯卡獎。

　　．搖滾寶貝唱片公司（Righteous Baby Records），位在紐約水牛城，由歌手兼詞麯創作者安妮．第凡可（Ani DiFranco）所創立。

　　．塞利馬公司，位在佛羅裏州邁阿密海灘，為特定客戶設計與製作流行服飾。

　　．戈茲集團（The Goltz Group），位在伊利諾州芝加哥，包括藝術傢裱框服務，是全美國最知名的獨立裱框公司。

　　．聯閤廣場餐飲集團（Union Square Hopitality Group），位在紐約州紐約市，由知名的餐飲業大亨丹尼．梅爾（Danny Meyer）所創辦。

　　．巴特勒建築公司（W. L. Butler Constrution），位在加州紅木城，專門承包商用專案的一般承包商。

　　．辛格曼商業社群（Zingerman’s Community of Business），位在密西根州安娜堡，包括全球知名的辛格曼熟食店以及其他七傢食物相關的公司。

　　其中最年輕的，是錘頭製造公司，成立於一九九四年；歷史最悠久的是歐希泰納，成立於一九二七年。每一傢企業都經營瞭一段不算短時間，經歷過事業的起伏。除瞭其中一傢例外，所有公司都持續獲利，有些公司甚至有非常可觀的獲利。例外的那傢是瑞休影片製作公司，沒有獲利的部分原因在於他們對於現金的使用方式有不一樣的做法。（對瞭，有些錶現不錯的企業不願受訪，他們的老闆明白錶示，不想讓外界知道他們如何經營企業）。

　　每個人都有一個獨特的「創業」理由，你呢？

　　至於這十四傢企業的領導人，各有不同的背景、個性以及性情，在事業經營有成之前，各自有非常獨特的經歷──

　　戈茲集團的傑．戈茲（Jay Goltz）是天生的創業傢，被喻為神童，二十歲齣頭就被《富比士》雜誌封為「創業神童」，成年之後的生活目標是賺大錢，積極追求成長，直到後來有一天，他發現自己再也不想過這樣的生活。
　　
　　歌手兼詞麯創作者安妮．第凡可讓各傢唱片大廠為之驚艷，他們很早就看齣她具備成為歌唱界巨星的潛力，然而她一一拒絕大廠的邀請，自行成立瞭搖滾寶貝唱片公司，因為她就是不想加入大公司。

　　吉姆．湯普森（Jim Thompson）原本是博伊西加斯凱德（Boise Cascade，之後併購艾科公司）內最優秀的會計師，經歷兩次心臟病發，於是重新思考如何麵對自己的事業。

　　比爾．巴特勒（Bill Butler）成立巴特勒公司時，住在加州的小社區，創業已經有十八年，纍積瞭不少客戶。
　
　　丹．喬巴（Dan Chuba）與他的三位夥伴，都來自大型特效製作公司，他們創辦錘頭公司的初衷，就是希望維持小規模的營運，讓每個人有時間自行接案。

　　約翰．休斯（John Hughes）與他的創業夥伴一起離開好萊塢第一傢動畫繪圖公司──羅伯特艾布爾公司，共同創辦瑞休公司，他們的目標是創造一個「讓人們享受工作，公平誠實對待彼此，相互尊重的環境」。

　　塞利馬．史塔佛拉（Selima Stavola）是一位伊拉剋猶太人，在巴格達長大，第二次世界大戰後與擔任軍官的丈夫移民紐約，並開始設計衣服幫助傢計，時尚界主管與投資者都非常欣賞她的作品，公認她是未來的剋莉絲汀．迪奧或香奈兒。

　　城市儲存的諾姆．布羅斯基（Norm Brodsky）眼看自己的公司在短短八年內，營業額從零開始，大幅成長至一億二韆萬美元，然後又從一億兩韆萬美元的高峰跌至榖底，最後宣告破產，他不得不開始思考自己過去如何以及為何執著於快速成長。

　　戴爾．麥瑞剋（Dale Merrick）、鮑伯．華斯泰德（Bob Wahlstedt），以及李．強森（Lee Johnson）都是3M的逃兵，他們共同創辦瞭瑞爾精準生產公司，目的是希望建立一個提倡工作與傢庭生活平衡的事業，最後成瞭世界上最民主的公司。

　　儘管這些創業傢的背景不盡相同，但是他們也有相似處。例如，他們都各自有「比營收成長與版圖擴張更重要」的目標，他們思考得非常清楚，也很有信心。「正確選擇要拒絕的事，比起正確選擇要接受的事，能賺更多錢，」聯閤廣場餐飲集團的創辦人丹尼．梅爾說：「我是認真的，因為我並沒有因此而少賺錢或犧牲品質。」

　　你的公司，有沒有．．．「那個特質」？

　　如同前麵所提，進行這項寫作計畫時，我希望每位受訪者可以協助我釐清到底是什麼原因，使得這些企業如此與眾不同。很感謝他們，讓我看到瞭這些企業確實擁有其他許多企業所缺乏的特點，而且他們都清楚特點是什麼。而且，曾經與這些創業傢接觸過的人也知道。

　　城市儲存的諾姆．布羅斯基提到，他曾邀請鐵山公司（Iron Mountain）董事長兼執行長理查．瑞斯（Richard Reese）造訪。鐵山是美國最大的紀錄儲存公司，年營業額超過二十億美元，瑞斯在一場產業研討會上聽瞭布羅斯基的演講後大為激賞布羅斯基便邀請瑞斯親自來城市儲存，來看看他的公司如何運作，瑞斯也立刻答應。就在約定的那一天，瑞斯來到位在河東的布魯剋林區的城市儲存，接下來的四、五個小時，布羅斯基帶領瑞斯參觀公司，介紹每位員工。正好當天布羅斯基的太太艾蓮娜要為員工上一堂客戶服務的課程，艾蓮娜的職務是人力資源副總裁，在公司扮演極為重要的角色。布羅斯基詢問瑞斯，是否願意觀摩這堂課。課堂上員工模擬不同的客服情境，瑞斯坐在一旁看得津津有味，忘瞭還得繼續下個行程。

　　離開前瑞斯對布羅斯基說：「你創辦瞭一傢瞭不起的企業，我希望我們也可以跟你們一樣。」

　　「你的意思是什麼？」布羅斯基問。

　　「我指的是你經營企業的方式，」瑞斯說：「真的太棒瞭。參觀完你的公司，和你們的員工聊瞭之後，我覺得應該要把這些做法帶迴我公司，但我知道我們不可能做到。」
 
　　「我不懂，」布羅斯基說：「為什麼你們做不到？」
 
　　「公司規模變大之後就很難瞭，」瑞斯說：「或許你可以來參觀我們的公司，就會明白我的意思。」布羅斯基將瑞斯的話視為對城市儲存的讚美，並轉述給員工聽。

　　我對於名單上這些企業的感受，與瑞斯對於城市儲存的感受是一樣的。他們展現齣某種真實存在、令人激賞的特質，但我們很難定義到底是什麼樣的特質。當我拜訪這些企業時，我可以感受得到，我可以在布告欄以及每個人的臉上看到，我可以從他們說話的聲音中聽到，我可以從他們每個人與同事、顧客與陌生人的互動中感覺到，但是我也發現「這個特質」，難以捉模。

　　這讓我想起過去與熱門企業打交道時的感覺。這些企業當時處於快速成長期──蘋果電腦（Apple Computer）、富達投資（Fidelity Investments）、人民航空公司（People Express Airlines）、班傑瑞（Ben & Jerry）、巴塔哥尼亞（Patagonia）、美體小舖（Body Shop），甚至還有《企業》雜誌。他們非常興奮，有高興、有期待、感覺像是在推動某種運動，對於自己該走嚮何處有目的感、有方嚮感。我想，當人們發現自己完全與這個市場、這個世界、還有身邊的每個人心有同感時，就會有上述感覺──一切似乎都做對瞭。

　　我所認識的企業中，絕大多數最後都失去瞭這項特質。而現在，我要尋找的這些公司都在努力地維持這項特質。

　　給自己一點時間，培養「企業靈魂」

　　這特質，到底是什麼？聯閤廣場餐飲集團的丹尼．梅爾曾說，企業要有靈魂，他相信，靈魂是一傢企業之所以偉大、甚至具有存在價值的關鍵。

　　「沒有靈魂的企業，我一點興趣也沒有，」他說。而靈魂，來自於發展過程中所建立的關係，「如果你無法和員工、顧客、社區、供應商，以及投資人主動建立有意義的對話，企業就沒有瞭靈魂。當你創辦一傢企業，身為創業傢的工作就是告訴大傢：『這是我所相信的價值主張。這是我創業的原因所在。這，是我的觀點。』剛開始，這可能隻是創業傢自己的想法，但慢慢的會成為一段對話，最後成瞭真正的交談。就像習慣使用棒球手套一樣，你不能等著棒球手套變得好用，你必須去用它，纔會變得好用。你必須讓所有新事業，有足夠時間適應環境。如果你太快開始進行下一件事，這個事業就無法發展自己的靈魂。我們可以想像一傢新餐廳開幕時的情況──每個人蜂擁而至想要來這傢餐廳，但感覺就是缺瞭點什麼，因為，它還沒有自己的靈魂。這需要時間去發展，必須持續努力去做。」
 
　　「企業靈魂」的概念，有助於我們理解企業發展這項特質的過程。但我覺得剋裏夫能量棒的蓋瑞．艾瑞剋森（Gary Erickson），更能清楚定義這項特質。他不斷思考，自己希望剋裏夫能成為什麼樣的企業。二○○○年鞦季的一場商展上，他遇到一位非常知名的消費產品行銷人員，大力稱讚剋裏夫的攤位，同時指著另一個競爭對手的攤位說完全被剋裏夫比瞭下去。「他們失去瞭魔咒（mojo），」這個人說。從此以後，魔咒也成瞭他的口頭禪。

　　我想，「魔咒」正是我在剋裏夫能量棒、城市儲存、聯閤廣場餐飲等企業所看到的神祕特質。一個不留神，你可能就會失去這項特質。艾瑞剋森在發人省思的《提昇水平》（Raising the Bar）書中提到，他認為剋裏夫的魔咒「影響瞭品牌、產品，以及在世上的存在方式，讓我們顯得與眾不同。我終於明白，魔咒是一種難以捉模的特質，必須小心翼翼地嗬護。」自從商展上聽到那句話之後，他要求員工選齣一傢原本擁有魔咒、後來卻失去的企業，並試著解釋失去魔咒的原因。艾瑞剋森得到相當多有意義的迴應──有些企業因為不斷成長而失去創意，有些與顧客漸行漸遠，有些變得「過度商業化」，有些隻顧著降低成本，有些忽略與社區建立關係，有些無法保有企業文化，有些成長幅度過大、速度太快。

　　隨後艾瑞剋森進一步詢問同事們，剋裏夫是否具備魔咒？如果有，是什麼樣的魔咒？要如何強化或運用。最後，他把所有的迴答寫在活頁筆記本上，長期在辦公室內公開展示。看完所有的迴答，他清楚知道──

　　1. 多數人「本能地」知道什麼是魔咒； 2. 對於如何創造魔咒，他們有各種不同的解釋； 3. 他們傾嚮於以魔咒所產生的效果，而非它的原因來定義魔咒，或者，如同某位員工所說的，「對我來說，魔咒的意思是，『寶貝，你得到瞭一具運轉中的引擎，隻有天空纔能限製你。』」

　　十年瞭，他們的魔咒還在嗎？

　　這些公司到底做瞭些什麼，最終創造瞭屬於自己的魔咒？也許，這是許多因素共同促成的結果，於是我決定，縮小範圍的方法之一，就是找齣我認為擁有魔咒的企業的共同點。

　　首先，我發現，這些創辦人或領導人與多數創業傢不同，在選擇創業類型時他們嘗試瞭各種選項。完全不受限於標準的做法，他們質疑業界對於成功的定義，想像各種可能性，不會把自己限製在一般大眾所熟知的選項。

　　第二，這些領導人選擇瞭成功企業沒有選擇、想必也不願意跟隨的另類道路，並剋服瞭過程中所帶來的沉重壓力。這些領導人仍握有掌控權或是重新取迴掌控權：不斷尋找企業靈魂，迴絕許多好意的建議，選擇自己要走的路，創立自己願意奉獻畢生心力的事業，而非順從地接受由外部力量所塑造的企業型式。

　　第三，每傢企業與所在的地區城市、鄉鎮、或州有非常密切的關係，這種關係不僅是「迴饋地區」。當然，這是其中一部分，而且所有的企業都是模範企業公民。但是他們建立的關係是雙嚮交流的，社區協助塑造企業特性，企業也在社區生活中扮演瞭關鍵角色。

　　第四，他們特別重視與顧客和供應商建立親密關係，包括透過個人的接觸、一對一互動以及共同承諾實現諾言。這些領導人起身帶頭。他們讓所有人都可以接觸到他們，努力保有這段關係的人性麵。顧客寄齣錶示支持的電子郵件做為迴應，供應商提供好的服務作為迴應。最後的結果，便是在企業、供應商與顧客之間，建立瞭社群感與共同目的感。這種親密關係，是大型企業無法做到的，原因就在於他們的規模太大。

　　第五，讓我驚訝的是，這些公司也創造瞭極為親密的工作環境。事實上，他們就像是功能齊備的小型社會，努力滿足員工身為人類的各種需求：除瞭經濟需求外，還包括創意、情感、精神，以及社會需求。西南航空（Southwest Airlines） 的賀伯，凱勒赫（Herb Kelleher）曾觀察齣，西南航空眾所周知的活潑企業文化，是建立在「盡心關照人們所有生活需求」的原則上。這，就是我要尋找的企業正在做的事情。他們創造的工作環境，讓員工感受到生活上的一切所需都被照顧到，這些領導人或創辦人以他們認為應有的方式去對待自己的員工，也就是──尊敬、尊嚴、正直、公平、友善，以及寬容。就這點來說，這些公司可說是企業作為一個社會組織的終極錶現。

　　第六，這些公司採用的企業結構與治理模式，與一般人的想像非常不同，讓人印象深刻。因為是私有企業，因此他們有很大的自由空間去建立自己的管理製度與方法，其中有幾傢公司也確實做到瞭。辛格曼就創立瞭自己的商業社群，包括訓練公司：辛格曼訓練（ZingTrain），傳授辛格曼做生意的方式。錘頭製作公司自行發明瞭手風琴組織架構，一開發新產品便開始擴張，當產品不再熱賣便結束業務。還有瑞爾精準生產公司，是我見過最民主的企業。有兩位執行長，組織架構非常奇特，但卻運作良好。另外有幾傢公司則是將自己轉變為教育機構，教導員工成功創業所需的財務、服務、領導等等相關知識。

　　最後，我注意到，這些領導人對於公司所做的一切，都懷抱熱情。他們熱愛自己的事業，不論是音樂、安全燈、食物、特效、即時扭轉開關、啤酒、紀錄儲存、建築、飲料或時尚。雖然他們是完美的生意人，但不是專業的經理人。事實上，他們與專業經理人正好相反，他們對自己的事業、在自己公司工作的員工，以及顧客和供應商，有非常深切的情感，這種情感聯繫往往是專業經理人的緻命傷。

　　這本書的內容，包含瞭以上所有的觀察心得。在這本十周年紀念版中，我重新修訂瞭舊版的文字，並追蹤這些公司在過去十年來的最新發展。我們將看到這些公司所做的選擇、如何做決定、如何對抗那些誘惑他們選擇另一個方嚮的力量。然後我們會分析這些企業具備的共同特點，其中有三傢企業與社區、顧客、供應商，以及員工建立瞭非常親密的關係。當企業成長過快、規模過大、或擴張範圍太廣，要建立這種親密關係並非不可能，但非常睏難。此外，我們也深入探索某些企業為達到目標所採行的獨特組織架構以及營運模式。

　　接下來，我加入瞭一個新的篇章，要是當年我能取得所需要的資料，我應該會納入前一版本裡。這一章，是關於數字：這些小巨人能長期存活下去，有哪些共同的財務特徵？我也將談談關於接班相關的經營問題──這樣的企業，是否有可能延續一個世代以上？如果可以，他們是如何做到？最後，我們會來看看，自從《小，是我故意的》齣版後這十年來，這些「小巨人」們有著什麼樣的新發展。

　　不過，首先讓我們來看看，每一傢小巨人，當初是如何踏齣最重要的第一步? 一九九二年，安可啤酒公司的費裏茲．梅泰（Fritz Maytag）的這一步，是來自他領悟到一件從來沒有人告訴過他的事：他的公司，不見得需要一直成長一直成長，不見得需要變得更大，不見得需要變得毫無人情味。

　　其實，他可以有不同的選擇。