具体描述
身为企业经营者或中坚干部的你，是否正为了无法突破营业额而感到苦恼？
怀疑为何自己投入如此多心力，效果却仍旧有限？
若您有上述烦恼，请检视以下的叙述是否符合自身状况：
．无法理解何以我能轻易办到的事，对员工而言却难如登天。
．只要旗下有个足以託付大任的人才，营业额要突破三亿日圆甚至十亿日圆都易如反掌。
．只要我亲自出马，再困难的商谈都能在短时间内轻松搞定。
．企业里的干部与职员多半无法感受到企业的危机并且共体时艰。
．虽然我相当努力地传达经营企业的理念，但职员面对客户时的表现却总是与企业理念背道而行。
．企业里的干部无法确实按照我的指示培育部属。
．经常发现年轻职员缺乏干劲与毅力，稍微遭遇挫折便立刻辞职。
．如果我不亲上前线督军，企业规模便无法有扩展的机会。
若符合上述任何一项，则公司会遇上成长停滞的危机，原因可能正出自于您的身上。
一个能干的社长，不一定能拥有一间成功的企业。但是懂得善用企业组织，将职权下授给部属的社长，却是成为一个成功领导者的第一步。
作者在担任企业管理顾问时，曾接触许多企业经营者前来谘询突破营业额瓶颈的方法。这些经营者都有一个共通点——对公司所有营运事务皆事必躬亲。由于无法信任部属的能力，更无法将公司业务交由部属执行，相对的也扼杀了他们发挥实力与成长的空间。但毕竟社长个人的能力有限，如此一来，便导致公司的营业额成长遭遇瓶颈……
因此，突破企业困境的重点在于「经营者应退出第一线，并且专注于只有经营者才能完成的事务之上」。
本书最大的特色，就在于确实规划经营者退出第一线的前置作业与实践步骤。例如开发公司独创性的产品，并根据行销架构，找出公司专属的「成功经营模式」，使这些经营理念确实渗透每个职员的心中，凝聚众人对公司的向心力，使社长离开第一线，不再是纸上谈兵，而是有效维持公司稳定成长的不二法门！
本书特色
★深入检视企业的问题根源，提供有效方法重整企业组织，使经营者在退出第一线后，仍能持有稳定营业额与客源的方法。
★作者以过去协助过许多企业度过难关，并顺利成长的实际成功案件作为范例，提供确实有效突破企业困境的秘诀。
★本书将重点置于经营者退出第一线的实践步骤之上，并以作者独创的方法加以简明地论述，是成功的经营者不可或缺的管理思维。
作者简介
松下智明
1966年出生，出身于广岛县。1989年进入Recruit人力公司的人力综合服务部门，并在人力征选、人材培育、企业评比等领域中，提供过约250间企业谘询顾问服务。对于企业处于「成长发展时期」的协助颇受好评，曾寻求协助的企业当中有60间尔后规模均已发展成上市企业。之后陆续从事人事外包、顾问培育等工作，并于2002年创立Change Management System股份有限公司，并以完善的实践顾问型式获得许多正在挑战跨越「成长之壁」的社长们的好评。此外，也活跃与演讲、座谈会等场合。
译者简介
石学昌
东吴大学日文系毕业，中国生产力中日专业笔译精修班、中日商务口译班结业。译作有：《好感度200％UP》、《黑马不需找伯乐》、《男子注目》( 小知堂文化)、《今天右脑了吗》(马可出版)、《家庭主妇化身年收1亿的专业社长》（立村文化）。
著者信息
图书目录
图书序言
在日本，总数约一百二十七万间的中小企业当中，年营业额超过五亿日圆的企业共有十六万间（百分之十二），超过十亿日圆的企业仅八万间（百分之六）。（调查对象为法人企业。数据取自日本中小企业厅「平成十九年中小企业实态基本调查报告书」）。如今若想要自行创业并加入这些创造出高营业额的企业行列，其实已是一件相当困难的任务。
在调查报告中亦显示出，能够跨越年营业额三亿日圆的障壁，进而挑战年营业额十亿日圆目标的企业，其关键多系于社长自身的能力之上。
举例来说，当社长身为经营者并负责第一线的各项业务时，其能力自然是无庸置疑。特别是具备经营资历的社长，对于处理第一线事务的水准更远超过许多业务员。若有十位可能与公司签约的客户，只要由社长亲自出马，要成功获得当中八位客户的合约亦非难事。由此可知能担任企业社长的人，必定是万中选一的优秀人才。
此外，一位经营者从创业到在业界站稳脚步为止，往往必须突破重重难关。在这段过程中，也能使经营者本身习得各种能力以因应不同的场合。一位销售员即使再优秀，事实上其所具备的能力亦仅止于销售的范畴之中。
然而一位由销售业务出身的社长，不仅专精于销售，对于行销乃至售后服务等均能把握地恰如其分，并能倚靠敏锐的直觉与决策力来创造出超乎预期的成果。常令销售员感到无比头痛的客诉问题，往往只要社长亲自出马，同样也能得到完善的解决。
但是一位如此精明能干的人，也会在工作过程中遇上无法解决的问题。
那就是「无法理解能力不足的人的感受」。
此处所说的「能力不足」，指的是能力较社长低的企业职员。也就是说，即使职员已具备了基本的工作能力，但与累积无数经验的社长相较之下，仍是小巫见大巫。加上绝大多数的社长并不会顾虑自己与他人之间的能力差距，因而产生「只要我能办到，我的部属也应该能办到」的偏差认知。
结果当部属无法达成社长认知中的成果时，「唯我独尊」的意识便会在社长的心中膨胀，使其按捺不住地脱口而出：
「怎么连这么简单的事都作不好！」
对社长而言，最为痛心疾首的事，莫过于看见原本有机会与公司签约的客户，却因为将签约任务交付给部属而导致失败的情况。
此时绝大多数的社长必定会为当初没有亲自上阵而懊悔不已，同时自此对部属失去信心，并且开始将所有事务都揽在自己身上而不愿再由他人代劳。
这类型的社长多会将以下的话当成口头禅：
「如果有个能当我左右手的人才在身边，要达成年营业额十亿日圆的目标根本就是轻而易举的事。」
然而若抱持着这样的想法，即使公司里有着优秀的人才，往往也难以获得一展长才的空间。
若此情况长久不变，原本有能力的职员也会变得「一无是处」，甚至再也无法担当重责大任。如此一来，不仅会失去培育职员的机会，遭到冷落的职员也会因此对公司失去信心。
图书试读
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