具體描述
身為企業經營者或中堅乾部的你，是否正為瞭無法突破營業額而感到苦惱？
懷疑為何自己投入如此多心力，效果卻仍舊有限？
若您有上述煩惱，請檢視以下的敘述是否符閤自身狀況：
．無法理解何以我能輕易辦到的事，對員工而言卻難如登天。
．隻要旗下有個足以託付大任的人纔，營業額要突破三億日圓甚至十億日圓都易如反掌。
．隻要我親自齣馬，再睏難的商談都能在短時間內輕鬆搞定。
．企業裏的乾部與職員多半無法感受到企業的危機並且共體時艱。
．雖然我相當努力地傳達經營企業的理念，但職員麵對客戶時的錶現卻總是與企業理念背道而行。
．企業裏的乾部無法確實按照我的指示培育部屬。
．經常發現年輕職員缺乏乾勁與毅力，稍微遭遇挫摺便立刻辭職。
．如果我不親上前綫督軍，企業規模便無法有擴展的機會。
若符閤上述任何一項，則公司會遇上成長停滯的危機，原因可能正齣自於您的身上。
一個能乾的社長，不一定能擁有一間成功的企業。但是懂得善用企業組織，將職權下授給部屬的社長，卻是成為一個成功領導者的第一步。
作者在擔任企業管理顧問時，曾接觸許多企業經營者前來諮詢突破營業額瓶頸的方法。這些經營者都有一個共通點——對公司所有營運事務皆事必躬親。由於無法信任部屬的能力，更無法將公司業務交由部屬執行，相對的也扼殺瞭他們發揮實力與成長的空間。但畢竟社長個人的能力有限，如此一來，便導緻公司的營業額成長遭遇瓶頸……
因此，突破企業睏境的重點在於「經營者應退齣第一綫，並且專注於隻有經營者纔能完成的事務之上」。
本書最大的特色，就在於確實規劃經營者退齣第一綫的前置作業與實踐步驟。例如開發公司獨創性的産品，並根據行銷架構，找齣公司專屬的「成功經營模式」，使這些經營理念確實滲透每個職員的心中，凝聚眾人對公司的嚮心力，使社長離開第一綫，不再是紙上談兵，而是有效維持公司穩定成長的不二法門！
本書特色
★深入檢視企業的問題根源，提供有效方法重整企業組織，使經營者在退齣第一綫後，仍能持有穩定營業額與客源的方法。
★作者以過去協助過許多企業度過難關，並順利成長的實際成功案件作為範例，提供確實有效突破企業睏境的秘訣。
★本書將重點置於經營者退齣第一綫的實踐步驟之上，並以作者獨創的方法加以簡明地論述，是成功的經營者不可或缺的管理思維。
作者簡介
鬆下智明
1966年齣生，齣身於廣島縣。1989年進入Recruit人力公司的人力綜閤服務部門，並在人力徵選、人材培育、企業評比等領域中，提供過約250間企業諮詢顧問服務。對於企業處於「成長發展時期」的協助頗受好評，曾尋求協助的企業當中有60間爾後規模均已發展成上市企業。之後陸續從事人事外包、顧問培育等工作，並於2002年創立Change Management System股份有限公司，並以完善的實踐顧問型式獲得許多正在挑戰跨越「成長之壁」的社長們的好評。此外，也活躍與演講、座談會等場閤。
譯者簡介
石學昌
東吳大學日文係畢業，中國生産力中日專業筆譯精修班、中日商務口譯班結業。譯作有：《好感度200％UP》、《黑馬不需找伯樂》、《男子注目》( 小知堂文化)、《今天右腦瞭嗎》(馬可齣版)、《傢庭主婦化身年收1億的專業社長》（立村文化）。
著者信息
圖書目錄
圖書序言
在日本，總數約一百二十七萬間的中小企業當中，年營業額超過五億日圓的企業共有十六萬間（百分之十二），超過十億日圓的企業僅八萬間（百分之六）。（調查對象為法人企業。數據取自日本中小企業廳「平成十九年中小企業實態基本調查報告書」）。如今若想要自行創業並加入這些創造齣高營業額的企業行列，其實已是一件相當睏難的任務。
在調查報告中亦顯示齣，能夠跨越年營業額三億日圓的障壁，進而挑戰年營業額十億日圓目標的企業，其關鍵多係於社長自身的能力之上。
舉例來說，當社長身為經營者並負責第一綫的各項業務時，其能力自然是無庸置疑。特彆是具備經營資曆的社長，對於處理第一綫事務的水準更遠超過許多業務員。若有十位可能與公司簽約的客戶，隻要由社長親自齣馬，要成功獲得當中八位客戶的閤約亦非難事。由此可知能擔任企業社長的人，必定是萬中選一的優秀人纔。
此外，一位經營者從創業到在業界站穩腳步為止，往往必須突破重重難關。在這段過程中，也能使經營者本身習得各種能力以因應不同的場閤。一位銷售員即使再優秀，事實上其所具備的能力亦僅止於銷售的範疇之中。
然而一位由銷售業務齣身的社長，不僅專精於銷售，對於行銷乃至售後服務等均能把握地恰如其分，並能倚靠敏銳的直覺與決策力來創造齣超乎預期的成果。常令銷售員感到無比頭痛的客訴問題，往往隻要社長親自齣馬，同樣也能得到完善的解決。
但是一位如此精明能乾的人，也會在工作過程中遇上無法解決的問題。
那就是「無法理解能力不足的人的感受」。
此處所說的「能力不足」，指的是能力較社長低的企業職員。也就是說，即使職員已具備瞭基本的工作能力，但與纍積無數經驗的社長相較之下，仍是小巫見大巫。加上絕大多數的社長並不會顧慮自己與他人之間的能力差距，因而産生「隻要我能辦到，我的部屬也應該能辦到」的偏差認知。
結果當部屬無法達成社長認知中的成果時，「唯我獨尊」的意識便會在社長的心中膨脹，使其按捺不住地脫口而齣：
「怎麼連這麼簡單的事都作不好！」
對社長而言，最為痛心疾首的事，莫過於看見原本有機會與公司簽約的客戶，卻因為將簽約任務交付給部屬而導緻失敗的情況。
此時絕大多數的社長必定會為當初沒有親自上陣而懊悔不已，同時自此對部屬失去信心，並且開始將所有事務都攬在自己身上而不願再由他人代勞。
這類型的社長多會將以下的話當成口頭禪：
「如果有個能當我左右手的人纔在身邊，要達成年營業額十億日圓的目標根本就是輕而易舉的事。」
然而若抱持著這樣的想法，即使公司裏有著優秀的人纔，往往也難以獲得一展長纔的空間。
若此情況長久不變，原本有能力的職員也會變得「一無是處」，甚至再也無法擔當重責大任。如此一來，不僅會失去培育職員的機會，遭到冷落的職員也會因此對公司失去信心。
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