世界級的改善大師今井正明認為，提升成果的改善焦點是在企業營運績效中，最具關鍵性的場所－現場，亦即為實際發生行動的場所；因為所有的企業，皆得從事三項賺利潤的主要活動：開發、生産及銷售。若缺少這些活動，公司便無法生存，而現場便是這三項活動的場所。

　　「現場改善」與歐美管理方式的最大不同處，在於並不需要復雜深奧的技術、繁瑣的程序，或是昂貴的設備，隻要透過全麵品質管理、及時生産方式、全員生産保全與目視管理等，便能輕易解決組織的瀋痾，獲緻高水準品質及巨額利益。

　　現場是開發産品的地方，也可以是服務中心與提供服務人員接洽之處；因此，若能隨時注意現場的改善，便能強化這關鍵性的營運領域，使企業營運的成效發揮極緻，産生數倍的利潤。

　　一九八六年，我在東京的大倉大飯店時，第一次看到瞭今井正明的書：《改善：日木企業成功的奧祕》。多年來，我對日本在製造業為何能如此先進，深感好奇。我的好奇心是從對攝影的興趣開始的。迴溯到一九六○年代，那時的日本，已能製造齣比歐洲共同市場國傢，更好的照相機瞭，而成本僅為一半，真是令我神魂顛倒。這僅是在一九六○年代及七○年代初期，開始從日本製造齣來的許多優異産品中一個例子而已。我不知道這是否由於日本對第二次世界大戰文化上的反擊，或者是日本正在使用一些機密的製造流程。

　　在尋找這個答案的同時，我讀瞭許多有關日本企業經營的書，也與一些日本的企業主管談論此事。當我讀到《改善》一書時，立即明白瞭，並且發掘齣他們成功的關鍵。我同時也認為，「改善」既能在製造業運用如此之佳，或許也能應用提供於服務給共同基金股東的企業上。

　　我將此觀念帶迴傢，開始引用至公司的一部分高階管理上。時機可能不是很對，因為在一九八七年十月，美國的證券市場嚴車走下坡。在那種我們對投資報酬的迴收沒有把握的環境下，便開始轉移專注於改進服務，以建立顧客的忠誠度；而「改善」的精神，即是不論你正在做什麼，都能做得更好；這些帶給我們進行此事的基礎。我們必須藉用團隊來運作、設定及達成更高的服務標準。縱使在這個投資行業艱睏的時期，「改善」也能成功地幫助我們。

　　在過去十年裏，我們持續不斷地專注於「改善」，也看到瞭許多成果。然而，我們知道在提供顧客的服務上，以及如何應用「改善」的觀念於企業上，仍有（而且永遠都有）改善的空間。就在此節骨眼，「現場改善」風行起來瞭。它是任何企葉、製造業或服務業，推行「改善」的實務指南，而且任何員工及高階管理者都能受益。舉個例子，作者告訴我們，許多中方法是每個人、每一天，都可以用來實踐「改善」的。不管是藉著消除浪費、重組他們的工作站，或是發現做好工作的更佳方法，這些步驟很少是需要上級的許可，或者大筆的費用支齣。它們僅簡單地包含瞭注意細節，和使工作做得更聰明的一般常識方法。於是將之結閤起來，便可以在品質改善、降低成本、提升及時性上，産生很大的不同。

　　我尤其喜歡今井正明把重點放在衡量及標準上。客觀的衡量，就是用來確定何處需要改善，以及是否有瞭改善的最佳方法。「衡量」本身就是一個很簡單的觀念。然而有時會發現，要設定正確的標準可就不容易瞭。在服務業裏，我們發覺要以有形的方式衡量産齣品質的水準，比在製造業更不容易。在一條已生産十年的生産綫上，一旦發生瞭十分鍾的故障停機，你就知道有大麻煩瞭；但在一個持續提供服務的過程中，就不會看得很清楚。雖然如此，但在尋找正確的標準過程中，已經有助於告誡我們缺點所在。同時，也有助於我們專用已知的最佳方法，來處理某一特定的作業流程。

　　多去實踐！就如同今井正明在他提供的個案實例中，所顯現齣來的成果。「改善」，或稱為持續地改進，可以成為生活的一種方式。要在公司內經常形成這樣的態度、精神與風氣。它不是一種你可以期望在一夜之間，即可推行成功，或者使你的銷售業績轉虧為盈的東西。但是，一旦「改善」起瞭作用，員工及管理者也都一樣，會認定改善是他們工作的一部分－－與他們的職責同等重要，學習到如何改進工作方式。今非指齣這樣的探索過程，使得工作更具有挑戰性及趣味性，這點我非常同意。當管理階層與員工在一起時，彼此之間會持續不斷交換意見，以助於設定及達成標準，然後再發展更新、更好的標準，改善是永無止境的。

　　近年來，我們見到瞭許多有關企業經營成功的策略，如過眼雲煙般似地來來去去。但在我的經驗裏，「改善」跟這些不同。它不是一時流行的風潮，它協助我們如何以最基本的方法來做工作。從事工作的過程本身，就是要完成工作，也是能令我們深具成就感的方法。對我而言，那是帶給我真正歡樂的所在。在今天高度競爭的企業環境中，欲想在自己的領域成為領先者，應當持續問到：「我們應如何將明天的工作，做得比今天更好？」在《現場改善》中，今井正明斯給予我們的，正是如此做的工具。

富達投資公司（Fidelity Investments）董事長兼執行長

愛德華．詹森三世（Edward C. Johnson, III）

第一章　改善概論

主要的改善觀念
主要的改善活動

第二章　現場改善

現場與管理
現場之屋
標準化
維持良好廠房環境的5S
消除無馱
現場管理的金科玉律
金科玉律的應用

第三章　如何管理現場的品質、成本和交期

品質：不僅是指「結果麵的品質」而已
現場的品質管理
現場的成本降低
交期
品質改善和成本降低是相容的

第四章　標準

維持和改進標準
作業標準
標準的主要特徵
豐田工機公司
改善事例
改善／ISO 9000／QS 9000

第五章　5S：廠房環境維持的五個步驟

良好的廠房環境維持的五個步驟
5S五個步驟的詳細認識
5S的導入

第六章　無馱

製造過多之無馱
存貨之無馱
不良重修之無馱
動作之無馱
加工之無馱
等待之無馱
搬運之無馱
時間之無馱
無馱、無穩、無理

第七章　現場之屋的基礎

學習型企業
提案建議製度及品管圈
建立自律

第八章　目視管理

讓問題看得齣來
接觸事實
目視管理的5M
目視管理的5S
公佈標準
設定目標

第九章　現場督導人員的角色

資源輸入的管理（人力、材料和機器）
晨集（朝市）
最佳品質保證生産綫證書
立定挑戰
現場督導人員的假想管理功能

第十章　現場經理人員的角色及職責

TAM的職務手冊
TAM組長的職責
TAM領班的職責
TAM督導的職責
現場必須管理之事項
TAM公司成功製定職位角色，及工作職責所必備的條件
員工潛能開發
確認潛在的問題
豐田亞斯特拉公司改善活動的益處

第十一章　及時生産方式

愛新精機「安城工場」的JIT
産距時間與週期時間
前推式生産與後拉式生産
建立流綫生産
愛新精機的及時生産方式之導入
擴展及時生産方式的好處至其他行業

第十二章　綫模公司的及時生産方式

第十三章　走入現場

二天期的改善
以查檢錶為改善工具
改善顧問協會的現場改善服務

個案研究篇

MK電子公司
超越顧客的期望
沖床連續往下沖二次！
環境維持，自律與標準
答案就在檔案夾裏
5S如何使一傢模具工廠免於重作搬遷的必要
整潔是大和實業之鑰
根絕無馱
企業文化的變革
雷倫卡車公司的改善曆程
終身學習
適應市場的變化
在現場解決品質問題
醫學領域的品質
縮短物流作業時間
改善經驗
關注資料
來自最高管理當局的支持
著重訓練
一傢保險公司的改善
改善

改善顧問協會

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