实战麦肯钖：看专业顾问如何解决企业难题 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Paul N. Friga

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• 领导力
• 实战经验
• 顾问技巧

畅销书《麦肯钖的专业思维》作者最新力作
作者独创『全方位团队焦点模型使用指南』，所有企业难题都将迎刃而解。

　　专案管理的人际互动要素TEAM + 成功的专案管理所需的核心分析元素FOCUS = 经营企业的百分百成功方程式

　　问题解决是一种团队工作。无论是对单一部门或整间公司进行重大的改造，找出并清除生产环节中潜藏的阻碍、或是恢复疲弱不振的客户满意度，优秀的团队才能带来优秀的解决方案。

　　以国际级畅销书《专业主义──麦肯钖的成功之道》所描述的解决方案导向文化与行为模式为经、广受赞誉的《麦肯钖的专业思维》中所呈现无与伦比的分析技巧为纬，麦肯钖系列的最终册《实战麦肯钖》提出所有麦肯钖顾问所使用的团队建构与沟通方法论，以获得傲人的商业解决方案，并使之坚若磐石、牢不可摧。

你将发现循序渐进的建议，帮助你：
　　建立透明的沟通管道
　　评估当前的绩效表现水准
　　找出所欲解决的关键问题
　　发展假设并加以测试
　　综合相关资讯，呈现解决方案

　　除了经过实战考验的策略，保罗．费加博士还提供装备齐全的工具、练习、指导纲要、检核表与最佳实务，保证能让你的团队问题解决本领大幅提升，帮助你获得世界级的成果。这是一套工具书，让你的问题解决与变革管理方案变得清晰、有纪律、目标明确，更是顾问、管理人员、经理人、学生与企业讲师案头必备的参考书。

作者简介

保罗．费加博士

　　曾任职于麦肯钖公司匹兹堡办事处。于北卡罗莱纳大学的肯南－佛莱格勒商学院主修策略，并取得企管硕士与博士学位。在其专业生涯中，曾经主持过多个顾问专案，与世界上财星前五百大企业保持合作关系。他也曾经担任PwC全球联名组织的管理顾问，对顾问产业的研究持续不辍。费加博士目前是肯南-佛莱格勒商学院的副教授，教授有关管理顾问与策略方面的课程。他同时也担任顾问谘询中心的主任。

译者简介

曹嬿恆

　　国立政治大学经济研究所硕士。曾从事经济研究、市场拓展与行销企划、ERP顾问、知识管理等工作；并持有国际专案管理师（PMP）及国际内部稽核师（CIA）证照。

好的，为您撰写一本关于企业管理、组织变革与战略实施的图书简介，旨在探讨在复杂多变的商业环境中，企业如何通过系统性的方法论和实战经验，实现持续性的增长与转型。 --- 图书名称：《破局之道：新商业环境下的组织韧性与增长引擎重塑》 内容简介： 在当前这个技术迭代加速、市场边界日益模糊的“VUCA”时代，传统的管理范式正面临前所未有的挑战。企业不再是线性增长的轨道上稳步前行，而是置身于一个充满不确定性、波动性和模糊性的复杂系统中。如何确保企业在剧烈外部冲击下保持稳固的“韧性”，同时激活内在的“增长引擎”，成为摆在每一位决策者面前的时代命题。 《破局之道：新商业环境下的组织韧性与增长引擎重塑》并非一本空泛的理论汇编，而是一份深度聚焦于实战操作与系统化思维的企业转型路线图。本书汇集了资深管理专家多年来在一线辅导不同行业头部企业时积累的深刻洞察，旨在为寻求突破的企业提供一套可执行、可落地的行动框架。 全书结构清晰，逻辑严密，主要围绕两大核心支柱展开：构建组织韧性与激活增长引擎。 第一部分：重塑底层逻辑——理解复杂性时代的商业本质 本部分首先挑战了对“效率优先”的传统迷信。在高度互联的世界中，过度追求短期效率往往以牺牲长期适应性为代价。作者深入剖析了“复杂适应系统”（CAS）理论如何映射到现代企业管理中。我们探讨了“敏捷性”与“稳健性”的平衡艺术：如何设计既能快速响应市场变化（敏捷），又能在危机时刻保持核心竞争力的（稳健）组织架构。 从线性思维到网络化思维： 阐述了如何识别企业内部和外部的关键连接点，理解信息的流动路径，以及如何通过优化这些网络结构，提升决策速度和信息透明度。 风险的重新定义与管理： 不再将风险视为需要被消除的负面因素，而是视为潜在的创新机会。本书提出了“压力测试”模型，指导企业模拟极端情景，从而预先发现并强化系统的薄弱环节。 第二部分：铸造组织韧性——构建永不停止学习的生命体 韧性不仅仅是“抗压能力”，更是一种“快速恢复并适应新常态的能力”。本部分侧重于将组织打造成一个能够自我修复、自我优化的动态系统。 去中心化的决策赋权： 探讨了在扁平化趋势下，如何科学地向一线授权，确保决策权与信息源同步。重点阐述了建立清晰的“边界条件”和“问责机制”，避免授权带来的失控风险。 建立“心理安全”的文化基石： 引用前沿组织行为学研究，详述了“心理安全”如何直接影响创新意愿和错误报告的及时性。提供了一系列自上而下培育开放、坦诚沟通环境的具体方法，例如“无责复盘”机制的导入和领导者示范效应的构建。 人才战略的“双轨制”布局： 传统人才梯队建设难以适应快速变化的需求。本书提出了“核心专家”与“跨界探索者”并重的双轨人才策略，确保企业既有深耕某一领域的顶尖人才，又有能力连接不同职能、推动跨界创新的复合型人才。 第三部分：激活增长引擎——从内生动力驱动价值再造 真正的增长源自于企业核心价值主张的不断进化。本部分聚焦于如何系统性地挖掘、验证和规模化新的增长点，而非仅仅依赖于外部并购或市场份额的零和博弈。 聚焦“未被满足的需求”的洞察力： 提供了超越传统市场调研的方法，指导企业深入挖掘客户行为背后的“深层动机”（Jobs to Be Done理论的深化应用），识别出市场中尚未被有效服务或被错误服务的部分。 “小步快跑”的创新孵化系统： 详细介绍了如何建立一个与主营业务既隔离又互联的创新单元（Ventures Studio模式）。这包括从创意筛选、最小可行产品（MVP）的快速迭代，到决定“加大投入”或“果断终止”的清晰决策矩阵。 价值链的生态化重构： 认识到单一企业难以掌控所有资源。本书引导企业跳出“价值链”的线性思维，转向构建“价值网络”。如何识别潜在的生态伙伴，建立共赢的合作模型，并利用数字化工具协同运作，共同创造和捕获更大范围的价值。 第四部分：领导力的演进——成为变革的架构师 最终，所有变革的成败都取决于领导者。本书的最后一部分，聚焦于新时代领导者所需具备的素质与实践。 从“指挥官”到“园丁”的转变： 领导者不再是发号施令的中心，而是负责设计和维护一个能让创新和韧性自然生长的“土壤”和“气候”。这要求领导者具备高度的同理心、系统的远见和自我迭代的意愿。 战略的“动态校准”： 战略不再是每年制定一次的五年计划。本书倡导将战略制定视为一个持续的反馈循环过程，强调定期“战略校准会议”的结构与目的，确保战略目标能随着关键指标和外部环境的变化而灵活调整，避免“路径依赖”的陷阱。 《破局之道》的目标读者是那些深知当前模式已达极限、渴望进行深刻变革的企业高管、部门负责人以及致力于提升组织效能的战略规划师。它提供的不是一剂速效药，而是一套经过时间检验的系统工程学工具箱，指导您的企业在波涛汹涌的商业海洋中，不仅能安全航行，更能捕捉到下一个时代的巨大浪潮。读完本书，您将获得一套清晰的思维框架和一套可立即付诸实践的行动指南，使您的企业真正实现从“应对变化”到“驾驭变化”的飞跃。

引言
序论

第一篇   团队

第一章   谈话
概念
专案守则
守则一：经常地沟通
守则二：专心地倾听
守则三：对事不对人
实施战略
故事纪实
个案研究

第二章   评估
概念
专案守则
守则一：讨论团队的互动模式
守则二：设定期望、监测成果
守则三：发展与再评估个人计画
实施战略
故事纪实
个案研究

第三章   协助
概念
专案守则
守则一：善用专业知识
守则二：培养责任感
守则三：适时提供回馈
实施战略
故事纪实
个案研究

第四章   激励
概念
专案守则
守则一：找出个人独有的激励因子
守则二：以正面的态度待人
守则三：表扬成就
实施战略
故事纪实
个案研究

第二篇   焦点

第五章   建构
概念
专案守则
守则一：界定关键问题
守则二：发展议题树状图
守则三：形成假设
实施战略
故事纪实
个案研究

第六章   规划
概念
专案守则
守则一：发展高阶流程图
守则二：发展测试假设的内容图
守则三：设计叙事线
实施战略
故事纪实
个案研究

第七章   收集
概念
专案守则
守则一：设计呈现必要资料的『影子图』
守则二：进行有意义的访谈
守则三：收集相关的次级资料
实施战略
故事纪实
个案研究

第八章   了解
概念
专案守则
守则一：「这样做又如何？」
守则二：深思对全体关系成员的涵义
守则三：书面记录每张图表的重要见解
实施战略
故事纪实
个案研究

第九章   综合
概念
专案守则
守则一：寻求客户的意见、让客户「买单」
守则二：提供具体的改善建议
守则三：说一个好故事
实施战略
故事纪实
个案研究

后记
商学院实战应用
顾问业实战应用
企业界实战应用
个案研究成果（提姆的观点）
个案研究成果（保罗的观点）

团队焦点模型专案守则

引言Preface

　　一支由美国特种部队派出的两人狙击小队悄声疾行，穿越蔓草丛生的灌木林，沉睡的敌军仍旧浑然不觉。拜为期数周的地形导航训练之赐，这个特别作战任务感觉上几乎就跟一个例行性的出操训练没有什么不同，但小组成员知道情况并非如此。他们戴着先进的夜视镜，在黝黑的夜里，前方约莫一百码的目标也能看得清清楚楚。小组组长低声向专业枪手（最早通过严格的特种部队资格评鑑课程的人）下达指示，并且透过无线电回报基地指挥官。参与此作战行动的每个人都心知肚明接下来会发生什么事情......目标恐怖分子的无线电操作员将会被歼灭，而狙击手们在两个小时之后会准时出现在会合地点。有鑑于数个月以来在体能上与心智上臻至极致的情境式训练，加上从数以千计其他特种部队身上所学习到的教训，他们有信心，这个任务一定会成功。

　　军事组织历经数世纪的战争，已经发展出极为惊人的专门知识，在许多方面都与今日的公司息息相关。为数庞大的书籍向这些组织取经，探讨有关领导统御?例如，我自己最早阅读的其中一本书就是《匈奴王阿提拉汗的领导祕方》（Leadership Secrets of Attila the Hun）〕、组织架构与策略的课题（《孙子兵法》更是CEO等级以及某些博士班策略课程的必读书）。事实上，大多数现代的商业语汇都是借自军方──任务、愿景、层级、策略性沟通、集权化、专门化等等。这是有其道理的，因为军事战略中有太多可供借镜之处，能为商业界带来正面的影响。就以本书来说，便从军方对标准作业流程（standard operating procedures; SOPs）、卓越执行力（excellence in execution），与交叉训练（cross-training）的概念中获得宝贵的洞见。

　　芝加哥大学的教授詹姆斯．「麦克」．麦肯钖（James “Mac” McKindsey）于1926年创办麦肯钖顾问公司。八十多年来，麦肯钖已经成为世界上最为成功的策略顾问公司之一。这家公司将极为结构化的顾问方法与几近军事化的纪律深植于其强势文化当中，麦肯钖人都明白，唯有像顶尖军事机构的第一流「特种部队」那般执行任务，才算是成功的顾问──也就是说，要接受最为广泛的训练、要能以组织为重、执行要具有一致性。

　　团队问题解决，是顾问帮助客户获得显着回报的过程中，最为关键重要的因素。本书旨在探讨麦肯钖、少数几家万中选一的顶尖顾问公司以及一流的MBA学程如何在这方面脱颖而出。所谓团队问题解决，指的是集众人之力，找出重大问题的解决方案。

　　在麦肯钖，团队问题解决会出现在顾问专案或研究进行当中。对军方来说，这就叫做任务。无论你如何称唿，几乎所有重要的商业决策都是解决团队问题的结果；由于麦肯钖是深谙问题解决的箇中高手，所提供的服务方能深受欢迎、所费不赀。

　　我的目标很简单，提供一本工具书，可以帮助任何牵涉到团队问题解决的专案改进其效果与效率。这本书凸显麦肯钖及其他企业使用「特种部队」技术的心得，裨益更为广大的读者群；它不是一本深奥的理论书，而是为了那些面临团队问题解决却又没有太多时间掌握要点或获得建言的忙碌专业人士、顾问与学生所写的实战指南。

　　你曾经参与过这样完美的专案或实地研究吗？人与人之间的互动良好，分析战力也臻至平衡，进而产出傲人的成果？我可没有。我们都曾经做过重要的案子，与优秀的团队共事过，不过，总是还有进步的空间。如果你能够对自己的问题解决方法怀抱着和特种部队一样的信心，透过一套坚若磐石的系统，让世界级的高效能执行力贯彻于整个公司、组织或学校中，不是很好的事情吗？就这一点来看，我深信一本针对团队问题解决型专案而撰写的完全指南能带来饶富意义的贡献。

　　本书描述从案子中学到的各种教训，以及来自商业界与军方无数个问题解决前辈所累积的智慧。而我本人过去二十多年经验所衍生的想法，足以用于这样的一本指南。过去六年来，我将我的想法形诸笔墨，访问各界专家，并且发展成书中的观念，无非是希望这些材料可以帮助顾问、管理人员与学生们，在团队问题解决上做到跟麦肯钖以及其他一流顾问公司一样的成功。我要在此特别声明，你在书中找不到麦肯钖或其他企业任何一丝一毫的私密性、敏感性或机密性内容。

话说从头

　　让我们把时间往后退一步，略作回顾。我的专案管理初体验来自于当时还是普华（Price Waterhouse）会计师事务所的Pricewaterhouse Coopers（PwC全球联盟组织）。我在PwC全球联盟组织工作期间学到很多，同时见证了你所能想像规划最为完善（审计）跟最为糟糕（转型辅导）的顾问专案。服务六年之后，我回到学术领域，在北卡罗莱纳大学教堂山分校（University of North Carolina at Chapel Hill）的肯南－佛莱格勒商学院（Kenan-Flagler Business School）取得企管硕士学位。毕业前夕，我得到进入这世界上最受欢迎的管理顾问公司服务的机会（麦肯钖在年度调查中向来是企管硕士毕业生的就业首选，其问题解决方法论受到高度的关注）。

　　离开麦肯钖之后，为了回归学术界成为一名教授这个长期目标，我又回到了教堂山，并在攻读博士学位（仍是北卡罗莱纳大学）的时候，跟伊森．雷索（Ethan Rasiel）〔描述麦肯钖的文化与流程的《专业主义─麦肯钖的成功之道》（The McKinsey Way）一书的作者?合着了《麦肯钖的专业思维》（The McKinsey Mind）这本书，介绍麦肯钖老骨头（Alumni）们在不同的组织落实他们在「那间公司」（The Firm）所学的心得。这两本书的表现不俗，总计销售量逾十万册，从出书以来，已经有超过十种语言的译本。

　　获得博士学位之后，我到印地安那大学（Indiana University）的凯利商学院（The Kelly School of Business）教授策略与管理顾问。最近，我又回到北卡罗莱纳大学的肯南－佛莱格勒商学院，只是，这一次我是回来担任教职。我教授过不少有关策略、管理谘询、策略性思考的高阶主管与顾问教育课程，正是在这么多顶尖公司所做的顾问训练研究，帮助我完成了在这本书中所呈现的专案管理架构。

　　我想要透过本书的撰写，为《专业主义─麦肯钖的成功之道》以及《麦肯钖的专业思维》中所提到的观念贡献更多力量，而其中主要的差别，也是我相信再写另外一本书能有所助益的原因，就在于本书在战略实施的建议上所触及的层次。这本书在一开始便使用许多《麦肯钖的专业思维》模型中相同的观念（该模型把重心放在所有团队问题解决专案共通的三个构面──分析问题、发表成果、管理组织），不过结构略有不同，所提供的实施建议也更为深入。

　　不少此系列前两本书的读者（也包括出版社）曾经探询是否可能有一本实战指南，对书中的观念提供非常具体的战略实施建议，以及更多运用在团队问题解决型专案上的实例与工具。于是乎，我把所有力气都集中于此：我是否能够写出一本指南，在专案管理、问题解决、顾问谘询相关文献已然汗牛充栋的情况下，对形形色色的读者仍能提供更多价值、有所助益呢？纵然本书一开始在理论面与《麦肯钖的专业思维》相近，但我希望透过提供指导方针、专案检核表、工具与范本实例，强化成果，增加本书的具体性与参考性，以嘉惠当今的顾问、需要团队工作的管理人员以及优秀的学术机构学生与教职员。

　　我对军方的观察，最初始于过去在顾问公司主持团队问题解决方法研讨会的那段时间。有一天，就在我在北卡罗莱纳州的美丽山区（真高兴我的妻子来自于这样一个令人惊艳的地区）度假时，无意中在历史频道上看到一个叫做「美国特种部队历史全纪录」的特别节目；很多军方特种部队的训练就是在北卡罗莱纳州进行。其中对特种部队如何成军与进行训练的描述，显示出某些与麦肯钖经验的惊人相似性。核心价值、清楚的使命、技术一致性、对训练的重大投资、世界级的成果──无一不谋而合。愈是研究特种部队的组织与训练，愈能看出两者之间的相似之处。我甚至在架构自己的模型时，借用了「教战守策」（Rules of Engagement）与「实施战略」（Operating Tactics）这两个军方用语。

开发方法

　　贡献己力、发挥高度影响，是我发展一套团队问题解决「标准作业程序完全指南」（Master Guide of SOPs）的最高宗旨。在为了数个顶尖专案发展出一套正式的专案守则之后，我透过训练课程、次级资料研究以及访谈超过一百位顾问的方式来测试这些概念。训练课程的对象遍及于学生、老师、管理人员、顾问人员，每次课程的重点都会放在成功的专案管理所需要的务实可行的战略。此外，开发方法中也包括对专案管理、顾问谘询与策略性思考相关书籍的研究。而我所获得最有价值的材料，来自与麦肯钖及其他一流顾问公司的现任与前任顾问的对谈，他们亲切地倾听我的观念，并分享自己的所见所思与趣事轶闻。

　　在这过程当中，我又学到了什么呢？我的脑海中浮现出好几个重要的收获。首先，这些观念不是什么深奥难懂的理论，书中所提鲜少复杂、新颖或革命性的道理；如前所述，这些见解的价值主张（也是我写作不辍的动机）在于概念的架构性、实施要点的优先次序，以及让观点鲜活化的真实案例。此外，范本与工具则可以让专案团队在运用观念的时候节省一些时间。

　　其次是执行纪律的重要性。愈是分析麦肯钖（以及像特种部队这样的组织）之所以能够常年维持不败地位的原因，愈能明显的发现，成功源自于传达出清楚一致的价值观与纪律感。我在许许多多其他顾问公司做研讨会及训练课程时，曾观察到相近的概念，但少有公司在专案管理方面（此处指的是「团队问题解决」，因为所指涉的意义要比管理一个专案更宽广一些）做到与麦肯钖（财星前一百大公司中有绝大部分是它的客户）一样的优秀，并能在世界上持续发挥影响力。做到纪律严明的其中一个重要因素，在于大规模的投资于人力的召募、到任、训练、指导与奖励，以鼓励麦肯钖所认为攸关成功的行为模式。

　　最后，好的顾问必须懂得说故事的艺术，并且精于此道。撇开别的不说，好的故事有助于吸引人们的注意力、建立起人与人之间的关系、并能用来说服对方。这个观念不但被融入此处讨论的模型当中，对开发这套模型的圆满完成更是功不可没。除了分享顶尖顾问如何落实书中许多观念的故事之外，更有一组企管研究所学生自告奋勇成立一个义务性的专案，应用书中的工具、将成果书面化，并且记录下一个真实专案的导入故事。这套模型的开发方法，是针对专案管理的重要工具测试其假设，并且从在这一行工作的人（还有学习这门技艺的学生）身上寻求确认或否定假设的证据。最后成形的，就是这一个因麦肯钖经验所启发、但经过多年的反刍与发展下所建构的模型。我衷心希望，它能对你有所助益！

Chapter 5 建构FRAME

概念
　　
你已经透过人际面的四个要素，堂堂进入这个模型的分析面。有些受访者会把这个部分称为「硬性的」或「任务型的」构面，以便与上篇所介绍「软性的」或「与人有关」的构面有所对照。他们在做这种对比时，凭借于不同的内容，无关于困难程度（事实上，多数的人认为「软性」技巧其实更难以驾驭）。

　　「焦点」的第一个元素是建构。在我看来，这是分析面中最重要的元素，我的受访者们也支持这样的观点。原因何在？从系统动态学的观点来看，建构之所以特别重要，是因为所有后续行动皆与此一过程中所获得的结论息息相关。假使你无法界定出正确的问题，或是做出方向错误的假设，最好的状况是团队运作毫无效率，但最后还是得到正确的答案；最糟的情况，是绕着错误的答案打转，致使进度延宕，既无效率也无效果可言。你将可在本章稍后的故事纪实中看到明证。

　　本书所呈现的观念，是源自于数百年来的科学与理论研究所形成的科学化方法。这种方法应用在商业界已经是比较晚近、约莫二十世纪上半叶的事情，引领风潮的正是顶尖的策略顾问公司。科学化方法的概念，诸如假设驱动式分析（Hypothesis-Driven Analysis）以及MECE议题树，逐渐为企业行号与政府机关所引用，从3M、宝侨家品到美国海军，莫不热衷此道。

　　只要作法得宜，建构会是这本书当中最为重要的工具，团队问题解决的效果与效率可借此兼而得之。它虽然威力强大，但风险也最高。我们将在稍后的专案守则中，详细讨论如何处理建构程序中的既有风险，以下则是一些高层次的概念：

在发展议题树与假设的时候，务求明确与集中焦点。
寻求可确认或推翻假设的正反面证据。
谨记在心，这是一个反覆推敲的过程，鲜少有人能在第一时间便找到最好的答案。

专案守则

守则一：界定关键问题
　　第一个专案守则乍看之下似乎相当简单明了，以至于会让人想要赶快跳到下一段。正是这种反应，在专案的建构过程中引发诸多问题。团队成员未经深思，便想要草草了事，进入下一个收集重要资料的步骤。然而，以精确的措辞陈述出关键问题，对专案的分析工作来说更为重要。

　　团队在界定关键问题的时候，很少第一次出师便传回捷报，通常需要重复几次才能把问题界定好。你可以从客户本身（在商学院则是个案）及其提出来的问题开始着手，这个作法的麻烦之处，在于客户有时候可能只看到表面或副作用，而未能直指问题的核心。我在指导那些有志从事顾问业的学生时，会花上大量时间针对某个特定的情境，练习界定关键问题的技巧（「个案访谈流程」）。这是一种很好的训练，因为界定关键问题是身处商业界常保成功不坠所不可或缺的能力。

　　那么，我们要如何找到关键问题呢？第一步，便是跟客户代表会晤，了解他们对关键问题的看法与观感。要记得，第一次尝试不见得就能正中红心，而确定关键问题对该专案及想要的成果而言具有适当的整合层次也是很重要的事情。举例来说，「组织要如何求得生存？」便跟「我们要如何改善获利情况？」或「我们要如何拓展新的业务？」南辕北辙，范畴与具体程度均有所别──比较短期的专案若不能更为具体，便需要较为低层的数据来支持结论。

　　在初步访谈后，便可开始进行脑力激盪。起点当然是从列出客户与团队成员的建议开始，整理清单，去芜存菁。某些意见可能是另外一些构想的子集合，因此你也会需要将相关的概念加以分门别类。

　　你可以从以下所列企业经营的关键问题着手，但须明白，实际的问题仍应具体针对客户与专案而定。此外，也要注意这是一种功能面的建构方式──另外，还存在其他看待关键问题的角度，例如，以阶层、地理区域或时间来区分。

策略
■ 我们在市场上的定位，以及差异性为何？
■ 组织的当务之急、我们不应该做的事情是什么？
■ 组织的钱都花费在什么地方（有没有根据这些当务之急）？
■ 与竞争者比较，组织的绩效表现如何？

行销
■ 我们的独特卖点是什么？还有，顾客想要这个卖点吗？
■ 我们的产品应该如何定价？
■ 我们的产品沟通做得好不好？
■ 应该如何支配我们的媒体预算？

营运
■ 我们要如何实现自己的营运模式？
■ 我们要如何降低制造成本？
■ 我们要如何提高生产力？
■ 我们要如何增加产能？

人力资源
■ 我们的薪资水准有多高？
■ 我们是否招募到对的人员？
■ 我们要如何提高员工的满意度？
■ 我们要如何确保公司的规范皆能被遵循？

财务
■ 我们如何评价自己的公司？
■ 我们要如何取得扩张的资金来源？
■ 我们的财务表现好不好？

　　切记，关键问题可能是、也可能不是围绕着功能面出发，端视专案的性质而定。本书的个案研究便是最好的例子，该个案所要处理的问题就完全跟企业的功能扯不上关系（详情请见本章最后一节的讨论）。

评分☆☆☆☆☆

話說回來，台灣的企業文化，有時候真的很「有人情味」，但也常常因此犧牲了效率和專業。很多決策不是基於數據，而是基於「我過去都是這樣做」的經驗，或是「某某總覺得」的意見。這種情況下，要推動任何創新或改變，簡直是難上加難。我常常在想，如果我們能有一個更系統化的方法，來分析問題的根源，而不是頭痛醫頭、腳痛醫腳，那該多好。我對這本書的期待，就是希望它能帶來一些「標準作業流程」般的思考框架，讓我在面對複雜的商業問題時，能夠有一個清晰的指引。例如，當一個產品賣不好，我們是該怪業務不努力？還是廣告打得不夠多？或是產品本身有問題？書裡會不會教我們如何層層剝繭，找出真正的原因？我特別期待書中能提到如何運用數據分析，來支持決策，這在台灣的許多中小企業裡，可能還是一個比較薄弱的環節。如果書裡能提供一些具體的分析模型，或是如何收集、解讀數據的技巧，那絕對會非常有幫助。畢竟，在做任何判斷之前，都有數據撐腰，才能更有底氣，也更能說服別人。

评分☆☆☆☆☆

身為一個在科技業打滾多年的專案經理，我每天都在跟時間賽跑，同時還要應付各種突如其來的狀況。有時候，一個小小的問題，就可能延誤整個專案的進度，造成難以挽回的損失。我一直很佩服麥肯錫的顧問，他們總是能在最短的時間內，對企業的核心問題做出精準的判斷，並提出有效的解決方案。這本書《實戰麥肯錫：看專業顧問如何解決企業難題》，聽起來就像是把他們長年累積的「獨門秘笈」公諸於世，實在是讓人迫不及待想一探究竟。我特別好奇書裡會不會分享一些「解決問題的範本」，例如，當企業面臨營運效率低下的問題時，應該從哪些面向著手分析？是流程問題？人員問題？還是系統問題？有沒有一套通用的框架，可以套用到各種不同的情境？我希望書裡能提供一些可以立即應用在日常工作中的工具和方法，而不是一堆遙不可及的理論。畢竟，對於我們這種基層的執行者來說，能解決實際問題，才是最重要的。

评分☆☆☆☆☆

每次看到新聞報導，某某大企業又因為什麼問題，股價大跌，或是市場佔有率被競爭對手超越，我都會很好奇，他們內部到底有沒有專業的團隊在分析這些問題？還是說，很多時候，問題的發生，其實是可以預見的，只是沒有人及時發現？這讓我聯想到這本《實戰麥肯錫：看專業顧問如何解決企業難題》。我對書裡探討的「預防性問題解決」以及「危機處理」的部分，特別感興趣。畢竟，在台灣，很多企業都是等到問題已經非常嚴重了，才開始想辦法解決，這時候往往成本非常高，而且效果也不一定好。如果書裡能提供一些預警系統的建立方法，或是如何快速評估風險，並制定應對策略，那絕對是每個企業主和管理者都應該好好學習的。我希望書裡能有關於「決策樹」或是「SWOT分析」的進階應用，讓讀者能夠更深入地理解如何運用這些工具，來做出更明智的判斷。總之，我非常期待這本書能帶來一些實質性的幫助，讓台灣的企業能夠更具競爭力。

评分☆☆☆☆☆

哇，看到這本《實戰麥肯錫：看專業顧問如何解決企業難題》，身為在台灣打滾多年的小職員，真的很有感觸。每次開會、寫企劃，總感覺腦袋裡有一堆點子，但就是不知道從何下手，或是明明覺得分析得很透徹，報告出來卻總被質疑，讓人洩氣。尤其是在面對變化快速的市場，還有那些層出不窮的內部問題時，更是覺得力不從心。很多時候，我們只是在做「覺得對」的事情，而不是真正「對」的事情，這其中的差異，往往就決定了專案的成敗。我一直很想知道，那些頂尖的顧問公司，到底是用什麼樣的邏輯，才能把看似雜亂無章的問題，拆解得井井有條，然後提出讓人眼睛一亮的解決方案。像是很多台灣的傳產企業，面臨轉型升級的挑戰，很多時候不是技術不行，也不是沒人才，而是思維模式卡住了，不知道該往哪裡走。如果這本書真的能提供一些實用的工具和心法，那絕對是我們這些身處第一線的業務、行銷、企劃人員的福音，甚至連老闆都可能受益匪淺。希望書裡能有很多真實案例，畢竟光講理論，很容易讓人覺得不切實際，但如果能看到別人是如何一步步解決問題，那種學習曲線就會短很多，也更有動力去嘗試。

评分☆☆☆☆☆

最近聽了幾個朋友在聊，他們公司最近遇到的行銷瓶頸，花了很多錢打廣告，但轉換率卻一直上不去。他們自己也搞不清楚問題出在哪裡，是目標客群設定錯了？廣告內容不吸引人？還是網站的用戶體驗太差？這種情況，真的讓人很頭痛。每次這種時候，我就會覺得，如果能有一個像麥肯錫顧問那樣，有系統、有邏輯的分析方法，來幫助他們理清思路，肯定能事半功倍。這本書光看書名，就讓人充滿了期待，希望它能提供一些具體的診斷工具，讓企業能夠自我檢測，找出問題所在。例如，當一個企業面臨市場萎縮的困境，是產業大環境的問題，還是公司自身出了狀況？書裡會不會教我們如何區分這些因素，然後針對性地去解決？我對書裡關於「如何架構問題」、「如何蒐集資訊」以及「如何提出假設」的部分，特別感興趣。畢竟，很多時候，問題的難度不在於解決本身，而在於如何準確地定義問題。如果能從一開始就抓對方向，後面的路就會順暢很多。