具体描述
过去二十年来，麦可．波特引领竞争策略领域的研究。在《竞争论》全新增订版中，新增七篇经典文章，包括彻底翻新策略经典的「竞争五力新论」，并收录谈论保健、慈善、企业社会责任、领导力的重要新作，全书结集十五篇曾发表于《哈佛商业评论》的重量级作品。
波特擅长结合理论与实务，让这些文章成为事业领导人者、非营利组织领导人、政策制定者、学者的必读经典。他对竞争与价值创造的观点持续为多重领域订定基调。
波特见解独到，探究范畴愈来愈广的问题：公司如何在特定事业中竞争？多重事业体的策略原则是什么？区域与国家如何竞争？地点在什么情况下对策略有实质的影响？全球化与网路等改变如何影响竞争动态？在慈善与保健等领域中，策略性思考如何转变整个社会？
本书依主题归类，方便读者吸收波特的多元研究：
．第一篇探讨公司如何获得与维持竞争优势，包括波特最知名的核心策略概念：五力分析、价值链、策略性定位。
．第二篇揭露区域与国家如何竞争，群聚扮演的角色，以「钻石理论」说明地点的竞争力。
．第三篇说明策略性思考如何解决社会上最迫切的挑战，从环保永续性到改善保健体系的医疗效果等等。波特指出一般认为互有冲突的社会经济政策如何整合。
．第四篇说明非营利机构与企业如何把策略原则应用在慈善领域，更有效地为社会创造价值。
．第五篇探讨策略与领导力之间的关联。
作者简介
麦可．波特 Michael E. Porter
自26岁时起即任教于哈佛商学院，是该学院有史以来最年轻的教授，目前并带领哈佛大学的「策略与竞争力机构」。他的策略理论为现代策略课程打下基础，也是全球商学院必授的内容，因此被誉为最具影响力的策略理论家。波特曾出版17本书籍，其中《竞争策略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》、《竞争论》（以上各书中文版均由天下文化出版），被公认是探讨竞争力的经典之作。
译者简介
高登第
美国科罗拉多州立大学行销硕士、中央大学企管博士。曾任宝丽金唱片产品企划、远流出版企管暨网路丛书主编、天下文化财经企管系列主编。有《票房行销》、《科特勒谈行销》、《哈佛商业评论精选：成长策略》、《哈佛商业评论精选：品牌管理》、《品牌领导》等译作。现任职于实践大学企业创新与创业管理研究所。
李明轩
美国密苏里州立中央大学大众传播硕士、台湾师范大学三民主义研究所法学博士。曾任《中央日报》记者、《天下》杂志资深编辑、世新大学与实践大学高雄分校讲师，有《国家竞争优势》、《竞争优势》（与邱如美合译）等译作。现任教于慈济大学传播学系。
著者信息
图书目录
导论 竞争与价值创造
第一篇 竞争与策略：核心观念
第1章 竞争五力新论
第2章 策略是什么？
第3章 如何利用资讯形成竞争优势
第4章 策略与网路
第5章 从竞争优势到集团策略
第二篇 地点的竞争力
第6章 国家竞争优势
第7章 产业群聚与竞争：企业、政府和机构的新议题
第8章 跨地点的竞争：透过全球化策略增强竞争优势
第三篇 以竞争力的方式来解决社会问题
第9章 绿色竞争力：解开僵局
第10章 城中区的竞争优势
第11章 重新界定医疗业的竞争力
第四篇 策略、慈善与社会责任
第12章 慈善机构的新议题：创造价值
第13章 企业慈善的竞争优势
第14章 策略与社会：竞争优势与企业社会责任的关系
第五篇 策略与领导力
第15章 未来执行长的七个惊奇
图书序言
策略师的核心任务，就是了解与处理「竞争」的议题。然而，经理人经常把竞争定义得太狭隘了，似乎认为只有在目前直接竞争的对手之间，才有竞争存在。但是，争夺利润的对手不仅限于产业里既有的同业，还包括另外四项竞争作用力：顾客、供应商、潜在新进公司、替代性产品。上述这五项作用力引发的广泛竞争和对立，决定了产业的结构，也形塑了产业内彼此间竞争活动的特性。
表面看来，每一个产业都不同，但其实，各产业获利能力的动因都一样。例如，表面上，全球汽车产业完全不同于艺术名作的全球市场、或政府高度管制的欧洲医疗照护业。但若要了解这三个产业的竞争情形和获利能力，就必须用五项竞争作用力的架构，来分析每个产业的基本结构。
如果那五项作用力很强烈，产业里几乎每一家公司的投资报酬率就都不理想，例如航空、纺织和旅馆业。如果那五项作用力相当温和，许多公司都有机会获利，例如软体、软性饮料、美容清洁用品等产业。产业结构决定产业内的竞争情形和获利能力；至于产业提供的是产品或服务，属于新兴或成熟产业、高科技或低科技产业、受管制或不受管制，并非决定因素。有很多因素都会在短期内影响产业获利能力，像是天气和景气循环，但中、长期的产业获利能力，是由产业结构决定的，而产业结构具体展现在五种竞争作用力上。
若能了解竞争作用力，以及影响这些作用力的根本原因，不仅可帮助了解任何一个产业目前获利能力的根源所在，也提供一个架褠，用来预测和影响长期的竞争（和获利能力）。对策略师来说，产业结构是否健全，与自家公司的定位同等重要。了解产业结构，也有助于设定有效的策略定位。接下来我会说明，保护公司免受竞争作用力负面的影响，引导那些作用力朝向有利于自家公司的方向发展，是策略中很重要的部分。
作用力强度决定策略
每个产业里，五项竞争作用力的强弱组合都不同。在商用飞机市场，产业霸主空中巴士（Airbus）和波音（Boeing）之间的竞争很激烈，大手笔订购飞机的航空公司，也有很强的谈判力量（bargaining power）；但是新进公司及替代性产品的威胁，以至供应商的力量，三者都相当温和。而对电影院这一行，电影制片和发行商靠着提供电影这个最重要的投入要素，以及近来蓬勃发展的各种替代性娱乐形式，双双成为重要的竞争作用力。
产业里最强的一项或多项作用力，决定了那个产业的获利能力，成为制定策略时最重要的因素。不过，影响最显着的作用力，并不一定就是明显可见的。
例如，大众商品宗物资产业的竞争往往很激烈，但也许这并不是造成此种产业获利能力不佳的因素。就像在照相摄影底片产业，报酬率低是因为出现了更优良的替代性产品，。当数位照相摄影进入市场出现时，全球照相摄影底片领导厂商柯达（Kodak）和富士（Fuji）就面临了这样的冲击。在这种情况下，如何因应替代性产品的崛起，就成为策略上的第一要务。
一组特定的经济和技术的特性，决定产业里每一项竞争作用力的强度塑造了产业的结构，而这些特性进而塑造个别产业的结构决定了产业里每一项竞争作用力的强度。接下来，我们要从已经在产业里运作的既有公司观点，来检视这些竞争作用力。我们也可以扩大延伸这项分析，用来了解潜在新进公司面临的挑战。
图书试读
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