你对于讨好主管上了瘾吗？ 你对于指责别人上了瘾吗？
----根治各种职场人际关系上瘾症头，最具疗效的职场心理学（给老实人的职场心理学）

　　这套书被誉为软体开发的「第五项修练」！

　　产品、绩效做不好，可能问题就出在「管理」！

　　在科技业，常常是技术能力最强的人被拔擢为主管，不管他们想不想当主管。然而，这可能是一个梦魇——因为，软体业人士向来以「沟通技巧太差」而闻名。

　　本书是「超有效的职场心理学」、「超实用的主管自我养成法」。

　　沟通不良，人际冲突不断发生，怎么办？温伯格认为：身为主管必须主动去改善「管理的品质」，想要改变别人之前，要先改变自己的态度和思考模式，「如果你无法管理自己，就无权管理别人。」而且，有效的管理者必须知道该做什么，而且说到做到，言行一致；他们的想法与感受，必须与言行相符。这就是本书所说的以关照全局（congruent）的作为来管理：要同时照顾到你自己的需求、其他相关人士的需求、以及情境或经营的需求。这样的实用心理学，正是一般主管最缺乏的，科技工具也无法帮助你，你得要揣摩、尝试、自我调整，还有本书提供的架构与内容可以帮助你。

　　例如作者指出，职场上的冲突，通常来自于不适当（不一致）的人际因应方式：指责型、讨好型、超理智型、爱或恨型、打岔型。习惯于这类人际互动的组织，还会有「成瘾症状」。

　　而且，由于每个人都不一样，都各有偏好，根据梅布二氏人格类型指标（MBTI），在四个向度上，人可以分为：
　　E（External，外向型）或I（Internal，内向型），依你如何取得能量。
　　S（Sensing，感官型）或N（Intuitive，直觉型），依你如何获取资讯。
　　T（Thinking，思考型）或F（Feeling，感觉型），依你如何做出决定。
　　J（Judging，判断型）或P（Perceiving，觉察型），依你如何採取行动。

　　所以必须去了解同事及员工，本书进而探讨主管如何自我觉察、转变成关照全局的经理人，不仅自己言行一致，也能够因应他人「不一致」的行为，引导他人，以使得整个组织迈向最成熟的「全面关照型」组织。

　　本书的主题包括：了解各种人际关系因应方式，尤其是在压力下的因应方式；如何挑选经理人；梅布二氏人格类型指标（Myers-Briggs Type Indicator, MBTI）；柯尔塞和贝兹的16种人格类型；自尊的角色；将言行不一的行为转化为有效的行动；了解并治疗成瘾行为；如何创造并管理高生产力的团队。

作者简介

杰拉尔德．温伯格　Gerald M. Weinberg

　　是美国软体工程界大师级的人物。在40多年的软体业生涯中，他曾任职于IBM、Ethnotech、水星计画（美国第一个载人太空计画），并曾任教于多所大学。他更是杰出的软体专业作家和软体管理思想家，因对技术问题与人性问题所提出的创新思考法而为世人所推崇。1997年，温伯格因其在软体领域的杰出贡献，入选为美国计算机博物馆的「计算机名人堂」成员。他也荣获J.-D. Warnier奖项中的「资讯科学类卓越奖」，此奖每年一度颁发给在资讯科学领域对理论与实际应用有杰出贡献的人士。

　　温伯格共写了30几本书，包括《顾问成功的祕密》、《你想通了吗？》、《领导的技术》、《从需求到设计》（以上由经济新潮社出版）、《程式设计的心理学》、一共四册的《温伯格的软体管理学》等等，这些着作主要涵盖两个主题：人与技术的结合；人的思维模式、思维习惯与解决问题的方法。在西方国家，温伯格拥有大量的忠实读者。温伯格现为Weinberg and Weinberg顾问公司的负责人，他的网站是www.geraldmweinberg.com

译者简介

陈琇玲　Joyce Chen

　　美国密苏里大学工管硕士，曾任岭东科技大学讲师、行政院国科会助理研究员、Alcatel Telecom系统程序专员、ISO 9000主任稽核师暨TickIT软体品质稽核师，现专事翻译、译作甚丰。相关译作包括《第五项修鍊III—变革之舞》、《杜拉克精选：个人篇》、《ERP进阶实务》、《供应链策略管理五大修练》、《市场的真相》、《搜寻未来》、《川普清崎让你赚大钱》、《投资大趋势》、《2010大崩坏》、《温伯格的软体管理学：第一级评量（第2卷）》（合译）。

致台湾读者　　杰拉尔德．温伯格　　7
Preface to the Chinese Editions　　10
〔导读〕从技术到管理，失落的环节　　曾昭屏　　13
编辑说明　　26
谢词　　27
前言　　29

第一部　管理自己

1 为何关照全局对管理来说是必要的　　35
1.1 知与行的比较　　36
1.2 必要多样性法则　　39
1.3 关照全局的管理之重要性　　39
1.4 随机过程的第一要素　　40
1.5 拥抱未来　　44
1.6 心得与建议　　45
1.7 摘要　　45
1.8 练习　　47

2 挑选管理阶层　　49
2.1 从哪方面着手最有利　　50
2.2 管理的单一面向挑选模型　　51
2.3 应用这个模型的结果　　55
2.4 选择与一致性　　59
2.5 支持选择之愿景　　60
2.6 心得与建议　　61
2.7 摘要　　63
2.8 练习　　64

3 人际因应的方式　　67
3.1 关照全局的因应：自己、别人与情境　　68
3.2 指责型　　69
3.3 讨好型　　71
3.4 超理智型　　75
3.5 爱或恨型　　77
3.6 打岔型　　80
3.7 自尊的角色　　81
3.8 心得与建议　　84
3.9 摘要　　85
3.10 练习　　87

4 将不一致的行为转变成关照全局的作为　　89
4.1 关照全局的作为　　90
4.2 将指责转变为肯定的行为　　94
4.3 将讨好转变为关怀或顺从的行为　　96
4.4 将超理智转变为专注且合理的行为　　98
4.5 将爱或恨转变为有利联盟或友善竞争　　99
4.6 将打岔转变为有趣或创意十足的行为　　100
4.7 心得与建议　　101
4.8 摘要　　103
4.9 练习　　104

5 朝关照全局迈进　　107
5.1 重新制订内部讯息　　108
5.2 应付强烈感受　　111
5.3 向关照全局迈进　　116
5.4 关照全局对经理人的意义何在　　121
5.5 心得与建议　　123
5.6 摘要　　125
5.7 练习　　127

第二部　管理别人

6 分析经理人的职责　　131
6.1 决定与指派　　132
6.2 倾听　　136
6.3 跟催　　137
6.4 评量品质　　138
6.5 人事决定　　139
6.6 管理　　140
6.7 关照全局的经理人会做什么　　143
6.8 心得与建议　　146
6.9 摘要　　147
6.10 练习　　148

7 认清个人的偏好差异　　151
7.1 同样的对待不等于公平的对待　　151
7.2 偏好　　152
7.3 梅布二氏人格类型指标（MBTI）　　154
7.4 取得能量　　155
7.5 获得资讯　　157
7.6 做出决定　　159
7.7 採取行动　　161
7.8 为什么要用梅布二氏人格类型指标？　　164
7.9 心得与建议　　166
7.10 摘要　　167
7.11 练习　　169

8 气质的差异　　171
8.1 四种控制类型　　172
8.2 了解人的四种气质　　175
8.3 气质之具体呈现　　181
8.4 以气质做为了解的工具　　187
8.5 心得与建议　　188
8.6 摘要　　190
8.7 练习　　191

9 差异就是资产 193
9.1 差异为什么是资产　　193
9.2 借由挑选模型进行管理　　195
9.3 借由系统化改善模型进行管理　　198
9.4 文化差异　　200
9.5 性别差异　　201
9.6 其他显着差异　　204
9.7 心得与建议　　208
9.8 摘要　　210
9.9 练习　　212

10 不一致的模式 215
10.1 时间跑哪里去了？　　215
10.2 讨好的模式　　219
10.3 指责链　　221
10.4 成瘾週期　　223
10.5 心得与建议　　225
10.6 摘要　　225
10.7 练习　　227

11 人类行为这项技术 229
11.1 寻找一个适用的模型　　230
11.2 萨提尔人际互动模型　　232
11.3 意义是如何发展出来的　　238
11.4 风格vs.意图　　241
11.5 训练有素的人类行为技术专家　　243
11.6 心得与建议　　245
11.7 摘要　　246
11.8 练习　　248

第三部　达成关照全局的管理

12 治疗对言行不一致的成瘾症 251
12.1 强迫成瘾者戒瘾　　251
12.2 以处罚方式戒瘾　　254
12.3 以救助方式戒瘾　　256
12.4 共同依赖或共同成瘾　　258
12.5 成功治疗成瘾行为　　259
12.6 心得与建议　　261
12.7 摘要　　262
12.8 练习　　263

13 终止讨好瘾 265
13.1 讨好型组织　　266
13.2 让讨好型组织转变　　271
13.3 让讨好行为更不具吸引力　　271
13.4 后续步骤　　277
13.5 心得与建议　　277
13.6 摘要　　278
13.7 练习　　280

14 终止指责瘾 281
14.1 指责型组织　　282
14.2 把批评当成资讯　　287
14.3 禁止指责　　292
14.4 心得与建议　　294
14.5 摘要　　295
14.6 练习　　297

15 让别人参与 299
15.1 讨好型　　299
15.2 指责型　　303
15.3 超理智型　　308
15.4 打岔型　　310
15.5 爱与恨型　　312
15.6 心得与建议　　313
15.7 摘要　　314
15.8 练习　　316

16 重新架构情境 319
16.1 重新架构　　320
16.2 语言的不连续性　　323
16.3 预设　　324
16.4 妖魔化vs.对事情有帮助的模型　　326
16.5 表达方式的选择　　329
16.6 以重新架构情境来回应指责　　330
16.7 心得与建议　　334
16.8 摘要　　335
16.9 练习　　337

17 提供资讯回馈 339
17.1 回馈的定义　　340
17.2 给予者的实情　　343
17.3 回馈的形式　　344
17.4 减轻痛苦　　348
17.5 心得与建议　　350
17.6 摘要　　351
17.7 练习　　352

第四部　管理团队的情境

18 为什么是团队？ 357
18.1 迈向完美的团队　　358
18.2 审查团队　　362
18.3 其他种团队　　367
18.4 心得与建议　　368
18.5 摘要　　370
18.6 练习　　371

19 建立更多团队 373
19.1 可再利用的工作单位　　373
19.2 系统维护团队　　375
19.3 团队绩效的例子　　377
19.4 借由团队流程改善进行管理　　378
19.5 心得与建议　　380
19.6 摘要　　381
19.7 练习　　382

20 在团队环境中进行管理 385
20.1 经理人在以团队为主的组织中扮演的角色　　385
20.2 分派工作　　387
20.3 进行控制　　390
20.4 对外沟通　　398
20.5 心得与建议　　400
20.6 摘要　　401
20.7 练习　　403

21 成立团队与解散团队 405
21.1 在危机时组成团队　　405
21.2 让团队去解决问题　　408
21.3 解散效力不彰的团队　　412
21.4 心得与建议　　415
21.5 摘要　　418
21.6 练习　　420

第五部　结语 421
荀巨伯访友　　422

附录A　效应图　　425
附录B　萨提尔人际互动模型　　429
附录C　软体工程文化模式　　431
附录D　控制模型　　439
附录E　观察者的三种立场　　447

註解　　449
法则、定律、与原理一览表　　465
索引　　469