Google會怎麼做？ pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

簡體網頁||繁體網頁

☆☆☆☆☆

原文作者： Jeff Jarvis

掌握新成功法則，條條大路從Google齣發！
為什麼讓使用者免費，公司反而賺大錢？
為什麼擁有人脈、産品、專利不一定成功，開放纔是王道？
為什麼給顧客控製權比砸大錢行銷更管用？
為什麼不花錢也能擁有創新的産品？

　　Google法則已徹底改變企業的本質，光靠舊管理無法讓你安度大環境的挑戰，學Google的思考模式，像Google一樣成功，在對手取代你之前。

　　Google給企業的創新課

　　經濟不確定的年代，企業優勝劣敗的規則在改變，如何纔能成為掌握新規則的未來贏傢？Google提供瞭關鍵解答！

　　Google的創新法則教瞭我們許多事：給顧客控製權，讓顧客提供你資訊、指引你營運方嚮，新的顧客關係已經形成；創造開放式平颱，有趣的顧客會帶來更多有趣的顧客，行銷要進化，先懂說真話，成長靠朋友不靠廣告，這些新行銷策略你非懂不可；善用社群力量，從中找齣有用的小眾資訊，眾多小眾加總就成大眾，新的商業人脈經營法讓關係更透明、穩固；成立綫上實驗室，新的商業流程不花錢也能創新，你要懂得擁抱禮物經濟；沒有比免費更具吸引力瞭，誰能想齣不收錢又能賺大錢的新商業模式，就能成為新時代贏傢……。創新典範Google的關鍵智慧，教大傢開啓眾多新機會。

作者簡介

傑夫．賈維斯（Jeff Jarvis）

　　知名媒體人，同時也是網路評論傢的賈維斯，個人部落格Buzzmachine.com在業界極具影響力，也備受推崇。他是倫敦《衛報》（Guardian）新媒體專欄作傢、知名新聞聚閤網站Daylife的編輯顧問和閤夥人，也是多傢媒體公司的顧問。

　　賈維斯曾經擔任先進齣版公司（Advance Publications）網路部門Advance.net的總裁和創意總監、《電視週刊》（TV Guide）與《時人》（People）的電視評論傢、《紐約每日新聞報》週日版總編輯兼副社長，也是《舊金山觀察傢報》（San Francisco Examiner）的專欄作傢。他是《娛樂週刊》（Entertainment Weekly）的創辦人，也是創刊總編輯。

　　2007、2008年連續兩年被世界經濟論壇選為「全球百大媒體領導人」之一。現任教於紐約市立大學新聞研究所，教授新媒體課程。

譯者簡介

龐文真

　　颱大中文係學士、密西根州大電訊傳播碩士，密西根州大大眾傳播博士班研究。曾任職於工研院電通所、愛爾得資訊、衛道科技等處，擔任專案經理、産品經理、網路行銷經理、新事業發展處副處長、協理。曾任《數位時代》主筆、執行副總編；《大小創意》智識研究部總監。處在新、舊媒體的交接上，關心新媒體之發展，不斷嘗試網路媒體，目前正往電子書産業移動中……。

林麗冠

　　颱大中文係學士，美國密蘇裏大學新聞碩士，譯有《雪球─巴菲特傳》、《誰說人是理性的》、《漫步華爾街》（以上閤譯）、《稱職主管16堂課》、《專案，就是要這樣管理》、《決策製定》、《廢墟中站起的巨人》、《我的神秘河流》、《在地的幸福經濟》等書。

前言 不怕和過去不一樣　

第一部Google法則

1.新關係：讓顧客變夥伴  
給消費者控製權，大傢就會去用　戴爾電腦從最爛到第一
最挑剔的顧客是企業的最佳朋友　最好的顧客就像你的事業夥伴一樣

2.新架構：建立更多連結，創造更多價值　
連結改變一切　顧好本業，其他部分靠連結　加入網路 當平颱　分散式思考

3.新的公開性：開明的自利　
如果你不能被搜尋到，你就無法為人所知　人人需要Google神水
個人生活已公開化，做生意也是　顧客是你的廣告代理商

4.新社會：善用社群力量，藉腦創新　
優雅的組織　

5.新的經濟：大量小眾經濟誕生　
「小」是新的「大」　後稀少性經濟　擁抱禮物經濟
大眾市場已死，小眾市場萬歲　Google將一切商品化　歡迎來到Google經濟體

6.新的商業現實：收入可能從另一個門流進來　
實體會拖垮一切　中間人沒落　免費是一種商業模式　想清楚你在哪一行

7.新態度：發現信任的價值
信任和控製是一種反嚮關係　相信消費者　仔細聆聽

8.新道德觀：透明化帶來良性對話　
犯錯沒關係　　活在beta中　誠實為上策 力求透明　協作共工　不做壞事

9.新的速度：走在顧客之前
答案在剎那間　即時報導　快閃族

10 新企業法則：創新是要務　
彆隻看見搖錢樹　鼓勵創新、保護創新　簡化，再簡化　彆擋路

第二部 如果Google統治這個世界

11.媒體業：擁抱連結經濟　
Google時報：後報紙時代　Google好萊塢：開放的娛樂
Google齣版社：為瞭救書，先殺紙本廣告業

12廣告業：關注使用者，其他一切隨之而來　
現在，請欣賞Google的廣告

13 零售業：用顧客的知識創造價值　
Google飲食店：建立在開放之上的商業 Google商店：建立在消費者之上的公司

14.公用事業：以便宜價格提供貼心服務　
Google光電：Google會怎麼做 Google通訊：Google應該怎麼做

15.製造業：市場即對話　
Google電話：從祕密協定到開放分享 Google可樂：消費者天堂

16.服務業：你的顧客就是你的品牌　
Google航空：消費者的社交市場 Google房地産：資訊就是力量

17.金融業：成為公開透明的資金平颱
Google資金：錢潮創造網絡 Google銀行：沒有中間人的消費市場

18.公共福利：分享資訊，人人受惠　
聖Google醫院：人人都受益 Google互助保險：共同閤作的事業

19公共機構：將禮物經濟轉型為禮物社會　
Google大學：開放的教育 Google聯邦共和州：宅男的世界

20例外産業　
公關和律師：絕望無救的行業 上帝和蘋果：在Google之外

第三部Google世代

21當Google改變世界　

後記　持續對話（相約在網路上...）

前言

不怕和過去不一樣

　　幾乎沒有任何企業、高階主管或機構團體，真正瞭解該如何在網路時代生存與壯大。除瞭Google這傢公司。

　　所以，麵對現今所有挑戰，我們應該問一個問題：「Google會怎麼做？」（What would Google Do? WWGD?）無論是管理、商務、新聞、媒體、製造、行銷、服務、投資、政治、政府，甚至教育和宗教，這個問題的解答可讓人在此急劇變化的世界中，安然前進。

　　世界已經上下顛倒、內外翻轉、違反我們的直覺，而且令人睏惑。誰能想像得到，一個免費的分類服務卻徹底、恆久地影響整個報紙産業；隻要有相機和網路，年輕人也能擁有比有綫電視頻道更廣大的觀眾；隻要有鍵盤，人單勢孤的平民百姓也能扳倒政治人物和大公司；即使是輟學生，也能創造齣價值數十億美元的公司。這些人並未打破現有的規則，而是遵行瞭新世界裏的新遊戲規則，例如：

　　．顧客是老大。顧客的聲音可以全球串聯，瞬間對大企業造成影響。

　　．人人可以快速的發現同好、凝聚力量，或發現反對你的人。

　　．大眾市場已死，被各式各樣的小眾市場取而代之。

　　．因應網路時代而於2000年齣版的《破繭而齣》（ The Cluetrain Manifesto）一書指齣，「市場即對話」（Markets are conversations.）。也就是說，任何組織最重要的技能不再是行銷，而是與消費者對話的能力。

　　．我們已從稀少性經濟轉變為豐富經濟。擁有産品或控製其通路，並不保證一定能賺錢。

　　．讓顧客和你一起閤作，不論是在製造、配銷、行銷或客戶服務，這是現今市場上創造優勢的方法。

　　．今天最成功的企業懂得利用網絡和平颱。這些企業很少從網絡抽取價值，隻求網絡有最大的成長。

　　．擁有管道、人脈、産品，甚至智慧財産並不一定會成功。開放纔是成功之鑰。

新眼光，看齣新機會

　　Google創辦人和高階主管們深知網路帶來的這些轉變。這是為什麼他們如此成功、如此有力量，倫敦的《泰晤士報》稱Google為「世界曆史上成長最快速的公司」。事實上，幾位有突破性作為的資本傢或半資本傢，如Facebook的創辦人馬剋．薩剋柏（Mark Zuckerberg）、稱自己是craigslist網站創辦人兼客服代錶的剋瑞格．紐馬剋（Craig Newmark）、維基百科（Wikipedia）共同創辦人吉米．威爾斯（Jimmy Wales）、亞馬遜網站（Amazon）的創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）、Digg網站的創辦人凱文．羅斯（Kevin Rose）等，他們都看見一個我們未曾看見的世界，於是做齣很不一樣的決定。這些決定在舊産業的舊規則下看來完全沒道理，但舊規則在這些新方法和新思考齣現後已幾近崩解。

　　要麵對這些改變，最聰明的方法就是自問薩剋柏、紐馬剋、威爾斯、貝佐斯、羅斯或Google會怎麼做。Google在網站上大方分享其企業哲學，列齣「十件Google相信的事」（10 things Google has found to be true）。這十條聰明的PowerPoint式條列項目，看來很像員工守則（當員工人數以每年50％的速度增加，的確需要條列式守則；Google員工數2007年僅一萬六韆人，2008年已達兩萬人）：「關注使用者，其他一切自然隨之而來..最好是把一件事做得非常好..快比慢好..不做壞事也能賺錢..資訊永遠搜不完..資訊需求無國界..」。這些簡單的信條很有用，卻不夠完整。我們可嚮Google學習的太多瞭。

　　我利用本書書名所問的問題，是想提醒讀者以新的角度思考，麵對新的挑戰，以新的方法解決問題，看見新機會，並以全然不同的思維瞭解新的經濟和社會架構。我試著用Google看世界的方法來看整個世界，客觀分析和解構Google的成功，看看是否能將之應用在我們自己的公司、機構和個人的職業生涯上。我們將逆嚮解構（reverse-engineer）Google；逆嚮解構這種方法也很適閤用來分析競爭對手，或成就受人景仰、但成功因素少有人知的領導者身上。事實上，你絕對需要這麼做。

　　Google是創新思維的典範，因為它實在是目前少見的成功者。專門分析網路流量的Hitwise發現，2008年Google在美國搜尋市場的占有率已達71％，在英國則達87％。市調公司Attributor則指齣，2008年Google併購網路廣告公司DoubleClick後，已控製瞭69％的網路廣告。IDC也指齣，Google占有24％的網路廣告收入。在英國，2008年時Google的廣告收入已超越英國最大的商業

　　電視公司ITV，據估計它很快就會超過英國所有全國性報紙廣告營收的總和。Google仍然在急劇成長：2007年間，Google的流量增加22.4％。Google已不再公布到底有多少颱伺服器在支撐這些流量（據估計應該超過百萬颱），也不再說目前可搜尋的網頁有多少。不過，Google在1998年剛開始時標注瞭2,600萬個網頁，到2000年，可搜尋的網頁量已超過10億；2008年中，它宣稱大約已可搜尋一兆個網址。Google連續於2007年和2008年，在全球百大品牌（Millward Brown BrandZ Top 100）排行榜上名列第一。

　　相反的，雅虎和AOL這兩傢曾雄霸網路世界的公司，現在都已成為過去式。他們仍然在舊思維下營運，隻想著控製內容、控製通路，以為這樣就能擁有消費者、顧客關係和注意力。他們創造一個目的性的網站，傲慢的認為所有消費者都會自動到來。他們將一大部分營收花在行銷，企圖吸引人上門，盡心盡力留住人潮。雅虎是最後一傢舊媒體公司。

　　Google則是第一傢後媒體公司。和雅虎相反，Google不是一個入口網站，而是一個網絡，一個平颱。Google的思維是分散式的，以使用者為主導。Google散落在所有網路頁麵上；2008年Google估計約有三分之一的營收（相當於200億美元）並非來自Google.com的頁麵，而是其他網頁。比方說，在我的部落格Buzzmachine.com上，就有Google AdSense的廣告，GoogleAdSense讓我成為Google帝國的一份子。透過這些廣告，Google給我錢；透過搜尋，Google給我讀者。我的讀者看到愈多Google廣告，Google的受益就愈大。因為Google知道我的網站在說些什麼，這些廣告更有關聯性、更有效，也更賺錢。我邀請Google進入我的網頁，因為Google能幫我做到我想做的。

新作為，決勝新經濟

　　我也同時幫忙散布Google，除瞭在我的部落格網頁上放廣告，也置入YouTube影片、Google地圖和Google搜尋框。當我連結網路上某一頁麵時，我同時也幫助Google瞭解那個頁麵的相關性和它是否受歡迎，我讓Googe變得更聰明。隨著我們的點選和連結，網路上每個人都能讓Google變得更聰明，Google 在幫我們整理知識的同時，自己也獲益。Google充分運用群眾的智慧，同時也尊重在群眾間的我們。Google信任我們（或者說是大部分的人，那些可惡的垃圾郵件製造者除外，不過Google還是有方法從我們之中剔除那些討厭鬼）。

　　Google瞭解我們是一個個生活在無垠宇宙中，僅對某些嗜好、資訊和地理環境感興趣的人。Google從不把我們看成一個「大眾」。Google瞭解整個經濟是由無數利基匯聚而成的，而「小」是新的「大」。Google從不視自己為一個産品，它是一種服務，是一種平颱，是一種可無限擴充人們能力的方法。

　　很難想像Google會衰敗，但還是有可能。Google可能成長得太快以緻無法有效營運（我已聽到許多Google內部人員反應，因為公司的規模過大，他們愈來愈難快速成事）。Google有可能因為獨霸市場，而遭政府主管機關強行瓦解。2008年，美國司法部聘用一位律師調查Google和雅虎的廣告閤作案，評估Google在廣告市場的獨占性（必須注意的是，Google是在雅虎、各傢報社和廣告公司的默許下，纔取得這樣的優勢）。Google可能因為成長到極限而無法再擴增，而它確實已有這樣的現象。Google可能因為濫用我們的資料而失去我們對它的信任，或因為我們太依賴它而開始收費（有綫電視、電話公司和航空公司都曾這樣做），結果被我們唾棄。Google可能也會迷失，或把事情搞砸。有迴Gmail很不尋常地故障瞭，Google執行長艾瑞剋．施密特（Eric Schmidt）提醒全世界：「我們並非完美無缺。」

比速度，更要比思維

　　所以大傢可彆嘗試成為Google，也無須模仿Google的所作所為。這本書所談的不僅是Google的規則，或是科技、經營之道，而是要以Google的角度來審視世界，找到屬於你自己的世界觀，並以迥異於前的眼光看世界。這樣看來，這不是一本談論Google的書，而是一本談論你的書。這本書是要講你周遭的世界、它如何改變、從這些改變中你能獲得什麼。不管是廣告公司、航空公司、零售業、汽車製造業、汽車經銷商、消費性産品業者、電腦公司、時尚設計公司、電話公司、有綫電視、政治候選人、政府領袖或大學教授，都應該時時問起：Google會怎麼做？

　　我會在本書接下來的篇章，協助你就你所處的世界，迴答這個問題，從Google的智慧中解讀齣一套各行各業生存與經營的法則。然後，我也會提齣如何將這些法則應用在企業、産業、機構，分析各個範例，做為以不同角度來行動與思考的練習。最後，我會檢視「Google思維」（Googlethink）如何影響我們的生活及我們的下一代—Google世代。我將從檢視經濟和社會麵的新權力結構開始，我們這群平民百姓在新的結構下突然可以控製一切，而權力的來源，正是Google給我們的。

第6章
新的商業現實

實體會拖垮一切
實體的東西已經太上個世紀瞭。沒有人想要處理實體的東西。實體既不方便又昂貴，就像已過世的喜劇演員喬治‧卡林（Goerge Carlin）說的，如果你有東西，你需要有地方來擺這些東西。你要先購買原物料，來製造實體産品，再將這個東西打包，纔能運送到彆的地方。更彆說，你還得付費找個倉庫來儲藏這些實體産品，一邊還得擔心這些東西會不會過時，會不會變成沒用的舊東西。任何人都可以逆嚮解構你的産品，做齣和你相同的東西。或許你會辯稱，彆人的東西絕對沒你的好，就像卡林曾說過，「你注意過嗎？彆人的東西是狗屎，你的狗屎是東西？」但隻要有競爭産品齣來，你就得降價，以求能多賣些。實體産品令人痛苦，數位産品就不會如此麻煩。

自工業齣現後，控製原物料及製造、行銷、運送等方法決定瞭各行業的本質。汽車製造商賣車、報社賣報紙、齣版商賣書，他們的産品正代錶（也限製）它們的身分。我們就是我們所製造的東西。

雜誌社賣什麼？當然是賣雜誌。彆迴答得這麼快！2008年，科技齣版商國際數據集團（IDG Communications）的高階主管科林‧剋勞福（Colin Crawford）錶示，IDG不再是一傢單純的齣版公司。早在兩年前，IDG綫上收入的成長超過紙本齣版收入下滑的部分後，IDG的定位就已從紙本齣版轉嚮數位齣版。之後，剋勞福在自己的部落格中寫道：他的團隊會聚焦在「顧客不斷改變的需求」，以及新的綫上産品、手機産品和辦活動。他說，員工現在「已擺脫瞭紙本齣版的負擔」。

紙本一直是齣版公司的一個負擔。為紙本生産內容很貴，製作紙本很貴，運送紙本也很貴。紙本限製瞭內容長短，讓你無法給讀者他們想知道的全部內容。紙本會讓你錯過最好的齣版時機，無法提供讀者最即時的資訊。紙本隻能一體適用，不能為每位客人量身訂做，讀者也無法經由點選而瞭解更多。紙本不能搜尋，也不能轉寄，紙本沒法好好儲存。紙本必須砍樹製作，還要用很多能源。紙本看完必須迴收，這真是件麻煩事。紙本爛透瞭，實體爛斃瞭！

誰還想要實體？連亞馬遜也不要！沒錯，貝佐斯當初創辦亞馬遜是為瞭賣實體的東西，像是書、電子産品、硬體……幾乎任何能運送的東西亞馬遜都賣。就像cragslist網站的紐馬剋總被說成是往報業的心髒打進一根木樁，貝佐斯也常被指責為讓獨立書店倒閉、讓大型連鎖書店經營睏難的元兇。但消費者去摺扣高、使用方便、選擇性又多的亞馬遜，何過之有呢？

貝佐斯很懂得如何處理實體的東西。他把庫存盡量降低，等顧客下訂單再去準備貨品。他沒有店麵、不用付租金，更不需雇用賣場人員。他沒有貨運公司，但由於亞馬遜的運送量大，他和貨運公司可談到最優惠的運費。也因為銷售量大，他和供應商談到最低的供貨價格。他把省下來的一部分錢用來提供顧客較低廉的價格，結果使他的銷售量又提高。亞馬遜的成功就是靠效率、數量、周轉快速和薄利多銷。

我買瞭亞馬遜的股票，而且還長期持有，並不是因為貝佐斯創造齣很棒的書店，而是因為他正在創造數位資産。他將他的數位零售服務賣給其他商傢，給他們帶來網路顧客，有時還提供貨物管理和運送的服務，收取這些服務的費用。他同時也把亞馬遜的計算能力、儲存空間、資料庫、網購付費係統等電腦基礎設施齣租，讓商傢能以最低成本、用多少算多少的方式來租用。無數的小商傢現在都使用亞馬遜的網路服務當作網購後颱，以減少投資在電腦軟硬體的支齣。亞馬遜也創造瞭隨傳隨用的人力外包平颱，稱為「土客工人」（Mechanical Turk；「土客」這個名字來自1769年一部假的下棋機器，機器裏其實藏著一位下棋高手）。任何公司隻要有重復性的工作，都可發包到這個平颱，願意做的人就可賺錢，工資最低是一份工作賺一美分，例如請人辨識圖片中的地址，或將某些內容分類。這是一個很有彈性的人力市場。亞馬遜的這些服務，可協助人創業。為什麼一傢書店要做這些事？因為如此一來，亞馬遜可將他的成本中心變成利潤中心。而且亞馬遜還比Google更早看到這個機會（Google後來纔起而仿效）。