聪明主管「不加班」~ 超效能用人领导术 ~ pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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【史上最不一样的「管理书」】
当主管的你，这个月加了几天班？

巴菲特靠着「无为而治」，让手下菁英为他赚进亿万财富
比尔盖兹则「抓大事，放小事」，让全球天才为他拼出电脑王国

最聪明的主管，是站在顶端指挥若定，
从不费力跑第一，也不加班拚业绩，
会用心培养优秀的「成功属下」，组成有效率的团队，
让成果及绩效「自动」加乘，轻松获得最高利益！

●笨主管，事事管！
让成功属下为自己打拚，是主管应有的福利

超时工作不再是优秀的象征，无效的努力等于是白费力气

　　一个「聪明的主管」，能将部门绩效发挥到极致，更能「培育」出和他一样优秀的属下，让团队效益呈「倍数」成长。在职场中，属下就是主管的资产。放着属下不管，只顾追求个人成绩的主管，不但愚笨，更是无能。主管要教育属下，让他更具产值，才能为自己带来「利益」。属下越优秀，主管就越轻松，当每个成果无止尽地利益加乘，未来只要花一点力气，就能获得超出预期的庞大效益！

「身为主管，你能将属下的绩效提升到什么程度？」
「你是否能发掘属下才能，为自己创造更多效益？」
正是今后主管必须面对的最大课题。

●日本最夯猎才专家告诉你！
顶尖企业老板最想要的主管，有以下8个条件：
＊能具体明确地下达指令 ＊擅于说明工作背景　＊有能力管理进度
＊总是取得第一手情报　 ＊言行如一　　　　　＊懂得立刻道歉
＊能弥补属下不足 ＊对小事不斤斤计较

最重要的是：要擅于培育英才，更懂得留住人才！

作者简介

小松俊明（Komatsu Toshiaki）

　　职场学畅销作家、知名人力资源顾问。1967生于东京，于庆应大学法学院毕业后，进入住友商事担任对美贸易工作，而后脱离公司体系，大胆创设了综合全亚洲人力资源的求职情报杂志，以及高阶主管猎头公司。目前于知名的海外人力资源企业担任要职，在日本及海外都拥有广阔的人脉，同时四处演讲并分享经验。

译者简介

娄爱莲

　　毕业于国立云林科技大学应用外语系，精通日文及英文，从事翻译近十年时间。拥有美国专案管理师証照，现于外商公司担任总经理秘书一职。个性开朗，崇尚自由，喜欢观察各色各样的社会现象、职场生态。

职场效率提升与领导力重塑：超越时间管理的深度实践 引言： 在这个信息爆炸、节奏飞快的时代，工作与生活的边界日益模糊，“加班”似乎成了一种常态，一种“努力”的象征。然而，真正的领导力并非建立在无休止的投入之上，而是源于对效率的极致追求和对人才潜能的深度挖掘。本书并非简单地提供时间管理技巧或流程优化的速成手册，而是深入剖析现代组织中高效率运作的底层逻辑，旨在帮助管理者构建一个既能产出卓越成果，又能让团队成员保持身心健康的创新型工作环境。我们将从领导力的哲学基础出发，层层递进地探讨如何通过战略性的用人、精妙的授权、以及人性化的管理，实现真正的“少即是多”。 第一部分：思维重塑——从“忙碌”到“高效”的认知革命 许多管理者深陷于“救火”的泥潭，认为只要自己投入时间多、盯得紧，工作就一定能完成。这种思维模式是效率低下的根源。本书首先致力于颠覆这种根深蒂固的观念。 1. 重新定义“投入”与“产出”的关系： 我们将探讨帕累托法则（80/20法则）在日常管理中的应用。高效能管理者关注的是关键的20%高价值活动，而非平均分配精力于所有任务。这要求管理者具备极强的任务优先级判断能力，并勇于舍弃那些投入产出比极低的“伪工作”。我们将详细分析如何识别并隔离团队内部的“时间黑洞”，例如无效的会议、冗余的报告流程，以及习惯性的“多做一点”心态。 2. 目标驱动而非过程监控： 领导力的核心在于设定清晰的愿景和明确的结果标准。当目标明确时，过程的灵活性反而能激发员工的创造力。本书强调“结果导向文化”的建立，并提供工具来量化非数字化的成果，确保管理者衡量的是贡献而非工时。我们将展示如何运用SMART原则的进阶应用，确保目标设定不仅清晰，而且具有内在的驱动力。 3. 压力管理与心流状态的构建： 持续的低效压力会扼杀创造力。我们探讨如何通过优化工作环境和流程，帮助团队成员进入“心流”状态——即任务难度与个人能力完美匹配时产生的深度专注状态。这要求领导者精通如何匹配任务的挑战度，避免过度简单化带来的无聊，或过度复杂化带来的焦虑。 第二部分：用人艺术——激发潜能的结构化策略 “用人”并非简单地分配任务，而是战略性地部署人力资本，使其价值最大化。本部分聚焦于如何科学地识人、用人、育人，以减少返工和失误，从根本上缩短完成高质量工作所需的时间。 1. 胜任力模型与精准匹配： 我们摒弃“谁有空谁就去做”的随意分配模式，引入基于核心胜任力模型的选拔和任用机制。这包括对员工的硬技能（专业知识）和软技能（沟通、抗压、主动性）进行系统评估，并确保任务的需求与员工的优势领域高度契合。我们将详细介绍如何构建适应不同层级和职能的胜任力雷达图。 2. 授权的艺术与界限设定： 授权是解放管理者自身时间的关键，但无效的授权只会带来“二次返工”。本书深入解析了“有边界的授权”模型，区分“决策权”、“执行权”和“知情权”。我们将指导管理者如何根据员工的成熟度（从新手到专家）动态调整授权范围，并建立清晰的反馈回路，确保员工在获得自主权的同时，不会偏离既定方向。 3. 培养“主人翁精神”而非“打工者心态”： 真正的效率来自于对工作发自内心的责任感。我们探讨如何通过项目所有权（Ownership）的授予，让员工将项目视为自己的事业来打理，从而主动优化流程、预见风险。这涉及到激励机制的设计，重点在于认可对流程改进和效率提升的贡献，而非仅仅是按时交付。 第三部分：流程优化——隐形效率的系统工程 高效率不是靠个人英雄主义堆砌出来的，而是依赖于流畅、精简且自动化的工作流。本部分关注如何设计一个能自我运行、自我净化的工作系统。 1. 极简会议哲学与沟通带宽管理： 会议是组织中最昂贵的“时间黑洞”之一。我们提供了一套严格的会议管理体系，包括强制性的会议目标声明、严格的议程控制、以及会后行动项的即时跟进机制。更重要的是，我们将探讨如何利用异步沟通工具（如文档协作平台）替代大量低效的同步会议，管理团队的“沟通带宽”。 2. “一次做好”的质量内建： 重复性工作和返工是时间浪费的主因。本书强调将质量检查点嵌入到工作流程的早期阶段，而非仅仅在末端进行验收。我们将介绍如何通过标准化操作模板（SOP）和自动化检查清单，确保关键环节的准确性，从而减少后期修复的成本。 3. 风险预判与主动干预： 高效能团队不会被动地等待问题发生。我们提供建立“预警系统”的方法，通过对关键绩效指标（KPI）或关键结果（OKR）的实时监控，提前识别潜在的瓶颈或延误风险。管理者需要学会“预防性维护”团队的运行状态，而不是总是在系统崩溃时才介入。 结论：领导力的终极目标——创造自由 本书的核心理念是：一个卓越的领导者，其终极目标是让自己在团队中变得“不那么必要”。通过精妙的战略部署和人才激发，管理者可以将自己的时间解放出来，专注于更高层次的战略思考、跨部门协作，以及组织文化的塑造。实现“不加班”并非意味着工作量减少，而是意味着工作方式的根本性变革——从事必躬亲的执行者，转变为系统构建者和潜能激发者。这不仅关乎个人福祉，更是构建一个可持续、有韧性、能够持续创新的现代组织的关键所在。

自序

推荐序　把舞台分享给部属　　104人力银行行销总监 邱文仁

第一章　聪明主管的二三事

．怎样才算「聪明的主管」？
　　擅于培育英才∕懂得留住人才

．美国的主管与属下
　　功劳「理所当然」归给主管∕离职后依旧是主管与属下

．旧式主管在现代社会已经不吃香
　　世代的差距∕对电子邮件的认知不同∕
　　传真世代与电邮世代∕世代的鸿沟是从一九九五年开始扩大的？∕
　　做各世代间的桥樑

．图解「聪明主管」：了解应有的格局
　　注重属下以外的人际关系∕围绕主管的四种关系

第二章　聪明主管必备的８个条件

．条件１ 指令是否具体明确？
　　必须能言善道∕
　　若属下得反覆确认指令，就是失败的主管

．条件２ 是否详细说明工作的背景？
　　主管「聪不聪明」看属下便知∕只有一开始才必须说明

．条件３ 是否有管理进度的能力？
　　聪明主管总是游刃有余∕爱拖延的主管是「万错根源」∕
　　做到即问即答∕聪明主管「不加班」

．条件４ 是否能顺利取得情报？
　　坏消息更要事先掌握∕从当事人周边得到情报∕
　　善用释出情报的时机∕用电子邮件发布有益情报∕
　　在部门内共享「信件范本」

．条件５ 是否言行如一？
　　不会因情绪或对象改变自己的判断

．条件６ 是否能立刻道歉？
　　工作表现好的人都擅于道歉∕对属下也要诚恳道歉

．条件７ 是否知道每个人的弱点？
　　弥补属下的不足之处∕谄媚的主管讨人嫌

．条件８ 是否对芝麻蒜皮的小事执着不已？
　　不要对小事吹毛求疪∕差劲主管会要求立即看到成果

第三章　聪明主管的用人战略　?成为指引方向的坚固拖船?

．聪明主管该如何与属下相处？
　　保持专案管理者的意识∕
　　「车轮型」的组织概念∕避免陷入主管核心主义的迷思∕
　　属下是主管的「被动收入」∕没有被动收入的主管终日疲于奔命

．如何设定评估基准？
　　基准要公平公开∕「报告」是最主要的基准∕
　　明定报备事项∕「提案」代表对工作的热忱

．主管该做的４件事
　　该做的事(1)：制作「能力表」
　　该做的事(2)：提升「差劲属下」和「成功属下」
　　该做的事(3)：清楚属下心中的利害权衡
　　该做的事(4)：具备女性的思维

．主管不该做的４件事
　　不该做的事(1)：用「红笔」打分数
　　不该做的事(2)：无端让属下受挫
　　不该做的事(3)：在人前叱责属下
　　不该做的事(4)：「动不动」就给建议、下指令

．如何提升差劲属下的工作表现
　　进度管理太过松散的类型∕粗心大意、频频出错的类型∕
　　对工作表现没有自信的类型

第四章　聪明主管的团队战略　?成为提升整体表现的教练?

．为什么需要团队能力？
　　提升属下的整体表现∕团队工作是「推巨球」∕
　　个人的能力有限

．提升团队力量的必要课题
　　主管是总教练∕订定「目标」和「方针」∕当计划或人选产生变化
　　制作「职务说明书」∕利用人员配置，描绘未来蓝图∕
　　达成目标时要给予报酬

．「不及格团队」绩效提升术（1）　当组织成员一起摆烂
　　前任主管是「哥儿们型主管」∕善用「甜头」获取人心∕
　　展示手中握有的权力

．「不及格团队」绩效提升术（2）　当效率不彰已成习惯
　　先不要急着改革∕先指导差劲的属下和新人

．「不及格团队」绩效提升术（3）　当组织里有员工搞怪
　　指派「特别的任务」∕任命问题员工训练新人

．「不及格团队」绩效提升术（4）　当整个组织像盘散沙
　　团队意识薄弱将衍生弊端∕「场外会议」提升团队意识∕
　　让属下团结一致

第五章　聪明主管的内外战略　?成为安内抚外的交际高手?

．如何成为公司与属下间的桥樑
　　公司和属下利益互相冲突∕主管必须具备「翻译能力」∕
　　把公司利益变成属下利益∕说服公司的交涉技巧∕
　　公司是组织，而属下是血肉之躯

．向公司展现自我的技巧
　　用「数字」佐证∕用「公司角度」处理「个人问题」∕
　　不要说公司的坏话∕得到属下信赖，就得到公司评价

．与客户沟通的技巧
　　不要叫属下做简报∕不要在客户面前贬损属下∕
　　如果让对方感到不悦∕不要马上道歉∕
　　善用道歉的时机

推荐序

把舞台分享给部属　　　
104人力银行行销总监　邱文仁

在南部的讲座中，有个听众问我：「你认为，应该把舞台分享给部属吗？」

　　我的老板一直教导我「要把掌声留给别人」，而他也是那么对待身为部属的我，因此，我在公司一直有发挥的空间，感觉很快乐。关于这点，我很感谢我的老板，所以我对公司一直很忠心，也替公司创造了高价值。因为有这样的个人经验，我的答案是：是的，应该把舞台分享给部属！

把舞台和部属分享，第一是「意愿」问题，再来是「管理」及「督导」的技巧。

　　很多主管不愿意授权，是因为「没有安全感」。而没有安全感，又来自于两种原因：第一是「自视太高」，总觉得事情自己做，才做得最好；让别人做，不但又慢又不正确，还得修改，时间花更多，所以不放手。

　　这或许是事实，但你可能没想过，部属做得不够好，是因为缺乏练习。如果主管什么事都坚持自己动手，部属自然没有进步的空间！

　　早期我做主管，也多少有这种毛病。例如，我只需45分钟，就可以写一篇精采的新闻稿；但如果交给部属，写完还得改，就变得很麻烦，于是喜欢自己来，其他事也用差不多的想法处理，久而久之，自己快累死了，别人也没长进。

　　当我想通了这个道理，便做好心理准备，将事情分出去，并为这件事付出应有的「成本」。想把舞台分享给部属，中间必须有「督导」的过程，也就是「养成期」。在养成期中，主管必须忍耐再忍耐，付出时间「等待完成」，当然还会加上「讨论」、「修正」等成本。不过，这些成本所换取的收获，我觉得真是棒极了！我发现，只要给部属们舞台及指导，之后他们的表现，可能比我还要优秀！那么，我就可以把心思放在更高层次的策略规划，也开始有休假的可能。

　　主管会有「不安全感」，另一种原因，是担心自己被部属取代，也就是担忧「职位不保」。不过，只要随时都有新的创意，就不必担心这一点。一个好的管理者，不是为了保住原来的位子，而是应该要迈向更高的地方才对。

　　我的方法是，把部属的功劳归于部属，绝不「争功诿过」，所以，我部门的同仁都知道，只要他有所表现，荣誉跟奖励都会归于他，也就更乐于卖力做事。他们有了发挥的舞台和报酬，流动率自然很低。其实，我不认为自己有特别好的领导能力，但因为部门表现好，流动率极低，也就因此成为「领导有方」的主管，位子反而更稳！所以，如果愿意把掌声分享给别人，就会赢得更大的肯定及掌声。

　　主管透过「团队力」提升绩效，是绝对必要的课题！而这个过程及结果，也绝对有其成就感及乐趣。这本《「聪明主管」不加班》，讲的就是聪明的主管，不用蛮力工作，而是运用智力及管理技巧，站在高处指挥，用心培养优秀的「成功属下」，以组成有效率的团队，让成果及绩效「自动」加乘，同时造就自己的事业表现！其中谈到很多人性面的细节，谈到以正确的领导、沟通来收服人心，我看得津津有味，因此推荐给有志成为优秀主管，对工作有企图心的你参考！

评分☆☆☆☆☆

這本《聰明主管「不加班」》最讓我感到驚喜的是，它提供的解決方案非常務實，而且是能夠立即應用的。很多管理學的書，讀起來讓人覺得很有道理，但實際操作起來卻很難執行。但這本書的作者，顯然是一位經驗非常豐富、真正懂得現場主管們痛點的實戰派。書中對於「時間管理」的觀念，並不是停留在「列待辦事項」的層面，而是深入探討了「如何區分事情的輕重緩急」，以及「如何有效拒絕不必要的干擾」。我常常會被各種臨時出現的瑣事打斷，打亂我的工作計畫，搞得一天下來什麼重要的事情都沒做成。書中提出的「時間區塊法」、「精力管理」等概念，讓我學會了如何保護自己的專注時間，也學會了如何更有技巧地對不符合優先級的請求說「不」。更重要的是，它讓我意識到，作為主管，我不該是那個不斷救火的人，而是要建立一套系統，讓團隊能夠自主運轉。這本書就像一位經驗豐富的導師，一步步地引導我，讓我從過去那個被工作追著跑的「消防員」，轉變成一個能夠規劃、指揮、協調的「總指揮」。

评分☆☆☆☆☆

我必須說，《聰明主管「不加班」~ 超效能用人領導術 ~》這本書，絕對是每個在職涯路上奮鬥的主管們都應該擁有的聖經！在還沒讀這本書之前，我總以為「主管」這個頭銜意味著無止盡的責任和犧牲，加班是常態，責任是盔甲。我總是覺得自己是團隊裡最忙碌的那一個，以為這樣才能展現我的價值和承擔。但書中的觀念，讓我意識到這種「勤奮」其實是一種迷思，更是一種低效能的表現。作者用非常深入淺出的方式，拆解了主管在「用人」和「領導」方面的迷思，並且提供了一套循序漸進、可落地實踐的方法論。它不是那種講一大堆聽起來很厲害、但卻不切實際的理論，而是真正從組織的實際運作出發，告訴你如何在有限的時間內，發揮最大的團隊效能。書中關於「授權」和「賦能」的篇章，尤其讓我醍醐灌頂。我過去總害怕授權，覺得交辦出去的事情，自己還得花更多時間去盯。但作者教我如何透過清晰的指令、適當的支持，以及建立信任，真正地把任務交給對的人，並讓他們有空間去發揮。這不僅僅是解放了我的時間，更重要的是，培養了團隊的獨立性和解決問題的能力。我真的覺得，這本書為我打開了一扇全新的大門，讓我對「領導」有了更深刻的理解，也讓我對自己的主管生涯充滿了信心。

评分☆☆☆☆☆

坦白說，一開始拿到這本書，我抱持著半信半疑的態度。畢竟「不加班」聽起來太像遙不可及的夢想了，尤其是在我們這個行業，加班簡直是家常便飯。但翻開第一頁，作者流暢且貼近實際的文字就立刻吸引了我。它沒有那些空泛的理論，而是用了很多真實的案例，彷彿就在描寫我自己的日常困境。書中探討的「用人」哲學，尤其讓我印象深刻。我一直以為領導就是下達指令，要求大家照做，但這本書讓我明白，真正的領導者，是要能看見每個人的潛力，並幫助他們發揮出來。它教我如何去「識人」，如何去「用對人」，以及如何「留住人」。這不是那種教你耍小聰明、搞權術的書，而是真正從「人」的角度出發，去思考如何建立一個高效能、有凝聚力的團隊。我開始嘗試書中建議的「一對一面談」技巧，不僅僅是了解工作進度，更是深入了解團隊成員的職涯發展、個人挑戰，以及他們對工作的熱情所在。這種真誠的溝通，讓我發現了許多之前未曾注意到的盲點，也讓團隊成員感受到被重視，整體士氣和工作效率都有了顯著的提升。

评分☆☆☆☆☆

这本《聪明主管「不加班」~ 超效能用人领导术 ~》简直是我的救星！身為一個每天被案子追著跑、下班時間永遠是個遙遠傳說的主管，我真的快被壓垮了。每天忙到焦頭爛額，回到家只想癱在沙發上，根本沒時間好好思考人生、陪伴家人。我一直以為「主管」就該是這樣燃燒自己，才能帶領團隊。但這本書顛覆了我這個想法！它不是叫你偷懶，也不是叫你放爛，而是教你怎麼聰明地工作，把時間花在最有價值的事情上。書裡提到的很多觀念，像是「授權」的藝術，我以前總覺得自己做比較快，或是不放心別人做，所以什麼都攬在身上，結果就是自己的時間被切割得支離破碎。但讀完這本書，我才驚覺，原來好的授權，不只是把事情丟給別人，更是一種信任的培養，一種能力的釋放。透過書中的具體方法，我開始練習如何清晰地分配任務，給予必要的支持，並設定合理的檢查點，結果發現，團隊成員不僅工作更有成就感，我也因此釋放出了大量的時間，可以專注在更具策略性的規劃和問題解決上。這真的讓我從「瞎忙」的泥沼中走了出來，找回了工作的節奏感和生活的平衡。

评分☆☆☆☆☆

讀完這本書，我最深的感受就是「豁然開朗」。過去我總覺得，要帶領團隊，自己就必須是那個最勤奮、最了解所有細節的人。這樣的想法，不僅讓我壓力巨大，也讓團隊成員產生了依賴性，反而阻礙了他們的成長。這本書徹底改變了我對「主管」角色的認知。它告訴我，聰明的領導者，不是什麼都親力親為，而是要善於發掘和運用團隊成員的優勢，並且創造一個讓他們能夠發揮才能的環境。書中關於「目標設定」和「績效評估」的章節，尤其讓我受益匪淺。它不再是那種冷冰冰的數字指標，而是強調如何將團隊的目標與個人的發展連結起來，如何給予建設性的回饋，讓每個人都能在工作中找到自己的價值。我開始運用書中教導的「SMART原則」來設定更清晰、可衡量的目標，並且定期與團隊成員進行回饋，鼓勵他們思考如何做得更好。這種改變，不僅讓團隊的整體表現提升，更讓我的工作負擔減輕了許多，我終於能有時間去思考更長遠的發展，而不再只是被眼前的事情綁死。