现场改善：日本竞争力的成功之錀 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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　　世界级的改善大师今井正明认为，提升成果的改善焦点是在企业营运绩效中，最具关键性的场所－现场，亦即为实际发生行动的场所；因为所有的企业，皆得从事三项赚利润的主要活动：开发、生产及销售。若缺少这些活动，公司便无法生存，而现场便是这三项活动的场所。

　　「现场改善」与欧美管理方式的最大不同处，在于并不需要复杂深奥的技术、繁琐的程序，或是昂贵的设备，只要透过全面品质管理、及时生产方式、全员生产保全与目视管理等，便能轻易解决组织的沈痾，获致高水准品质及巨额利益。

　　现场是开发产品的地方，也可以是服务中心与提供服务人员接洽之处；因此，若能随时注意现场的改善，便能强化这关键性的营运领域，使企业营运的成效发挥极致，产生数倍的利润。

　　一九八六年，我在东京的大仓大饭店时，第一次看到了今井正明的书：《改善：日木企业成功的奥祕》。多年来，我对日本在制造业为何能如此先进，深感好奇。我的好奇心是从对摄影的兴趣开始的。回溯到一九六○年代，那时的日本，已能制造出比欧洲共同市场国家，更好的照相机了，而成本仅为一半，真是令我神魂颠倒。这仅是在一九六○年代及七○年代初期，开始从日本制造出来的许多优异产品中一个例子而已。我不知道这是否由于日本对第二次世界大战文化上的反击，或者是日本正在使用一些机密的制造流程。

　　在寻找这个答案的同时，我读了许多有关日本企业经营的书，也与一些日本的企业主管谈论此事。当我读到《改善》一书时，立即明白了，并且发掘出他们成功的关键。我同时也认为，「改善」既能在制造业运用如此之佳，或许也能应用提供于服务给共同基金股东的企业上。

　　我将此观念带回家，开始引用至公司的一部分高阶管理上。时机可能不是很对，因为在一九八七年十月，美国的证券市场严车走下坡。在那种我们对投资报酬的回收没有把握的环境下，便开始转移专注于改进服务，以建立顾客的忠诚度；而「改善」的精神，即是不论你正在做什么，都能做得更好；这些带给我们进行此事的基础。我们必须借用团队来运作、设定及达成更高的服务标准。纵使在这个投资行业艰困的时期，「改善」也能成功地帮助我们。

　　在过去十年里，我们持续不断地专注于「改善」，也看到了许多成果。然而，我们知道在提供顾客的服务上，以及如何应用「改善」的观念于企业上，仍有（而且永远都有）改善的空间。就在此节骨眼，「现场改善」风行起来了。它是任何企叶、制造业或服务业，推行「改善」的实务指南，而且任何员工及高阶管理者都能受益。举个例子，作者告诉我们，许多中方法是每个人、每一天，都可以用来实践「改善」的。不管是借着消除浪费、重组他们的工作站，或是发现做好工作的更佳方法，这些步骤很少是需要上级的许可，或者大笔的费用支出。它们仅简单地包含了注意细节，和使工作做得更聪明的一般常识方法。于是将之结合起来，便可以在品质改善、降低成本、提升及时性上，产生很大的不同。

　　我尤其喜欢今井正明把重点放在衡量及标准上。客观的衡量，就是用来确定何处需要改善，以及是否有了改善的最佳方法。「衡量」本身就是一个很简单的观念。然而有时会发现，要设定正确的标准可就不容易了。在服务业里，我们发觉要以有形的方式衡量产出品质的水准，比在制造业更不容易。在一条已生产十年的生产线上，一旦发生了十分钟的故障停机，你就知道有大麻烦了；但在一个持续提供服务的过程中，就不会看得很清楚。虽然如此，但在寻找正确的标准过程中，已经有助于告诫我们缺点所在。同时，也有助于我们专用已知的最佳方法，来处理某一特定的作业流程。

　　多去实践！就如同今井正明在他提供的个案实例中，所显现出来的成果。「改善」，或称为持续地改进，可以成为生活的一种方式。要在公司内经常形成这样的态度、精神与风气。它不是一种你可以期望在一夜之间，即可推行成功，或者使你的销售业绩转亏为盈的东西。但是，一旦「改善」起了作用，员工及管理者也都一样，会认定改善是他们工作的一部分－－与他们的职责同等重要，学习到如何改进工作方式。今非指出这样的探索过程，使得工作更具有挑战性及趣味性，这点我非常同意。当管理阶层与员工在一起时，彼此之间会持续不断交换意见，以助于设定及达成标准，然后再发展更新、更好的标准，改善是永无止境的。

　　近年来，我们见到了许多有关企业经营成功的策略，如过眼云烟般似地来来去去。但在我的经验里，「改善」跟这些不同。它不是一时流行的风潮，它协助我们如何以最基本的方法来做工作。从事工作的过程本身，就是要完成工作，也是能令我们深具成就感的方法。对我而言，那是带给我真正欢乐的所在。在今天高度竞争的企业环境中，欲想在自己的领域成为领先者，应当持续问到：「我们应如何将明天的工作，做得比今天更好？」在《现场改善》中，今井正明斯给予我们的，正是如此做的工具。

富达投资公司（Fidelity Investments）董事长兼执行长

爱德华．詹森三世（Edward C. Johnson, III）

第一章　改善概论

主要的改善观念
主要的改善活动

第二章　现场改善

现场与管理
现场之屋
标准化
维持良好厂房环境的5S
消除无驮
现场管理的金科玉律
金科玉律的应用

第三章　如何管理现场的品质、成本和交期

品质：不仅是指「结果面的品质」而已
现场的品质管理
现场的成本降低
交期
品质改善和成本降低是相容的

第四章　标准

维持和改进标准
作业标准
标准的主要特征
丰田工机公司
改善事例
改善／ISO 9000／QS 9000

第五章　5S：厂房环境维持的五个步骤

良好的厂房环境维持的五个步骤
5S五个步骤的详细认识
5S的导入

第六章　无驮

制造过多之无驮
存货之无驮
不良重修之无驮
动作之无驮
加工之无驮
等待之无驮
搬运之无驮
时间之无驮
无驮、无稳、无理

第七章　现场之屋的基础

学习型企业
提案建议制度及品管圈
建立自律

第八章　目视管理

让问题看得出来
接触事实
目视管理的5M
目视管理的5S
公佈标准
设定目标

第九章　现场督导人员的角色

资源输入的管理（人力、材料和机器）
晨集（朝市）
最佳品质保证生产线证书
立定挑战
现场督导人员的假想管理功能

第十章　现场经理人员的角色及职责

TAM的职务手册
TAM组长的职责
TAM领班的职责
TAM督导的职责
现场必须管理之事项
TAM公司成功制定职位角色，及工作职责所必备的条件
员工潜能开发
确认潜在的问题
丰田亚斯特拉公司改善活动的益处

第十一章　及时生产方式

爱新精机「安城工场」的JIT
产距时间与週期时间
前推式生产与后拉式生产
建立流线生产
爱新精机的及时生产方式之导入
扩展及时生产方式的好处至其他行业

第十二章　线模公司的及时生产方式

第十三章　走入现场

二天期的改善
以查检表为改善工具
改善顾问协会的现场改善服务

个案研究篇

MK电子公司
超越顾客的期望
沖床连续往下沖二次！
环境维持，自律与标准
答案就在档案夹里
5S如何使一家模具工厂免于重作搬迁的必要
整洁是大和实业之钥
根绝无驮
企业文化的变革
雷伦卡车公司的改善历程
终身学习
适应市场的变化
在现场解决品质问题
医学领域的品质
缩短物流作业时间
改善经验
关注资料
来自最高管理当局的支持
着重训练
一家保险公司的改善
改善

改善顾问协会

索引

第六项修练－－「全员现场改善」

　　两年前，当本公司开始进行企业再造时，我们选择美国最大也最绩优的纺织公司米利肯（Miliken），作为本公司的标竿公司之一；并且从众多有关该公司的报导中，我赫然发现，该公司居然派遣高级主管团队向日本学习「现场改善」。日语的「c」（现场）一词，已成为该公司共通的语言，同时该公司也引进及时生产力式，以此不断地改善品质、成本与交期，而使公司成为世界级的典范。由此，我才真正地注意到，如何将丰田式的生产技术体系，运用在传统纺织业的转型中。也因此，才能有缘认识许文治老师，因为许老师的启蒙，使本公司能在企业再造的初期，即因一些改善专案的成效而获得相当的信心；也让我深深的体会到改变员工的「心智模式」，才能使公司突破与转型，而不再惧怕改变，甚至，更积极的期待改变、勇于追寻改变。

　　《现场改善》这本书实在太棒了！很值得向每一个人推荐。当我字斟句酌的阅读时，让我重新体会「现场改善」的重要，更深信可以透过彻底持续地实践「现场改善」的精义，使企业臻于世界级水准的日本改善模式，而获得真正的竞争力。此外，不但很多的经营利润可以从中产生，也可以使企业创造的价值，超乎顾客的期望。而从事改善的员工，不论哪一个阶层，也可以经由团队的「现场改善」之修练，而共同学习及成长，进而改变他们的「心智模式」，影响他们的工作理念与价值观，使他们能以新思维看世界，终而影响他们一生的幸福；这也就是我为什么称唿「全员现场改善」为第六项修练的原因。

　　彼得圣吉所提倡的学习型组织，确实是二十一世纪要取得竞争优势的企业所需。他所提出的成为学习型组织的五项核心修练，依次为自我超越、心智模式、共享愿景、团队学习及系统思考，其中以系统思考为主轴骨架。依此五种核心修练，在个人或企业组织予以立愿修行，的确可以发挥庞大的魔力，甚至可以获致创新效果，但是这需要非常大的功夫，且需要很长的时间才看得到些许成果，可是这并不能保证可以获致成功。因为这需要由上而下很有规划、很有耐心的来推动，因此常会中途就停顿。

　　可是，由日本式的「现场改善」，可以容易地把公司转型为学习型企业；透过持续不断地採用常识性、低成本的改善，员工们可以共同学习，且以工作成果自豪，并因以系统及流程式的思考解决问题，而得以日日精进，并进而改变「心智模式」，养成「自律」的习性。由此可知，要建立学习型组织的最速效途径，即是彻底实践日木式的「现场改善」。

　　诚如作者所言，本书不是一本理论的书，而是一本行动性的书，是实施「现场改善」最好的实务指南，适合管理阶层与作业人员每天一起来参考演练，久而久之，因为实务的改善，自然创造了公司持续改进的文化，而使改善成为「习惯」，甚至「上瘾」，有如前人所说的「三日不读书，便觉面目可憎」。

　　本书里面的许多个案和事例，深深的感动我，不但让我悟通一些道理，也可以作为本公司落实全员现场改善的参考依据；由这些遍佈世界各国的改善成功案例，我们也可知道「现场改善」无国别、无文化别、无业种别，只要你有决心，你就可以获得它的效益，并大大提高生产力与竞争力。

　　从一九八六年起，本书作者今非（IMAI）先生开始于敝（飞利浦）公司推介日本TQM的观念，并推荐各有所长的日本教授至敝公司辅导CWQI（全公司品质改善），在此过程中全公司经历了体质的根本改变。从生产导向变为市场导向，从岛屿式改善变为整体式的改善，最重要的是把PDCA推广并落实于组织中，使同仁能继续不断的改善品质、成木与交期。

　　本书译者许文治先生为飞利浦公司的老同事，曾实习于日本汽车公司的现场，并从一九九五年起成为敝公司的现场改善顾问。以前生产线的方式为部门式，即同一制程的机器全部摆在一起，不同批号的产品在生产线流过时造成很多乱流及在制品，并使流程时间（Throughput Time）加长，时间长代表须准备大量库存方能满足于客户的交期要求，间接造成资金积压、利润减低。为改善此不利状况，许文治先生开始辅导我们进行流线生产（Flow Line）实行流线生产后，流程时间及在制品大幅度的降低。

　　在流线生产的改善过程中，我们组织了自主研究会VSM（Voluntary Study Meeting），把相关的工程师、督导、修护员及作业员组成小组一齐工作两天。所行计划、执行、查核、处置皆要在两天内完成，此方式不同于传统的开会－等待－执行方式的旷日费时，因此改善能立竿见影。此VSM方式即本书第十三章所述两天期的改善。 现场改善端赖现场人员能合作无间地、一齐同心工作，故训练变成改善成败的重要因素。改善事例（QC Story）的PDCA戴明循环是最主要的工具。品质、交期、成本、流程时间、机器故障等等的原因，分析与改善皆必须使用。品管圈（QCC）的训练以改善事例（QC Story）为基础，以培养解决问题的能力及合作的精神。

　　在解决现场问题中，最大的阻力为传统生产的思考方式。许文治先生常以一些格言来鼓励同仁，如：

１．先顾大局，例外状况例外处理。
２．不要先下结论，要尝试做做看。
３．用头脑改善，不是用金钱改善。
４．不在会议室讨论，直接到现场改善。
５．不要解释理由，去想出改善方法。
６．问五次为什么，找出问题真相。
７．不要等到百分之百把握才做，有五、六成把握即可动手。
８．要精益求精，永无止境的改善。
９．不是要等待没问题后才能改善。
１０．发挥团队精神，不要单打独斗。

　　现场工作人员由于改善一件个案的成功，激励其去执行下一件改善个案，变成现场改善之良性循环。

　　市场的竞争毫无止境，因此公司内部的改善更需日以继夜，才能生存、茁壮进而屹立不摇。借由本书我们分享前辈大师智慧的结晶，更期待许老师暖身译作后之得意力作早日问世，以飨大众。