实战麦肯钖：看专业顾问如何解决企业难题 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Paul N. Friga

畅销书《麦肯钖的专业思维》作者最新力作
作者独创『全方位团队焦点模型使用指南』，所有企业难题都将迎刃而解。

　　专案管理的人际互动要素TEAM + 成功的专案管理所需的核心分析元素FOCUS = 经营企业的百分百成功方程式

　　问题解决是一种团队工作。无论是对单一部门或整间公司进行重大的改造，找出并清除生产环节中潜藏的阻碍、或是恢复疲弱不振的客户满意度，优秀的团队才能带来优秀的解决方案。

　　以国际级畅销书《专业主义──麦肯钖的成功之道》所描述的解决方案导向文化与行为模式为经、广受赞誉的《麦肯钖的专业思维》中所呈现无与伦比的分析技巧为纬，麦肯钖系列的最终册《实战麦肯钖》提出所有麦肯钖顾问所使用的团队建构与沟通方法论，以获得傲人的商业解决方案，并使之坚若磐石、牢不可摧。

你将发现循序渐进的建议，帮助你：
　　建立透明的沟通管道
　　评估当前的绩效表现水准
　　找出所欲解决的关键问题
　　发展假设并加以测试
　　综合相关资讯，呈现解决方案

　　除了经过实战考验的策略，保罗．费加博士还提供装备齐全的工具、练习、指导纲要、检核表与最佳实务，保证能让你的团队问题解决本领大幅提升，帮助你获得世界级的成果。这是一套工具书，让你的问题解决与变革管理方案变得清晰、有纪律、目标明确，更是顾问、管理人员、经理人、学生与企业讲师案头必备的参考书。

作者简介

保罗．费加博士

　　曾任职于麦肯钖公司匹兹堡办事处。于北卡罗莱纳大学的肯南－佛莱格勒商学院主修策略，并取得企管硕士与博士学位。在其专业生涯中，曾经主持过多个顾问专案，与世界上财星前五百大企业保持合作关系。他也曾经担任PwC全球联名组织的管理顾问，对顾问产业的研究持续不辍。费加博士目前是肯南-佛莱格勒商学院的副教授，教授有关管理顾问与策略方面的课程。他同时也担任顾问谘询中心的主任。

译者简介

曹嬿恆

　　国立政治大学经济研究所硕士。曾从事经济研究、市场拓展与行销企划、ERP顾问、知识管理等工作；并持有国际专案管理师（PMP）及国际内部稽核师（CIA）证照。

引言
序论

第一篇   团队

第一章   谈话
概念
专案守则
守则一：经常地沟通
守则二：专心地倾听
守则三：对事不对人
实施战略
故事纪实
个案研究

第二章   评估
概念
专案守则
守则一：讨论团队的互动模式
守则二：设定期望、监测成果
守则三：发展与再评估个人计画
实施战略
故事纪实
个案研究

第三章   协助
概念
专案守则
守则一：善用专业知识
守则二：培养责任感
守则三：适时提供回馈
实施战略
故事纪实
个案研究

第四章   激励
概念
专案守则
守则一：找出个人独有的激励因子
守则二：以正面的态度待人
守则三：表扬成就
实施战略
故事纪实
个案研究

第二篇   焦点

第五章   建构
概念
专案守则
守则一：界定关键问题
守则二：发展议题树状图
守则三：形成假设
实施战略
故事纪实
个案研究

第六章   规划
概念
专案守则
守则一：发展高阶流程图
守则二：发展测试假设的内容图
守则三：设计叙事线
实施战略
故事纪实
个案研究

第七章   收集
概念
专案守则
守则一：设计呈现必要资料的『影子图』
守则二：进行有意义的访谈
守则三：收集相关的次级资料
实施战略
故事纪实
个案研究

第八章   了解
概念
专案守则
守则一：「这样做又如何？」
守则二：深思对全体关系成员的涵义
守则三：书面记录每张图表的重要见解
实施战略
故事纪实
个案研究

第九章   综合
概念
专案守则
守则一：寻求客户的意见、让客户「买单」
守则二：提供具体的改善建议
守则三：说一个好故事
实施战略
故事纪实
个案研究

后记
商学院实战应用
顾问业实战应用
企业界实战应用
个案研究成果（提姆的观点）
个案研究成果（保罗的观点）

团队焦点模型专案守则

Chapter 5 建构FRAME

概念
　　
你已经透过人际面的四个要素，堂堂进入这个模型的分析面。有些受访者会把这个部分称为「硬性的」或「任务型的」构面，以便与上篇所介绍「软性的」或「与人有关」的构面有所对照。他们在做这种对比时，凭借于不同的内容，无关于困难程度（事实上，多数的人认为「软性」技巧其实更难以驾驭）。

　　「焦点」的第一个元素是建构。在我看来，这是分析面中最重要的元素，我的受访者们也支持这样的观点。原因何在？从系统动态学的观点来看，建构之所以特别重要，是因为所有后续行动皆与此一过程中所获得的结论息息相关。假使你无法界定出正确的问题，或是做出方向错误的假设，最好的状况是团队运作毫无效率，但最后还是得到正确的答案；最糟的情况，是绕着错误的答案打转，致使进度延宕，既无效率也无效果可言。你将可在本章稍后的故事纪实中看到明证。

　　本书所呈现的观念，是源自于数百年来的科学与理论研究所形成的科学化方法。这种方法应用在商业界已经是比较晚近、约莫二十世纪上半叶的事情，引领风潮的正是顶尖的策略顾问公司。科学化方法的概念，诸如假设驱动式分析（Hypothesis-Driven Analysis）以及MECE议题树，逐渐为企业行号与政府机关所引用，从3M、宝侨家品到美国海军，莫不热衷此道。

　　只要作法得宜，建构会是这本书当中最为重要的工具，团队问题解决的效果与效率可借此兼而得之。它虽然威力强大，但风险也最高。我们将在稍后的专案守则中，详细讨论如何处理建构程序中的既有风险，以下则是一些高层次的概念：

在发展议题树与假设的时候，务求明确与集中焦点。
寻求可确认或推翻假设的正反面证据。
谨记在心，这是一个反覆推敲的过程，鲜少有人能在第一时间便找到最好的答案。

专案守则

守则一：界定关键问题
　　第一个专案守则乍看之下似乎相当简单明了，以至于会让人想要赶快跳到下一段。正是这种反应，在专案的建构过程中引发诸多问题。团队成员未经深思，便想要草草了事，进入下一个收集重要资料的步骤。然而，以精确的措辞陈述出关键问题，对专案的分析工作来说更为重要。

　　团队在界定关键问题的时候，很少第一次出师便传回捷报，通常需要重复几次才能把问题界定好。你可以从客户本身（在商学院则是个案）及其提出来的问题开始着手，这个作法的麻烦之处，在于客户有时候可能只看到表面或副作用，而未能直指问题的核心。我在指导那些有志从事顾问业的学生时，会花上大量时间针对某个特定的情境，练习界定关键问题的技巧（「个案访谈流程」）。这是一种很好的训练，因为界定关键问题是身处商业界常保成功不坠所不可或缺的能力。

　　那么，我们要如何找到关键问题呢？第一步，便是跟客户代表会晤，了解他们对关键问题的看法与观感。要记得，第一次尝试不见得就能正中红心，而确定关键问题对该专案及想要的成果而言具有适当的整合层次也是很重要的事情。举例来说，「组织要如何求得生存？」便跟「我们要如何改善获利情况？」或「我们要如何拓展新的业务？」南辕北辙，范畴与具体程度均有所别──比较短期的专案若不能更为具体，便需要较为低层的数据来支持结论。

　　在初步访谈后，便可开始进行脑力激盪。起点当然是从列出客户与团队成员的建议开始，整理清单，去芜存菁。某些意见可能是另外一些构想的子集合，因此你也会需要将相关的概念加以分门别类。

　　你可以从以下所列企业经营的关键问题着手，但须明白，实际的问题仍应具体针对客户与专案而定。此外，也要注意这是一种功能面的建构方式──另外，还存在其他看待关键问题的角度，例如，以阶层、地理区域或时间来区分。

策略
■ 我们在市场上的定位，以及差异性为何？
■ 组织的当务之急、我们不应该做的事情是什么？
■ 组织的钱都花费在什么地方（有没有根据这些当务之急）？
■ 与竞争者比较，组织的绩效表现如何？

行销
■ 我们的独特卖点是什么？还有，顾客想要这个卖点吗？
■ 我们的产品应该如何定价？
■ 我们的产品沟通做得好不好？
■ 应该如何支配我们的媒体预算？

营运
■ 我们要如何实现自己的营运模式？
■ 我们要如何降低制造成本？
■ 我们要如何提高生产力？
■ 我们要如何增加产能？

人力资源
■ 我们的薪资水准有多高？
■ 我们是否招募到对的人员？
■ 我们要如何提高员工的满意度？
■ 我们要如何确保公司的规范皆能被遵循？

财务
■ 我们如何评价自己的公司？
■ 我们要如何取得扩张的资金来源？
■ 我们的财务表现好不好？

　　切记，关键问题可能是、也可能不是围绕着功能面出发，端视专案的性质而定。本书的个案研究便是最好的例子，该个案所要处理的问题就完全跟企业的功能扯不上关系（详情请见本章最后一节的讨论）。

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