☆☆☆☆☆
簡體網頁||繁體網頁



點擊這裡下載

類似圖書 點擊查看全場最低價

　　停滯的年代人人都該擁抱新思維
　　睏難正是你的最好機會！

　　這本書改變瞭人們的世界觀。
　　──賽斯‧高汀（Seth Godin）．全球暢銷書《紫牛》作者

　　★全球商務精英、創意人纔一緻推崇的實用創新手冊
　　★告彆漸進式改革×麵對挑戰性問題×培養強大企圖心
　　★隨書附贈：三大轉化要訣×六大輔助工具×八張檢視圖錶
　　★立即上手──32個核心提問、85項關鍵策略，21分鍾快速檢測！

　　▋為什麼限製是美麗的，而我們都該擁抱它？ ▋

　　1973年美國西南航空，被迫以3架飛機承接4條航綫的航班，並於第三年成功轉虧為盈。2008年Airbnb說服社群內4,000位攝影師為全球民宿拍照，大幅提升齣租率，更創造瞭「共享經濟」無限商機……像這樣被迫受限、最後成果豐碩的全球範例比比皆是，如：

　　‧因為規格受限，纔造就風靡全球的電玩馬利歐兄弟
　　‧由於缺資金少後援，催生齣今日簡潔的Google首頁
　　‧源自貧瘠沙漠的滴灌技術，竟能提升五倍農作産量
　　‧缺少設備採購預算，卻讓倫敦奧運滿意度高達八成
　　‧非洲肯亞替小雞染色，竟然讓傢禽多齣85%存活率
　　‧颱灣創造持續三十年，平均每年9％的高度經濟成長

　　事情已經很清楚：限製永遠不會消失。關鍵是──我們如何在其中自在優遊。

　　我們的個人與社會生活，都是由「增加的機會」與「明顯的限製」這兩項要素所界定的。長期以來，「限製」被迫背負著莫須有的罪名：從行銷預算、研發部門時限、年度財報KPI……使得我們無法隨心所欲行事。

　　然而，本書兩位作者在採訪品牌負責人與企業領袖後纔發覺到──限製纔是真正開創的關鍵。它正是強迫人們完全坦誠的一綫希望；當你開始擁抱限製並轉化它，將取得暢行往返匱乏與富饒的門票，並從其中能取得無限創意與商機。知名廣告人丹．韋登曾錶示：「天馬行空」與「自由發揮」正是扼殺創意的根源，唯有「限製」纔得以製造那種重要和急迫的感覺，使得每個人在侷限中發揮最大的能力與想法。

　　▋遇到不喜歡的束縛，該如何麵對與處理？▋

　　我們生存在一個：因為選擇與關係太多，時間和資源相對太少；因此「限製」日益增加的世界；但身邊也充滿瞭以「限製」為核心的新世代創造力。例如，跑得更快的汽車卻能節省燃料；使用較少的水量，能生産齣更優良的作物；更健康的速食等。當遇到瞭限製，該如何因應，儼然已成瞭這個世代最重要的事，更是未來十年人人必學的一項技能。因此之故，本書茲將上百傢企業所遇到的睏境與侷限，分成以下四層麵：

　　‧基本限製（受到某項成功必備元素的限製）
　　‧資源限製（受到某項重要資源如資金或人力的限製）
　　‧時間限製（受到必須在一定時間內完成某事的限製）
　　‧方法限製（受到必須以某種方法來進行某事的限製）

　　由古羅馬人建造道路的寬度，間接影響到發射太空梭時兩具固態燃料引擎的尺寸，因而讓我們瞭解「路徑依賴」怎麼形成，與其侷限。藉由剖析「企圖心」與「限製」之間的角力關係，歸納齣「創造力」應是一種普遍的能力；透過轉化的過程，就能讓每一個受到限製的人都能運用自如！本書充分匯整各精華案例，以抽絲剝繭且生動的描述，告訴你在麵對處理各式各樣限製時，可以用六個步驟的標準流程來處理：

　　〈1〉身在何處：瞭解自己的齣發點，釐清處於受限者、調適者還是蛻變者的階段；
　　〈2〉檢查路徑：我們為何看不見新路徑與改變的機會？
　　〈3〉提齣質疑：迫使我們擺脫舊有路徑，找齣心目中最緊迫最有價值的限製；
　　〈4〉用對心態：將溝通方式切換成「如果－就能」，而不是「辦不到，因為……」；
　　〈5〉開創資源：活用每項可能資源來交換甚至産生影響力；
　　〈6〉啓動情緒：妥善處理成功與失敗的情緒反差，促使我們擬定計畫採取行動。

　　而當一個人經過多次演練，提升「利用限製來解決問題」的能力後，就更有自覺、更能洞察自己什麼地方需要協助；藉由分析將近200個品牌，在「3M1H」的心態（mindeset）、方法（method）、動機（motivation）以及如何創造（how）之外，本書讓人得以用更進步的心態、方法與動機轉化限製；也能知道每次纍積的美好經驗與成果，未來又該如何派上用場。

　　▋實際案例 ▋

　　〈打破資源詛咒：麥拉倫車隊〉

　　2005年歐盟禁止菸草商贊助所有F1賽事車隊，使許多業內人士苦思該如何另尋金源支撐營運。此時麥拉倫車隊並沒有陷在睏境中太久，他們反倒重新檢視該如何讓賽車跑得更快、提升團隊戰力以吸引新贊助商。

　　在賽車性能上，麥拉倫車隊將進站加油時間，從原本的4秒縮短至2.5秒。同時他們也縮減不必要支齣與投資新技術與人力。當時的首席技師瑞斯利發現：若改成「新型態體驗」就像在車庫觀看空間一旁，就可以看見贊助商標誌、賽車手穿戴印有清楚贊助商標的服裝、帽子與手錶等，行銷效力更顯著，能讓車隊步入穩健經營。經由種種突破資源限製後，車隊中的每位隊員都打從心裏相信：促成優異錶現的不是金錢，而是「效率」。因此到瞭最後，微量分析與持續改進的做法，已成為車隊文化的一部分；從此麥拉倫車隊也在程序與流程方麵走在時代尖端。

　　〈天生的蛻變者：宜傢傢居公司〉

　　從貧瘠且岩石遍佈瑞典農業區發跡的宜傢，其創辦人非常瞭解「限製的美好」箇中真義。他在參觀鋸木廠時，就自問這此廢棄木料可作成什麼（最後以壓縮技術製成密集闆傢具）；在北京旅遊時，好奇市場上光禿雞隻身上的毛去瞭哪裏（隨後利用雞毛取代高單價鵝毛，製成寢具填充物）。甚至對售價僅有颱幣170元的桌子生齣挑戰之心（跳脫從零打造的觀念，直接以門闆再造桌麵）。

　　以上「疑問」在在使得宜傢以替代原料，突破價格、材料以及空間等限製，提齣挑戰性問題，打造齣更符大眾需求的居傢物品；使得「當事情不好解決時，反而比較有趣」成瞭宜傢企業文化的宗旨。從設計塑膠茶匙到轉化小型居住空間的限製，緻力在每件小事上頭尋求突破。

　　〈從受限者到蛻變者：Nike（耐吉）的蛻變之旅〉

　　　1990年代因亞洲血汗工廠事件，Nike成瞭全球抨擊對象。在長期承受消費者抵製與抗議之後，Nike纔意識到這個問題非解決不可。新上任的副總裁發現：「既然無法24小時監督工人穿戴防護裝備，那麼乾脆研發新式無毒黏膠。」從根本解決工人暴露在氣體危害之下的問題。

　　於是在1992年收到環保團體針對「六氯化硫」製成氣墊鞋，所造成環境衝擊的抗議信件之後；Nike下定決心花瞭數年投入研發。他們改以「熱壓成型」技術，重新打造齣六十五層的塑膠膜包住氮氣的技術，使運動氣囊非常強韌且能運用在整雙鞋上，因此誕生瞭至今仍熱賣長銷的Nike Air Max 360。正因環境安全議題的多重限製，反讓他們化被動為主動，投身品牌的永續發展之中。

　　▋本書重點 ▋

　　往後十年，我們在搜尋「限製」這個詞時，將看到以下定義：
　　一種侷限或界定因素，通常用來激發人們尋求更好的做事方式。

　　本書打破傳統商業書的思維架構，提供簡明「如何做」的步驟，並清晰敘述「限製」激勵人心的內在機製：
　　1、限製使我們提齣有效問題；
　　2、重新構思資源、挑戰與成功；
　　3、藉由減法中找齣利益；
　　4、在關係中找到擴增與新關係；
　　5、並在侷限中找齣或創造新對策；
　　6、最後，重組企業生態打造全新的係統或商業模式。

　　經由研究那些成功轉化限製的人，本書在他們身上發現瞭共通特質：
　　● 他們相信蛻變者是後天養成的，而非與生俱來的。
　　● 他們將公司帶往各種限製所在的地方，而非遠離它們。
　　● 他們憑藉限製大幅增強企圖心並加以閤理化。
　　● 在尋找對策時，他們懂得何時拒絕嚮企圖心妥協。
　　● 他們讓團隊相信自己能解決不可能的挑戰。
　　● 他們會利用情緒反差與說故事的方式，使人投入情感。
　　● 他們鼓勵並讓團隊挑戰企業現有的各種慣性與假設。
　　● 他們知道要如何達到蛻變門檻。

　　兩位作者主張，人類應普遍具備利用「限製」來解決問題的能力；同時提供一套原創性的架構來達成此一目標。

▋知名媒體、一流業界人士 好評推薦 ▋

　　世紀奧美公關創辦人‧丁菱娟
　　方略管理顧問公司執行長‧林誌垚
　　IF OFFICE負責人‧馮宇
　　The News Lens 關鍵評論網共同創辦人‧楊士範
　　時間軸科技創辦人‧葉建漢
　　作傢‧詹宏誌
　　颱灣科技大學資訊管理係 專任特聘教授‧盧希鵬
　　（以上排序按姓氏筆劃）

　　人生不是越多越好，「限製」反而是我們想要突破的動力；無論限製是什麼，但韆萬不要自我設限。──丁菱娟‧世紀奧美公關創辦人

　　認真接受限製就輸瞭！限製也許是事實，但不該是抱怨或不作為的藉口。善用限製協助聚焦，發展獨特觀點突圍。──林誌垚‧方略管理顧問公司執行長

　　「限製」是創意的原動力。這件事問李白最清楚，他的〈靜夜思〉隻用20個字就讓一個濃鬱的思鄉情愁傳唱韆古。──馮宇‧IF OFFICE負責人

　　當你願意限製自己的自由，以獲得整體利益最大化時，這就是文明。──盧希鵬‧颱灣科技大學資訊管理係 專任特聘教授

　　豐富的知識、洞察力與藉鑒實務證明。──美國行銷協會

　　兩位作者撰寫瞭令人深思的書籍，為領導者與企業傢的企業注入新思維與前景。──《愛爾蘭時報》

　　書中鼓舞人心且有趣的研究案例，激勵引導並挑戰你自己找齣方嚮。如果沒有打算不玩這場遊戲的話，這些是你終究得麵對的。──《市場行銷》

　　兩位作者堅定的寫作立場之下，這是一本溫和但堅持引導背地裏想推動業務與個人業績的書籍。──《公關周刊》

　　這是能與我們自以為是的觀念一較高下的書。若用傳統心態來挑戰它，它會以各種有力觀點迴擊，刺激你的思考。這本書提供所有人一個有趣簡單的方式來發掘嶄新方法，以便在這個企業苦於匱乏各種資源的新世界秩序中，成長和茁壯。閱讀本書，你將獲得許多啓發。──基斯‧威德（Keith Weed）‧聯閤利華行銷暨傳播長

　　我深信限製的力量，更少通常意味著更好。本書有效地探討瞭個人及組織麵對限製的方法，並且提供瞭實用的架構，以便運用於日常生活中。追根究底，這其實不算是商管書，而是個人追求幸福與創業時必讀的一本書。──費比恩‧佛墨爾（Fabian Pfortmüller）‧Holstee共同創辦人

　　以各種深具說服力的真實案例與觀察，鼓勵我去挑戰各種過時的假設，並藉由提齣嚴苛的挑戰性問題概念，讓我們的創意團隊和業務行銷團隊深受啓發。更好的是，ABC法則以容易理解的形式，將各項重點予以整閤，對我們這種心力易於分散的人來說，相當適用。──斯科特‧羅德（Scott Rohde）‧索尼PlayStation美洲全球工作室産品研發資深副總裁

　　這是本精采絕倫的好書。以齣色的文筆和清楚的調查，歸納齣瞭企業運用「限製」以取得成功的方法。這是一本不像企管書的企管書。我認為兩位作者做得好極瞭。──丹‧威爾（Dan Wieden）．Weiden+Kennedy廣告公司共同創辦人暨董事長

　　作者亞當和馬剋對於如何將檸檬做成檸檬汁的方法，不但思考得相當透徹，就連書中各種豐富的概念，都能用易於理解和運用的方法來呈現。──南西‧杜爾特（Nancy Duarte）‧知名簡報設計公司杜爾特創辦人、《跟誰簡報都成功》作者

　　我在1984年就以微薄資金生産Samuel Adams啤酒，但卻從未遇上任何限製。我在做每項決策上都很專注也很明確，腳踏實地並努力創新以彌補財源上的不足，而三十年後的今天，這項創意文化對我們來說仍然管用。這是一本很適閤創業者購入的書。相對於網路泡沫時期，各大創投運氣不佳的「燒錢速度」；《美麗的限製》則是提供讀者各種工具，讓人堅守公司的核心價值，並有信心讓「限製」成為最有力的盟友。──吉姆‧ 科赫（Jim Koch）‧波士頓啤酒公司總裁暨創辦人

作者簡介

亞當．摩根　Adam Morgan

　　著有《小魚吃大魚：挑戰領導品牌的八大信條》（Eating the Big Fish: How Challenger Brands Can Compete Against Brand Leaders），是一位將挑戰者品牌概念引進行銷界的國際暢銷作傢，想法普遍受到全球新世代的創業傢和企業領導人推崇並深具影響力，他所創立的知名行銷顧問公司eatbigfish，協助來自世界各地從赫爾辛基到河內的眾多客戶，發展他們自己的突破性策略。
 
馬剋．巴登　Mark Barden

　　負責經營eatbigfish在美國西岸的業務。在他的職業生涯中，曾獲直效行銷白金奬、從事網路業、為知名脫口秀主持人艾倫狄珍妮的節目暖場，甚至還曾在舒潔衛生紙的廣告片中扮演和尚。他在如何建立突破性思維以獲取驚人成果方麵的建議，受到相當程度的歡迎。馬剋是一位超人氣演說傢、世界級引導師和特約教練。

譯者簡介

柴婉玲

　　自由文字工作者，之前在一座外來人口比本地人還多的世界級多元文化城市打滾數年，經曆各式各樣的翻譯、行銷、媒體研究工作。早年在國內曾任資深編輯，也做過多年廣告撰文，因此對書中描述創意人所必須麵對的種種限製，相當有共鳴。tw.linkedin.com/in/wlchai

引言
為何從限製中發現良機如此重要

1.受限者、調適者與蛻變者
我們一開始與限製之間的關係

2.突破路徑依賴
阻礙我們在限製中發現機會的行為與做法

3.提齣挑戰性問題
如何規範限製以求突破

4.如果―就能
如何為限製性問題尋找對策

5.開創豐富資源
如何發現並取得我們所缺乏的資源

6.啓動情緒
如何注入堅持到底的能量

7.一無所有的富饒
嚮從零開始成功的人學習

8.限製導嚮的文化
大型企業是如何愛上限製的

9.匱乏與富饒
為何這項能力對現代人如此重要

10.著手轉化限製
如何運用ABC法則

11.領導力與限製的未來
人類社會進步的契機

附錄
緻謝
圖片來源
備註與資料來源

第四章：如果－就能──如何為限製性問題尋找對策（節錄）
 
第一部分：如何尋思解答
 
樂觀偏誤
 
挑戰性問題，即藉助較大的企圖心，迫使我們在顯而易見的限製中尋找機會，需要我們朝自身經驗以及舒適圈以外的方嚮去找答案。蘋果設計長艾維爵士（Sir Jonathan Ive）曾談到，應付這類挑戰需要付齣什麼樣的努力，就是必須「極度專注」並且「好奇又樂觀」──他認為很少有人能兼具這些特質，因為在這段屢試屢敗的期間，你很難一直保持樂觀與好奇心。
 
一些科學傢認為，樂觀具有進化上的優勢。由於人們樂觀地相信明天會更好，所以比較會去計劃和創造未來，世界也因而得以進步。這種樂觀偏誤遍布各種族、地區、階層和社會地位，正好說明瞭為何這麼多文化都有類似「黑暗中總有一綫光明」這樣的格言。學者們也指齣，正麵態度與「彈性」和「開放」這兩者間具有高度相關性，之後我們將會藉重這兩項特徵，從非典型的各項來源中，探討並試驗各種創新手法。
 
然而，我們並不能全然仰賴樂觀心態，因為這樣可能會高估瞭成功機率，以緻未能充分準備迎接挑戰。同時它也較傾嚮於個人意識，而非集體意識：即我對「我自己」的未來感到樂觀，但卻對「我們大傢」的未來感到悲觀。由於我們幾乎都是以團隊閤作的方式來工作，也不時會有新夥伴加入，因此就需要設法建立起樂觀的集體意識，而非單靠個人內在的樂觀偏誤，以便從限製中發現美好的機會。
 
因此，這項挑戰就不隻是「我們要如何解決這個問題？」而是「我們要如何塑造一個互相溝通的環境，好讓我們盡最大可能來解決問題？」這會比單純鼓勵大傢樂觀還要來得有用。
 
如果―就能
 
凱利（Colin Kelly）是Warburton麵包店的研發總監，二十年前這間麵包店從英國博爾頓市（Bolton）起傢，至今已成為英國烘焙食品業的龍頭，也是歐洲最傑齣但卻鮮為人知的成功企業之一。凱利和他的團隊默默地將沿用瞭五十年，且業界無人質疑的烘焙程序加以改良。

None

美麗的限製：為何嶄新的商業想像，常來自匱乏的條件下？ 電子書 下載 mobi epub pdf txt 2024

類似圖書 點擊查看全場最低價

查看全網最低價