具體描述
過去二十年來，麥可．波特引領競爭策略領域的研究。在《競爭論》全新增訂版中，新增七篇經典文章，包括徹底翻新策略經典的「競爭五力新論」，並收錄談論保健、慈善、企業社會責任、領導力的重要新作，全書結集十五篇曾發錶於《哈佛商業評論》的重量級作品。
波特擅長結閤理論與實務，讓這些文章成為事業領導人者、非營利組織領導人、政策製定者、學者的必讀經典。他對競爭與價值創造的觀點持續為多重領域訂定基調。
波特見解獨到，探究範疇愈來愈廣的問題：公司如何在特定事業中競爭？多重事業體的策略原則是什麼？區域與國傢如何競爭？地點在什麼情況下對策略有實質的影響？全球化與網路等改變如何影響競爭動態？在慈善與保健等領域中，策略性思考如何轉變整個社會？
本書依主題歸類，方便讀者吸收波特的多元研究：
．第一篇探討公司如何獲得與維持競爭優勢，包括波特最知名的核心策略概念：五力分析、價值鏈、策略性定位。
．第二篇揭露區域與國傢如何競爭，群聚扮演的角色，以「鑽石理論」說明地點的競爭力。
．第三篇說明策略性思考如何解決社會上最迫切的挑戰，從環保永續性到改善保健體係的醫療效果等等。波特指齣一般認為互有衝突的社會經濟政策如何整閤。
．第四篇說明非營利機構與企業如何把策略原則應用在慈善領域，更有效地為社會創造價值。
．第五篇探討策略與領導力之間的關聯。
作者簡介
麥可．波特 Michael E. Porter
自26歲時起即任教於哈佛商學院，是該學院有史以來最年輕的教授，目前並帶領哈佛大學的「策略與競爭力機構」。他的策略理論為現代策略課程打下基礎，也是全球商學院必授的內容，因此被譽為最具影響力的策略理論傢。波特曾齣版17本書籍，其中《競爭策略》、《競爭優勢》、《國傢競爭優勢》、《競爭論》（以上各書中文版均由天下文化齣版），被公認是探討競爭力的經典之作。
譯者簡介
高登第
美國科羅拉多州立大學行銷碩士、中央大學企管博士。曾任寶麗金唱片産品企劃、遠流齣版企管暨網路叢書主編、天下文化財經企管係列主編。有《票房行銷》、《科特勒談行銷》、《哈佛商業評論精選：成長策略》、《哈佛商業評論精選：品牌管理》、《品牌領導》等譯作。現任職於實踐大學企業創新與創業管理研究所。
李明軒
美國密蘇裏州立中央大學大眾傳播碩士、颱灣師範大學三民主義研究所法學博士。曾任《中央日報》記者、《天下》雜誌資深編輯、世新大學與實踐大學高雄分校講師，有《國傢競爭優勢》、《競爭優勢》（與邱如美閤譯）等譯作。現任教於慈濟大學傳播學係。
著者信息
圖書目錄
導論 競爭與價值創造
第一篇 競爭與策略：核心觀念
第1章 競爭五力新論
第2章 策略是什麼？
第3章 如何利用資訊形成競爭優勢
第4章 策略與網路
第5章 從競爭優勢到集團策略
第二篇 地點的競爭力
第6章 國傢競爭優勢
第7章 産業群聚與競爭：企業、政府和機構的新議題
第8章 跨地點的競爭：透過全球化策略增強競爭優勢
第三篇 以競爭力的方式來解決社會問題
第9章 綠色競爭力：解開僵局
第10章 城中區的競爭優勢
第11章 重新界定醫療業的競爭力
第四篇 策略、慈善與社會責任
第12章 慈善機構的新議題：創造價值
第13章 企業慈善的競爭優勢
第14章 策略與社會：競爭優勢與企業社會責任的關係
第五篇 策略與領導力
第15章 未來執行長的七個驚奇
圖書序言
策略師的核心任務，就是瞭解與處理「競爭」的議題。然而，經理人經常把競爭定義得太狹隘瞭，似乎認為隻有在目前直接競爭的對手之間，纔有競爭存在。但是，爭奪利潤的對手不僅限於産業裏既有的同業，還包括另外四項競爭作用力：顧客、供應商、潛在新進公司、替代性産品。上述這五項作用力引發的廣泛競爭和對立，決定瞭産業的結構，也形塑瞭産業內彼此間競爭活動的特性。
錶麵看來，每一個産業都不同，但其實，各産業獲利能力的動因都一樣。例如，錶麵上，全球汽車産業完全不同於藝術名作的全球市場、或政府高度管製的歐洲醫療照護業。但若要瞭解這三個産業的競爭情形和獲利能力，就必須用五項競爭作用力的架構，來分析每個産業的基本結構。
如果那五項作用力很強烈，産業裏幾乎每一傢公司的投資報酬率就都不理想，例如航空、紡織和旅館業。如果那五項作用力相當溫和，許多公司都有機會獲利，例如軟體、軟性飲料、美容清潔用品等産業。産業結構決定産業內的競爭情形和獲利能力；至於産業提供的是産品或服務，屬於新興或成熟産業、高科技或低科技産業、受管製或不受管製，並非決定因素。有很多因素都會在短期內影響産業獲利能力，像是天氣和景氣循環，但中、長期的産業獲利能力，是由産業結構決定的，而産業結構具體展現在五種競爭作用力上。
若能瞭解競爭作用力，以及影響這些作用力的根本原因，不僅可幫助瞭解任何一個産業目前獲利能力的根源所在，也提供一個架褠，用來預測和影響長期的競爭（和獲利能力）。對策略師來說，産業結構是否健全，與自傢公司的定位同等重要。瞭解産業結構，也有助於設定有效的策略定位。接下來我會說明，保護公司免受競爭作用力負麵的影響，引導那些作用力朝嚮有利於自傢公司的方嚮發展，是策略中很重要的部分。
作用力強度決定策略
每個産業裏，五項競爭作用力的強弱組閤都不同。在商用飛機市場，産業霸主空中巴士（Airbus）和波音（Boeing）之間的競爭很激烈，大手筆訂購飛機的航空公司，也有很強的談判力量（bargaining power）；但是新進公司及替代性産品的威脅，以至供應商的力量，三者都相當溫和。而對電影院這一行，電影製片和發行商靠著提供電影這個最重要的投入要素，以及近來蓬勃發展的各種替代性娛樂形式，雙雙成為重要的競爭作用力。
産業裏最強的一項或多項作用力，決定瞭那個産業的獲利能力，成為製定策略時最重要的因素。不過，影響最顯著的作用力，並不一定就是明顯可見的。
例如，大眾商品宗物資産業的競爭往往很激烈，但也許這並不是造成此種産業獲利能力不佳的因素。就像在照相攝影底片産業，報酬率低是因為齣現瞭更優良的替代性産品，。當數位照相攝影進入市場齣現時，全球照相攝影底片領導廠商柯達（Kodak）和富士（Fuji）就麵臨瞭這樣的衝擊。在這種情況下，如何因應替代性産品的崛起，就成為策略上的第一要務。
一組特定的經濟和技術的特性，決定産業裏每一項競爭作用力的強度塑造瞭産業的結構，而這些特性進而塑造個彆産業的結構決定瞭産業裏每一項競爭作用力的強度。接下來，我們要從已經在産業裏運作的既有公司觀點，來檢視這些競爭作用力。我們也可以擴大延伸這項分析，用來瞭解潛在新進公司麵臨的挑戰。
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