这样说，成为一流的主管 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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★努力的人精进专业技术，聪明的人培养管理能力。你，是哪一种人？
★启发三十岁世代，出人头地非读不可的畅销书！
★从9则「上司状况题」模拟考开始，磨练你的管理技巧！
★如果你想成为主管、如果你不想一直被使唤、如果你已经是主管但还没上手，请读本书！

　　你具备当主管的能力吗？一流的经理人会怎么说？怎么做？又有哪些话不该说？哪些事不该做？

　　不想下半辈子继续当被使唤的「资深员工」，请在35岁前，成为不可或缺的管理人才！

　　懂得管理人，你将不会只是「低风险、低报酬」的苦情上班族，但你也不一定要当「高风险、高报酬」的创业者，因为在公司内晋升为经营干部，是「低风险、高报酬」的更佳选择！

　　让「带兵」的角色上身，「创造价值」的心态到位，并学会主管必备的六项管理技巧，你将发现，升迁加薪只是一步之遥！

｛上司状况题｝说对话，你就是一流的主管

状况题之1

　　你身为经理，员工Ａ向你表示：「我和Ｂ个性不合，想调离这个单位。」两人都很优秀，对你而言重要性不相上下。你该怎么办？

状况题之2

　　部属Ｆ搞错送货日期，使得客户在举办活动当天没有商品可卖，销售业绩大受影响，火冒三丈。身为经理的你该如何面对这个难关？

状况题之3

　　高层在经营会议针对四个课题拟定了目标，每个目标的门槛都很高，不容易达成。你得向部门内的成员报告。请问你该如何说明？

（精采解析请见本书）

｛主管必知｝身为主管，哪些话不该说？

A「这个提案，我个人觉得不错……」
B「这件事，做不做都行……」
C「公司高层希望大家这么做。我有不认同，但是无可奈何，请大家照办。」
D「其实我也没有资格这么说……」
E「早知如此，当初我就自己扛下来做。」
F「这项工作很适合你。」
G「这个做法不合规定，所以不予批准。」
H「不要说些有的没的，去做就对了。」
（解答如下）

想要部下听你的，请先留意自己说了什么！
问题解析：

　　A听到这句话，部下会感到失望，甚至失望透顶。部下并不是在问你喜不喜欢。这样说是最可耻的回答。

　　B这也是让人一肚子火的回答。部下希望主管回答该不该做，主管却不正面答覆。主管为了掩饰自己内心的迟疑，才会如此回答。实际上他们想说的是「我也不知道」。

　　C光是这么说就想解决问题，未免太幼稚、太拙劣。向部下说明时却没有半句自己的话，部下当然会觉得你没有自己的想法。

　　D最大的问题在于，许多人无法放下自己以前做不好的事实。升任管理职后，必须放下以往自己做得好不好的问题，站在主管的立场，态度坚定地引导部下修正错误。

　　E主管交代工作之后，应该让部下放手去做。万一出了什么事，出面负责当然是身为主管的职责。要清楚告诉部下：「成果归于你们，失败由我负责。」

　　F这样的说法，并不能让部下满怀期待。如何让平时爱发牢骚、为小事斤斤计较的人，为了将来全力冲刺？远景，正是改造部下的「魔法棒」。

　　G管理者最常面临的情况不是带队高喊「冲啊！」，而是为了维持纪律，说服部属「不可以这么做」。但是应避免直接以负面语气表达结论，而是根据公司方针，以对方能接受的方式说明。

　　H主管向部下转达决策，谈到细节却以「一言难尽」或「细节和你们无关」带过，是最糟糕的做法。现在的年轻部下都会质疑：「为什么我得做这件事？」主管必须明快地解释。

作者简介

高城幸司 Takagi Koji

　　1964年生于东京，同志社大学文学系毕，1987年进入Recruit公司，担任通讯、网路相关产品的销售业务，连续六年赢得顶尖销售奖，发展出「假说力」和「关键客户销售」等手法。

　　创办日本首见的独立创业资讯杂志《Entre》，担任事业部长、总编辑，协助全国的政府部门和大学举办创业活动，同时担任日本经济团体联合会「创业委员会」的委员。

　　2004年进入跳槽人力资源公司Recruit Ablic，以提供（企业重建）人才为理念，开发新事业领域，并于2005年春天成为Celebrain公司的代表取缔役社长，创办社群（www.altena.jp）并提供顾问服务，拓展人才与企业的职业选择。着有《业务员是心理学家！》等书。

　　个人网站 www.takagikoji.com。

译者简介

陈昭蓉

　　1978年生于台南。台湾师范大学数学系毕（辅修英语），考取松下留日奖学金，取得东京工业大学经营工学博士学位。现从事企管顾问并兼职翻译。译有《工作是乘法》《有钱人的口头禅，贫穷人的口头禅》《金钱与正义》《大恐慌入门》（合译）（以上先觉出版）《壅塞学》《心的操纵术》（以上究竟出版）等书。

权力交接的艺术：从“管理”到“领导”的蜕变 导言：现代组织对卓越领导力的呼唤 在当今瞬息万变的商业环境中，组织的成功越来越依赖于其核心管理层能否实现从“事务管理者”到“战略引领者”的根本性转变。本书并非探讨如何高效地分配任务或控制流程的技巧，而是深入剖析那些使优秀主管蜕变为真正领袖的关键心智模式、人际互动哲学和组织文化塑造能力。我们关注的焦点，在于如何构建一个能够自我驱动、持续创新的团队生态，而非仅仅依赖于自上而下的指令系统。 本书旨在为那些已经熟练掌握了基础管理职能（如预算控制、项目规划、人员调配）的中高层管理者提供一套超越工具箱范畴的思维框架。它将引导读者审视自身在组织中的角色定位，理解权力的本质及其在团队激励中的微妙作用，并最终学会如何通过影响力而非单纯的职位赋予的权威来驱动卓越成果。 --- 第一部分：重塑自我认知——从“执行者”到“赋能者”的思维跃迁 成功的管理实践，始于对自身角色的深刻洞察。许多管理者在晋升后，仍固执于过去作为“最佳执行者”的角色惯性，这反而成为团队发展的瓶颈。 第一章：职权的幻象与真正的影响力 我们首先需要区分“职权”（Position Power）和“影响力”（Influence）。职权是组织赋予的，具有时效性，一旦职位变动，其效力即告终结。而真正持久的领导力，建立在专业能力、道德品格和对他人的真诚关怀之上。 去中心化领导的必要性： 探讨如何系统性地将决策权和责任下放，而非简单地委派任务。这要求主管具备极强的信任基础和清晰的底线设定能力。真正的领导者懂得，通过赋能他人，可以放大自身的组织效能。 “给予者”心态的构建： 成功主管深知，他们的价值不再是“解决问题”，而是“创造能够解决问题的人”。我们将详细分析如何通过提供资源、指导和授权，培养团队成员的自主解决问题的能力，从而释放自身的战略精力。 第二章：清晰的愿景叙事与文化的锚定 领导力的一项核心职责，是为团队描绘一幅超越日常琐事的未来图景，并将组织的价值观内化为团队的集体信念。 “为何而做”的深度沟通： 介绍如何超越“做什么”和“怎么做”，系统地阐述组织使命对外部世界的影响，将日常工作与宏大的目标联系起来。这种叙事的力量，是驱动员工在面对困难时保持韧性的根本动力。 言行一致的伦理标准： 探讨文化是如何通过高层主管的“非正式行为”被无声地传递的。任何一丝一毫的口是心非，都会在团队中造成信任赤字。本书提供了一套检验自我行为与组织宣称价值观一致性的实用工具。 --- 第二部分：人际动态的精细化管理——超越“绩效评估”的深度连接 高效的团队合作建立在对人性复杂性的深刻理解之上。本书摒弃了将员工视为简单“人力资源”的工具性视角，转而强调建立复杂、互惠的人际连接。 第三章：高风险对话的艺术与冲突的价值 管理者常常回避那些棘手的、可能引发不适的对话，这往往导致问题积重难返。卓越的主管视建设性冲突为团队成长的催化剂。 结构化反馈的框架应用： 详细阐述一套非指责性的、以“观察-影响-需求”为核心的反馈模型，特别适用于处理态度问题和低效行为，而非仅仅关注硬性指标的达成。 “不同意见的欢迎区”的创建： 介绍如何在会议和决策过程中，系统性地鼓励和保护那些与主流观点相悖的声音，确保团队不会陷入“群体迷思”（Groupthink）。 第四章：情境感知与个性化激励机制 “一刀切”的激励方式在现代多元化团队中几乎无效。领导者必须具备高度的情境感知能力，理解不同员工在不同阶段的核心驱动力。 内在动机的解码器： 深入分析驱动高绩效人才的五大核心内在动机（自主权、精通感、目的性、归属感、公平感），并指导主管如何识别并对应地调整其管理风格。 职业轨迹的共同设计： 探讨如何将个人员工的长期发展目标，巧妙地融入到当前的组织项目需求中，实现组织需求与个人抱负的“双赢耦合”。这需要主管投入时间进行持续性的、非正式的职业规划对话。 --- 第三部分：战略定力与组织韧性塑造 顶尖的主管不仅要管理当下，更要为组织的未来设置方向，并确保组织能够在面对不确定性时保持稳定和适应性。 第五章：从“救火”到“预见”的系统性转变 大多数管理工作被突发事件占据，是因为缺乏对系统性风险的识别和预先干预。本书强调建立“预见性”的管理流程。 弱信号的捕捉与放大： 介绍如何建立信息过滤机制，确保那些微小、但可能预示着重大变革的“弱信号”能够及时被高层决策者接收并严肃对待。 容错机制的设计： 真正的创新必然伴随着失败的风险。本书提供了一套在团队中建立“安全失败区”的方法论，确保尝试新方法所需的资源被提前预留，并且失败的教训能够被系统性地记录和分享，而不是被掩盖。 第六章：跨界协作的组织设计 在复杂性日益增加的今天，孤立的职能部门是效率的杀手。领导者的职责延伸至打破组织内部的“筒仓效应”。 “共同目标”驱动的矩阵管理： 探讨如何设计和维护那些横跨多个部门的、由共同利益驱动的临时或永久性协作小组，确保资源和信息能够在需要的地方无缝流动。 外部环境的整合视角： 引导读者将目光投向行业生态、竞争格局和技术前沿，理解这些外部力量如何重塑组织内部的优先级，并据此调整内部资源分配的哲学。 --- 结语：永无止境的自我精进 成为一流的主管，并非一个可以通过一次培训或阅读一本书就能达成的终点，而是一个持续反思、实践和调整的旅程。本书提供的，是一套深刻洞察人性、聚焦长期影响力的思维工具，它们将帮助有抱负的管理者超越流程的桎梏，真正成为组织进步的催化剂与灵魂人物。你的权力，最终将由你所培养的人才的力量所定义。

前言　管理能力可以让你实现梦想

第一章　透过管理，创造新价值

　企业要求新的管理能力
　想在目前公司出人头地的人
　迟早要跳槽的人
　走专业路线的人
　想自己创业的人
　进入经营阶层，是你的第三种选择
　什么样的人容易实现梦想？

第二章　解决公司内外的麻烦——兼具冷静与热情的管理技巧

　技巧1　如何作出判断
　　突发状况考验主管的判断力
　　「Ａ也好，Ｂ也不错」，这样说令人失望
　　「我个人觉得不错……」，一听就令人火大
　　有八成的把握就该下判断
　　「责任交给我来承担」，部属才能放手去做
　　如何拒绝部属的要求
　　说「不」的时候请留心！
　　部属犯错，第一步该怎么做？

　技巧2　如何训示部属
　　训示时，最忌情绪化
　　让部属了解，为什么会挨骂
　　如何正确指出错误
　　透过沉默和留白，营造紧张的氛围
　　让部属自己想出挽救的措施
　　不要跳过让对方「领悟」的步骤
　　以正面的语气结束对话

　技巧3　如何委任工作
　　委任不等于丢着不管
　　能创造成果的五个委任诀窍
　　激发斗志，请说「我对你期望甚高」
　　激励部属「做到百分之一百二十」
　　最高明的委任方法
　　主管要懂得放手

第三章　建构日常的组织——充满想像与创造的管理技巧

　技巧4　如何激励部属
　　不只称赞「做得好」，还要说明「为什么好」
　　「未来我们会……」，远景能激励人心
　　让部属全心期待的「魔法棒」
　　利用提醒小卡片，随时不忘初衷
　　畅谈主管个人的梦想
　　积极布局，使陷阱变成开心的挑战

　技巧5　如何转达讯息
　　主管有居中说明的责任
　　让部属满怀信心的转达法
　　转达时，务必加入自己的观点

　技巧6　如何赢得信任
　　信任主管，部属才会全力以赴
　　磨练对轻重缓急的敏锐度

第四章　不懂得使唤人，就得被人使唤

　三十几岁，决定你职场的未来
　不一定要把兴趣当工作
　恬淡不与人争，是错误的想法
　工作的三种未来式
　上班族或创业，只能二选一？
　年轻创业家向往平衡的生活
　「可以享受自由！」是创业的陷阱
　五十岁时，如何过自己想要的生活
　担任经营干部，出路更宽广

第五章　成为企业的经营干部，是第三种选择

　上班族只为了一万日圆而郁闷
　经营干部是低风险、高报酬的工作
　Cyber Agent公司的西条晋一
　Link One公司的新川义弘
　乐天公司的吉田敬
　Full Cast公司的久保裕
　「老板兼工友」的态度不可少
　人人都该抱持创业精神
　企业期待员工有创业精神
　企业需要「创造价值型」员工
　具备管理能力，使你拥有更多选择

结语　给「飞不起来的世代」的三个启示

怎样说，才是一流的主管？
本书以9则上司状况题，说明一流主管必备的应变及沟通技巧。

状况题1　你身为经理，员工Ａ向你表示：「我和Ｂ个性不合，想调离这个单位。」两人都很优秀，对你而言重要性不相上下。你该怎么办？

状况题2　员工Ｃ和Ｄ各自构思新商品企画案，但因为公司内部考量，必须中止其中一项企画。两人的能力和企画案的内容都不相上下。假如你是主管，该怎么办？

状况题3　业务员Ｅ刚从客户那儿回到公司，立刻来到你的座位：「我刚从Ｘ公司回来，客户说只要这次我们能降价，就愿意续约。这是公司务必保住的客户，请同意我降价出售产品。」Ｘ公司是Ｅ先生非常重视的大企业，和公司的买卖关系也已经维持很久。如果能够续约，对公司的销售额有很大的贡献，可是Ｘ公司要求的降价幅度超过公司规定的标准。你要如何回答Ｅ先生？

状况题4　部属Ｆ搞错送货日期，使得客户在举办活动当天没有商品可卖，销售业绩大受影响，火冒三丈。身为经理的你该如何面对这个难关？

状况题5　企画部团结一致，耗时两年，终于要签到一笔大型契约。这时候，客户突然要求小组组长Ｇ修改一部分交易内容。Ｇ立刻向主管报告，却忘了向其他同仁报告，结果造成部门内协调不佳的混乱情况。经理应该如何教训Ｇ？

状况题6　你要求某位业务员达成同年进公司的业务员目标的一．五倍，他反问：「为什么只有我目标这么高？」你会怎么回答？

状况题7　贵公司决定和Ｔ公司缔结业务合作关系，借此扩充事业范围。公司高层希望透过这次合作提高业绩，一举登上业界龙头。你要如何向部门内的员工转达这项决策？

状况题8　高层在经营会议针对四个课题拟定了目标，每个目标的门槛都很高，不容易达成。你得向部门内的成员报告。请问你该如何说明？

状况题9　部下说他有紧急的事想找你商量，正当你要和他谈话时，主管问你：「现在能不能和你开个会？」同时有客户打电话来投诉……。你会怎么处理？

不想成为苦情的白领阶级（摘自前言）
　　言归正题，你对于自己的公司和工作感到满意吗？

　　战后婴儿潮的下一代（也就是团块二世），正面临着战后最恶劣的工作环境。

　　找工作难如登天，而好不容易突破难关进了公司，却发现公司已被日本人口最多的团块世代重重包围。许多人整天听团块世代的上司耳提面命，苦无机会升迁（或加薪），在公司奋斗这么久，至今还没有半个头衔。这种族群的人数是前所未见的多。再加上企业实施组织瘦身、拚命裁员，留下来的员工业务更形繁重。这些企业斗士站在最前线奋战，心中的不满和抑郁却与日俱增。

评分☆☆☆☆☆

一看到《这样说，成为一流的主管》这个书名，我心里就想着，这简直就是为我量身打造的嘛！我一直觉得，虽然我专业能力过硬，也努力管理好团队，但总感觉在“口才”和“沟通”这块儿，我还有很大的提升空间。有时候，明明是想鼓励大家，说出来的话却显得生硬；有时候，想指出问题，却怕伤了团队成员的积极性。如何才能用最恰当的语言，最温暖的姿态，去解决这些棘手的问题，一直是我的困扰。这本书的出现，让我看到了希望，我非常期待它能提供一些实实在在的“锦囊妙计”，教我如何在各种职场情境下，用“说”这个工具，把自己的管理理念、团队目标、还有对下属的期望，都清晰、有温度地传递出去，从而真正成为一个能够让团队心甘情愿追随、共同成长的“一流主管”。

评分☆☆☆☆☆

《这样说，成为一流的主管》这个书名，真的太精准地戳中了我的痛点。我常常在想，为什么有些主管能够轻描淡写地就把复杂的事情讲清楚，而且大家听完都心悦诚服？而自己呢，有时候洋洋洒洒讲了一大堆，到头来大家还是一脸茫然。这中间的差距，我总觉得是在“说”的功夫上。这本书的标题让我看到了希望，希望它能教会我如何用更简洁、更具说服力的方式来表达。也许是关于如何构建逻辑清晰的论述，也许是关于如何运用恰当的比喻来化解沟通障碍，又或者是如何通过提问引导对方思考，而不是直接给出答案。我迫切地想知道，有哪些行之有效的沟通模式，能够帮助我突破现有的瓶颈，让我在管理工作中，不只是一位管理者，更是一位能够激发团队创造力、引领大家走向成功的沟通大师。

评分☆☆☆☆☆

这本书的标题《这样说，成为一流的主管》一拿到手，就引起了我极大的好奇心。身为在职场打拼多年的上班族，尤其是有机会带团队、做管理，常常会觉得很多时候沟通的艺术比专业技能本身更重要，却又最难掌握。有时候明明自己的想法很好，但一出口就容易引起误会，或者对方根本没听懂，效果大打折扣。更别提有时候需要激励团队、处理冲突、或者给下属一些不容易接受的反馈，这语言的运用简直就是一门艺术。我非常期待这本书能够提供一些实用的、可操作的沟通技巧，让我能够更有效地表达自己的观点，更精准地传递信息，从而带领团队达成更好的绩效。希望它能像一位经验丰富的前辈，手把手地教我如何用最恰当的词语、最合适的语气，去应对职场中的各种沟通场景。毕竟，一流的主管不仅要有战略眼光和决策能力，更要有能够凝聚人心、激发潜力的沟通魅力。

评分☆☆☆☆☆

《这样说，成为一流的主管》这个书名，光是读着就让人觉得充满了力量和指引。在我的工作经历中，我见过太多因为沟通不畅而导致的项目失败，也见过太多因为主管言语不当而引起的团队矛盾。反过来，我也看到了一些主管，他们仅仅是通过几句话，就能瞬间点燃团队的热情，化解潜在的危机，甚至让原本看似不可能的任务变得触手可及。这其中的奥秘，我一直深信就藏在“说”这个看似简单的动作里。我非常渴望了解，一流的主管究竟是如何运用语言的？他们是如何做到既能坚持原则，又能照顾到情感？如何在每一次对话中，都传递出信任、尊重和清晰的方向？这本书的出现，让我看到了一个学习和进步的绝佳机会，我期待它能为我揭示语言的魔力，让我也能拥有那种化繁为简、凝聚人心的沟通智慧。

评分☆☆☆☆☆

读到《这样说，成为一流的主管》这个书名，我脑海里立刻浮现出许多在工作中遇到的沟通难题。比如，如何才能在一次会议中，既清晰地传达任务目标，又不至于让团队成员感到压力过大？又或者，当团队成员犯了错误，如何才能既指出问题，又让他们愿意改进，而不是产生抵触情绪？我一直觉得，很多时候所谓的“领导力”，很大程度上就体现在沟通的能力上。一个懂得如何倾听、如何提问、如何给予反馈的主管，往往能让团队士气高涨，工作效率翻倍。这本书的出现，感觉像是为我打开了一扇新的大门，让我看到了在沟通方面提升的可能性。我希望它能提供一些具体的话术、沟通框架，甚至是心理学上的洞察，让我能够更深刻地理解沟通的本质，从而在实际工作中游刃有余，真正成为一个被大家信服和尊敬的“一流主管”。