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★努力的人精进专业技术，聪明的人培养管理能力。你，是哪一种人？
★启发三十岁世代，出人头地非读不可的畅销书！
★从9则「上司状况题」模拟考开始，磨练你的管理技巧！
★如果你想成为主管、如果你不想一直被使唤、如果你已经是主管但还没上手，请读本书！

　　你具备当主管的能力吗？一流的经理人会怎么说？怎么做？又有哪些话不该说？哪些事不该做？

　　不想下半辈子继续当被使唤的「资深员工」，请在35岁前，成为不可或缺的管理人才！

　　懂得管理人，你将不会只是「低风险、低报酬」的苦情上班族，但你也不一定要当「高风险、高报酬」的创业者，因为在公司内晋升为经营干部，是「低风险、高报酬」的更佳选择！

　　让「带兵」的角色上身，「创造价值」的心态到位，并学会主管必备的六项管理技巧，你将发现，升迁加薪只是一步之遥！

｛上司状况题｝说对话，你就是一流的主管

状况题之1

　　你身为经理，员工Ａ向你表示：「我和Ｂ个性不合，想调离这个单位。」两人都很优秀，对你而言重要性不相上下。你该怎么办？

状况题之2

　　部属Ｆ搞错送货日期，使得客户在举办活动当天没有商品可卖，销售业绩大受影响，火冒三丈。身为经理的你该如何面对这个难关？

状况题之3

　　高层在经营会议针对四个课题拟定了目标，每个目标的门槛都很高，不容易达成。你得向部门内的成员报告。请问你该如何说明？

（精采解析请见本书）

｛主管必知｝身为主管，哪些话不该说？

A「这个提案，我个人觉得不错……」
B「这件事，做不做都行……」
C「公司高层希望大家这么做。我有不认同，但是无可奈何，请大家照办。」
D「其实我也没有资格这么说……」
E「早知如此，当初我就自己扛下来做。」
F「这项工作很适合你。」
G「这个做法不合规定，所以不予批准。」
H「不要说些有的没的，去做就对了。」
（解答如下）

想要部下听你的，请先留意自己说了什么！
问题解析：

　　A听到这句话，部下会感到失望，甚至失望透顶。部下并不是在问你喜不喜欢。这样说是最可耻的回答。

　　B这也是让人一肚子火的回答。部下希望主管回答该不该做，主管却不正面答覆。主管为了掩饰自己内心的迟疑，才会如此回答。实际上他们想说的是「我也不知道」。

　　C光是这么说就想解决问题，未免太幼稚、太拙劣。向部下说明时却没有半句自己的话，部下当然会觉得你没有自己的想法。

　　D最大的问题在于，许多人无法放下自己以前做不好的事实。升任管理职后，必须放下以往自己做得好不好的问题，站在主管的立场，态度坚定地引导部下修正错误。

　　E主管交代工作之后，应该让部下放手去做。万一出了什么事，出面负责当然是身为主管的职责。要清楚告诉部下：「成果归于你们，失败由我负责。」

　　F这样的说法，并不能让部下满怀期待。如何让平时爱发牢骚、为小事斤斤计较的人，为了将来全力冲刺？远景，正是改造部下的「魔法棒」。

　　G管理者最常面临的情况不是带队高喊「冲啊！」，而是为了维持纪律，说服部属「不可以这么做」。但是应避免直接以负面语气表达结论，而是根据公司方针，以对方能接受的方式说明。

　　H主管向部下转达决策，谈到细节却以「一言难尽」或「细节和你们无关」带过，是最糟糕的做法。现在的年轻部下都会质疑：「为什么我得做这件事？」主管必须明快地解释。

作者简介

高城幸司 Takagi Koji

　　1964年生于东京，同志社大学文学系毕，1987年进入Recruit公司，担任通讯、网路相关产品的销售业务，连续六年赢得顶尖销售奖，发展出「假说力」和「关键客户销售」等手法。

　　创办日本首见的独立创业资讯杂志《Entre》，担任事业部长、总编辑，协助全国的政府部门和大学举办创业活动，同时担任日本经济团体联合会「创业委员会」的委员。

　　2004年进入跳槽人力资源公司Recruit Ablic，以提供（企业重建）人才为理念，开发新事业领域，并于2005年春天成为Celebrain公司的代表取缔役社长，创办社群（www.altena.jp）并提供顾问服务，拓展人才与企业的职业选择。着有《业务员是心理学家！》等书。

　　个人网站 www.takagikoji.com。

译者简介

陈昭蓉

　　1978年生于台南。台湾师范大学数学系毕（辅修英语），考取松下留日奖学金，取得东京工业大学经营工学博士学位。现从事企管顾问并兼职翻译。译有《工作是乘法》《有钱人的口头禅，贫穷人的口头禅》《金钱与正义》《大恐慌入门》（合译）（以上先觉出版）《壅塞学》《心的操纵术》（以上究竟出版）等书。

前言　管理能力可以让你实现梦想

第一章　透过管理，创造新价值

　企业要求新的管理能力
　想在目前公司出人头地的人
　迟早要跳槽的人
　走专业路线的人
　想自己创业的人
　进入经营阶层，是你的第三种选择
　什么样的人容易实现梦想？

第二章　解决公司内外的麻烦——兼具冷静与热情的管理技巧

　技巧1　如何作出判断
　　突发状况考验主管的判断力
　　「Ａ也好，Ｂ也不错」，这样说令人失望
　　「我个人觉得不错……」，一听就令人火大
　　有八成的把握就该下判断
　　「责任交给我来承担」，部属才能放手去做
　　如何拒绝部属的要求
　　说「不」的时候请留心！
　　部属犯错，第一步该怎么做？

　技巧2　如何训示部属
　　训示时，最忌情绪化
　　让部属了解，为什么会挨骂
　　如何正确指出错误
　　透过沉默和留白，营造紧张的氛围
　　让部属自己想出挽救的措施
　　不要跳过让对方「领悟」的步骤
　　以正面的语气结束对话

　技巧3　如何委任工作
　　委任不等于丢着不管
　　能创造成果的五个委任诀窍
　　激发斗志，请说「我对你期望甚高」
　　激励部属「做到百分之一百二十」
　　最高明的委任方法
　　主管要懂得放手

第三章　建构日常的组织——充满想像与创造的管理技巧

　技巧4　如何激励部属
　　不只称赞「做得好」，还要说明「为什么好」
　　「未来我们会……」，远景能激励人心
　　让部属全心期待的「魔法棒」
　　利用提醒小卡片，随时不忘初衷
　　畅谈主管个人的梦想
　　积极布局，使陷阱变成开心的挑战

　技巧5　如何转达讯息
　　主管有居中说明的责任
　　让部属满怀信心的转达法
　　转达时，务必加入自己的观点

　技巧6　如何赢得信任
　　信任主管，部属才会全力以赴
　　磨练对轻重缓急的敏锐度

第四章　不懂得使唤人，就得被人使唤

　三十几岁，决定你职场的未来
　不一定要把兴趣当工作
　恬淡不与人争，是错误的想法
　工作的三种未来式
　上班族或创业，只能二选一？
　年轻创业家向往平衡的生活
　「可以享受自由！」是创业的陷阱
　五十岁时，如何过自己想要的生活
　担任经营干部，出路更宽广

第五章　成为企业的经营干部，是第三种选择

　上班族只为了一万日圆而郁闷
　经营干部是低风险、高报酬的工作
　Cyber Agent公司的西条晋一
　Link One公司的新川义弘
　乐天公司的吉田敬
　Full Cast公司的久保裕
　「老板兼工友」的态度不可少
　人人都该抱持创业精神
　企业期待员工有创业精神
　企业需要「创造价值型」员工
　具备管理能力，使你拥有更多选择

结语　给「飞不起来的世代」的三个启示

怎样说，才是一流的主管？
本书以9则上司状况题，说明一流主管必备的应变及沟通技巧。

状况题1　你身为经理，员工Ａ向你表示：「我和Ｂ个性不合，想调离这个单位。」两人都很优秀，对你而言重要性不相上下。你该怎么办？

状况题2　员工Ｃ和Ｄ各自构思新商品企画案，但因为公司内部考量，必须中止其中一项企画。两人的能力和企画案的内容都不相上下。假如你是主管，该怎么办？

状况题3　业务员Ｅ刚从客户那儿回到公司，立刻来到你的座位：「我刚从Ｘ公司回来，客户说只要这次我们能降价，就愿意续约。这是公司务必保住的客户，请同意我降价出售产品。」Ｘ公司是Ｅ先生非常重视的大企业，和公司的买卖关系也已经维持很久。如果能够续约，对公司的销售额有很大的贡献，可是Ｘ公司要求的降价幅度超过公司规定的标准。你要如何回答Ｅ先生？

状况题4　部属Ｆ搞错送货日期，使得客户在举办活动当天没有商品可卖，销售业绩大受影响，火冒三丈。身为经理的你该如何面对这个难关？

状况题5　企画部团结一致，耗时两年，终于要签到一笔大型契约。这时候，客户突然要求小组组长Ｇ修改一部分交易内容。Ｇ立刻向主管报告，却忘了向其他同仁报告，结果造成部门内协调不佳的混乱情况。经理应该如何教训Ｇ？

状况题6　你要求某位业务员达成同年进公司的业务员目标的一．五倍，他反问：「为什么只有我目标这么高？」你会怎么回答？

状况题7　贵公司决定和Ｔ公司缔结业务合作关系，借此扩充事业范围。公司高层希望透过这次合作提高业绩，一举登上业界龙头。你要如何向部门内的员工转达这项决策？

状况题8　高层在经营会议针对四个课题拟定了目标，每个目标的门槛都很高，不容易达成。你得向部门内的成员报告。请问你该如何说明？

状况题9　部下说他有紧急的事想找你商量，正当你要和他谈话时，主管问你：「现在能不能和你开个会？」同时有客户打电话来投诉……。你会怎么处理？

不想成为苦情的白领阶级（摘自前言）
　　言归正题，你对于自己的公司和工作感到满意吗？

　　战后婴儿潮的下一代（也就是团块二世），正面临着战后最恶劣的工作环境。

　　找工作难如登天，而好不容易突破难关进了公司，却发现公司已被日本人口最多的团块世代重重包围。许多人整天听团块世代的上司耳提面命，苦无机会升迁（或加薪），在公司奋斗这么久，至今还没有半个头衔。这种族群的人数是前所未见的多。再加上企业实施组织瘦身、拚命裁员，留下来的员工业务更形繁重。这些企业斗士站在最前线奋战，心中的不满和抑郁却与日俱增。

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