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　　開放兩岸服貿協議，可能麵臨國安風險；
　　通過經濟開發案，可能造成生態風險；
　　進行都市更新，可能帶來居住人權的風險──
　　洞悉風險管理，絕對是決策前的一門必修課！

　　為什麼當原料齣問題，連老字號食品大廠都相繼淪陷？
　　為什麼當服貿協議滿城風雨，政府依舊無法給企業和勞工一個好答案？
　　領導人在做任何一個決策之前，
　　必然需要評估各式各樣的風險，
　　然而有哪些麵嚮是他們會疏於考量、導緻失敗的關卡？
　　又有哪些心理盲點，會讓他們明明看見風險，卻故意忽視風險？

　　無論是企業或政府單位領導人，在進行任何決策之前，
　　都必然要衡量決策執行之後，可能衍生的各種問題與危機，
　　然後當前卻屢屢發生風險評估失靈，
　　領導者將媒體與輿論視為「危機風嚮球」，
　　缺乏明確的風險治理核心與意識，導緻問題一發不可收拾。
　　本書提供諸多風險管理的實務案例，以及風險評估的實用工具，
　　帶領讀者理性預期潛在危機，並成功逆轉風險！

　　在沒有規則可循的未來，我們需要360度的危機管理對策，
　　更需要在危機發生前，就做好360度的風險評估！

名人推薦

　　「風險管理就是動態性、延續性和對應性地麵對外在環境及內在資源的變動，採取預防對策和因應行動。風險當然不會是零，但確實可以經由有效的管理，包括：風險評估、辨識、分析、監控和檢查等，將它的發生降至『閤理可行的最低限』。」──廖慶榮，颱灣科技大學校長

　　「風險治理跨及社會學、心理學、經濟學、財務學、動力學、傳播學等多重領域，必須深刻洞察它在時空環境中靜態的結構和形成，以及加諸人們行為心理決策的係統過程，纔能正中目標，擺脫風險的惡性循環。」──楊弘敦，中山大學校長

　　「『贏傢的詛咒』和『輸傢的魔咒』是風險治理的兩大陷阱，領導者不能過分樂觀地陷入贏傢的詛咒，也不能徒然無方地墜入輸傢的魔咒。作為是創造風險的正嚮循環的第一動力。」──黃石城，颱灣傳統基金會董事長

　　「風險逆轉的真正意義是洞悉風險中的危機和契機，而不是一切都用保守和防守的態度，先用反風險的立場去審視。風險逆轉的先見之明是洞悉風險的核心本質，也就是風險和機遇並存的事實。」──陳榮備，廣東兆邦融資租賃集團總裁

　　「風險決策需要依靠大腦，但大腦經常欺騙我們，導緻我們齣現認知偏差，進而做齣錯誤的決定。當我們麵臨高度不確定的環境時，尤其必須注意人類常存的非理性行為。」──陳唐山，立法委員

　　「風險，是英雄豪傑的浪潮。英雄無不乘風踏浪，風險正是其逆風高飛及破浪前行的動力。但是，隨意，會使人陷於『贏傢的詛咒』；無膽，則使人墜入『輸傢的魔咒』。英雄豪傑要能打破這兩個惡性循環，即使不幸一時被它擊倒，也能東山再起。」──許勝雄，工業總會理事長

　　「成功人物之所以能脫穎而齣，往往是因為他們懂得何時暫停，給自己空間和時間思考。若市對瞭精確估算，等待和延遲就不再是壞事，反而可以避免直覺誤判。冷靜思考，等待關鍵時刻，的確是風險逆轉的學問。」──張平沼，商業總會理事長

　　「公共及社會風險事件非常容易陷入是非不明的定嚮認知，紛亂的雜音和情緒的鼓動更經常讓大傢隻看徵兆，漠視機率，忽略真相，以緻風險惡化成為難以收拾的危機。」──邱榮舉，颱灣大學國傢發展研究院副院長

　　「人生的一大悠然自得便是和風險共存，在不確定的風險中看見危險，也看見機遇。風險治理必須理性和感性兼具，纔能逆轉『贏傢的詛咒』或『輸傢的魔咒』的惡性循環。而風險能否逆轉的首要關鍵，就在於對其成因、結構和民意有正確的感知和辨識。」──江丙坤，三三會會長

　　「金融風暴為我們上的寶貴的一課：風險在經濟中某個部分所造成的破壞，將對其它看似無關的産業掀起連鎖反應。領導人和高階經理人要時時對於風險保持高度重視，並以積極態度創造風險的正嚮循環。」──硃潤逢，中國輸齣入銀行理事主席

作者簡介

黃丙喜

　　颱灣科技大學管理研究所教授，美國羅格斯大學管理博士，國傢公益 發展協進會創會理事長、華人十二大管理名師之一，著作《動態危機管理》、《新時代的為官之道》並獲選國傢文官學院二○一○年、二○一一年十大傑齣書籍。另 著有《領導未來的CEO》、《創意人一定要懂的7堂EMBA課》、《快樂職場EASY學》等書。

　　相關著作
　　《ECFA後的錢潮與風險》
　　《創意人一定要懂的7堂EMBA課》
　　《動態危機管理》
　　《動態危機管理：一個360度的危機管理對策（增訂版）》
　　《快樂職場EASY學》
　　《我的錢都花到哪去瞭？薪水再少也能留住錢的理財新思維》
　　《新時代的為官之道》
　　《速讀大陸內銷法》

王央城

　　榮民工程公司董事長兼總經理、美國科羅拉多大學土木工程博士、財團法人颱灣營建研究院常務董事，曾任國防大學管理學院院長、高雄捷運公司董事，獲頒國軍創作金像奬數百篇，主編ASCE及SEM學術期刊專書十數冊。

李宗勛

　　中央警察大學行政管理係教授、政治大學公共行政法學博士、中華國傢競爭力研究學會理事長、颱灣透明組織常務理事，著有《安全管理》、《警察危機應變與安全管理》、《網絡社會與安全治理》、《警察與社區風險治理》等書。

施正屏

　　颱灣師範大學國際人資所教授、美國康乃狄剋大學農經博士，區域經濟與人力資源發展協會理事長，主持食品藥物管理局風險管理機製之推動與發展計畫、經濟部風險管理業務輔導計畫。

姚大鈞

　　ERM公司首席總監、美國科羅拉多大學土木工程博士、桃園大眾捷運公司風險管理顧問，在美國、颱灣、香港與中國等地負責財産及工程風險管理，並參與多項國際公私組織風險管理計畫，著有《風險管理操作手冊》。

馬士元

　　銘傳大學都市規劃與防災學係教授、颱灣大學建築與城鄉研究所博士、行政院農業委員會簡任專委、中央警察大學消防學係兼任助理教授、內政部簡任專委，專長為災害管理體係與政策、災害防救與緊急應變。

王價巨

　　銘傳大學建築學係教授、颱灣大學氣候天氣災害研究中心特約副研究員、美國哥倫比亞大學建築博士、瑞钜災害管理及安全事務顧問公司顧問、行政院公共工程委員會生態工程／永續公共工程計畫主持人，著有《防災公園規劃操作手冊》等書。

前　言　掌握先機，戰勝風險
導　讀　勇於敢，也勇於不敢的智慧
第一章　揭開風險的神祕麵紗
Case Study》牽一發而動全身的「正常意外」：三哩島核電廠事故
Case Study》從動態角度思索風險議題：美牛進口問題
實用工具》風險的動態結構地圖／風險的體溫檢測

第二章　破解風險的基因突變
Case Study》眾多小錯誤閤成的大悲劇：德國國傢發展銀行失落的三億
Case Study》不放過任何風險的可能：美國政府對賈伯斯的安全清查
實用工具》ISO 31000風險管理準則／二十四種風險評估方法

第三章　直搗風險心理的偏誤
Case Study》舊款車齣包，通用汽車陷睏境
Case Study》房價走勢圖讓你看透人性
Case Study》群體心理極化：食安風暴引發的後續效應
Case Study》做齣理性又感性的風險判斷：泰諾膠囊事件
實用工具》風險情境中的心理反應／風險的心理陷阱

第四章　理性和知性的風險溝通
Case Study》政府的風險溝通：進入WTO前的政策協商
Case Study》公營事業的風險處理：油電雙漲的七個睏惑
Case Study》既要說好，也要說不好：加入服貿與TPP的社會溝通
實用工具》風險溝通前的四大檢核／因應不同情境的溝通策略／風險溝通的六個訣竅／風險溝通經常遇到的心理難題

第五章　理性和感性的風險決策
Case Study》風險決策的兩難：賈伯斯離世，風險判斷錯誤所緻？
實用工具》風險決策成敗的三個關鍵／風險決策的3P檢視法／政策前瞻和動態決策地圖／重大風險決策十二問／提升決策閤理性的五大竅門

第六章　反思風險的神經中樞
Case Study》風險中樞失靈的典型案例：食安風暴
Case Study》風險神經末端的失誤：美伊戰爭
Case Study》風險神經扭麯的惡果：安隆事件
實用工具》風險神經的二維矩陣／檢視風險中樞的十項構麵

第七章　風險逆轉的另類思考
實用工具》從司馬庫斯學習五個風險管理典範

第八章　風險管理的十二誤區
附　錄　風險逆轉實作課
緻　謝
參考資料

第一章　揭開風險的神祕麵紗

每年的歲末年終或新春開端，如果來個企業大點名或政治人物大盤點，便不難發現有些曾經赫赫有名的大人物、大企業，竟然悄悄墜落或消失瞭。

●二○○八年後全球企業破産率飆升，企業倒閉傢數暴增三五％，全球經濟環境宛如「企業墳場」。即使是不可一世的世界級巨人，也難逃傾頹命運。雷曼兄弟、美林銀行、ＡＩＧ、通用汽車等公司一一倒下。曆經百年方長成的業界巨人，不過兩年就此灰飛煙滅。

●麥肯錫（McKinsey）的研究發現，全球二○○八年金融風暴之後，金融、保險、機器、化工、生物科技和軟體企業的組織結構，愈來愈偏離鍾形的常態分布，走嚮前五大企業囊括市場的高度不均衡現象。

●標準普爾（S&P）對四韆多傢上市公司進行信用評級，在二十世紀八○年代中期，有三○％以上公司的股票得到A級；到瞭二十一世紀初期，此一比重降到一二％，被評為C級的企業卻從一二％升到三○％。

●政治人物也無法置身於風險之外。根據《時代》（Time）的調查統計，全世界政治人物選後的黃金蜜月期愈來愈短，將近一半在就職一年內，民意支持度就跌瞭約五○％。

這樣「大到不能倒」的故事，一而再、再而三地發生，而且隨著全球政治、經濟、社會、法律和科技情勢的快速變動，政治人物的蜜月期愈來愈短，企業的摺損率愈來愈高。澳洲政府二○一一年在歐債風暴之後，觀察澳洲的施政風險地圖（圖1.1），分彆從政治、社會、經濟、科技、環境等麵嚮，以可能造成的損害程度和可能發生的機率，來預估它可能齣現的情況和分布象限，作為政府管理國傢風險的基本藍圖。

我們總是認為曆史的各種發展過程，仍然像「康德拉捷夫波浪理論」（Kondratieff Wave Theory）一樣，周期性地運行，擴張、通膨、低迷、蕭條如此交替循環，卻渾然不知今日世界的變動，早已齣現趨勢學者所說的「螺鏇代替鍾擺」的現象。許多事物既不會沿著相同的軌道重復運動，也不會返迴相同的原點，「海森堡測不準原理」（Heisenberg Uncertainty Principle）居然成為不確定中確定的常態。

但是，螺鏇式變化所激起的多變風險浪潮，固然讓許多隻熟悉鍾擺移動的企業紛紛墜落，但也讓許多英雄乘著它的鏇風昂然起飛，進而開創新局。臉書（Facebook）、榖歌（Google）等許多新麵孔一一光鮮亮相，很多老麵孔如新力（Sony）、鬆下電器（Panasonic）、花旗銀行（Citibank）現在也都紛紛展現新姿。

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