具体描述
真正的创新者说：限制，是必要且有益的！
停滞的年代人人都该拥抱新思维
困难正是你的最好机会！
这本书改变了人们的世界观。
──赛斯‧高汀（Seth Godin）．全球畅销书《紫牛》作者
★全球商务精英、创意人才一致推崇的实用创新手册
★告别渐进式改革×面对挑战性问题×培养强大企图心
★随书附赠：三大转化要诀×六大辅助工具×八张检视图表
★立即上手──32个核心提问、85项关键策略，21分钟快速检测！
▋为什么限制是美丽的，而我们都该拥抱它？ ▋
1973年美国西南航空，被迫以3架飞机承接4条航线的航班，并于第三年成功转亏为盈。2008年Airbnb说服社群内4,000位摄影师为全球民宿拍照，大幅提升出租率，更创造了「共享经济」无限商机……像这样被迫受限、最后成果丰硕的全球范例比比皆是，如：
‧因为规格受限，才造就风靡全球的电玩马利欧兄弟
‧由于缺资金少后援，催生出今日简洁的Google首页
‧源自贫瘠沙漠的滴灌技术，竟能提升五倍农作产量
‧缺少设备採购预算，却让伦敦奥运满意度高达八成
‧非洲肯亚替小鸡染色，竟然让家禽多出85%存活率
‧台湾创造持续三十年，平均每年9％的高度经济成长
事情已经很清楚：限制永远不会消失。关键是──我们如何在其中自在优游。
我们的个人与社会生活，都是由「增加的机会」与「明显的限制」这两项要素所界定的。长期以来，「限制」被迫背负着莫须有的罪名：从行销预算、研发部门时限、年度财报KPI……使得我们无法随心所欲行事。
然而，本书两位作者在採访品牌负责人与企业领袖后才发觉到──限制才是真正开创的关键。它正是强迫人们完全坦诚的一线希望；当你开始拥抱限制并转化它，将取得畅行往返匮乏与富饶的门票，并从其中能取得无限创意与商机。知名广告人丹．韦登曾表示：「天马行空」与「自由发挥」正是扼杀创意的根源，唯有「限制」才得以制造那种重要和急迫的感觉，使得每个人在侷限中发挥最大的能力与想法。
▋遇到不喜欢的束缚，该如何面对与处理？▋
我们生存在一个：因为选择与关系太多，时间和资源相对太少；因此「限制」日益增加的世界；但身边也充满了以「限制」为核心的新世代创造力。例如，跑得更快的汽车却能节省燃料；使用较少的水量，能生产出更优良的作物；更健康的速食等。当遇到了限制，该如何因应，俨然已成了这个世代最重要的事，更是未来十年人人必学的一项技能。因此之故，本书兹将上百家企业所遇到的困境与侷限，分成以下四层面：
‧基本限制（受到某项成功必备元素的限制）
‧资源限制（受到某项重要资源如资金或人力的限制）
‧时间限制（受到必须在一定时间内完成某事的限制）
‧方法限制（受到必须以某种方法来进行某事的限制）
由古罗马人建造道路的宽度，间接影响到发射太空梭时两具固态燃料引擎的尺寸，因而让我们了解「路径依赖」怎么形成，与其侷限。借由剖析「企图心」与「限制」之间的角力关系，归纳出「创造力」应是一种普遍的能力；透过转化的过程，就能让每一个受到限制的人都能运用自如！本书充分汇整各精华案例，以抽丝剥茧且生动的描述，告诉你在面对处理各式各样限制时，可以用六个步骤的标准流程来处理：
〈1〉身在何处：了解自己的出发点，釐清处于受限者、调适者还是蜕变者的阶段；
〈2〉检查路径：我们为何看不见新路径与改变的机会？
〈3〉提出质疑：迫使我们摆脱旧有路径，找出心目中最紧迫最有价值的限制；
〈4〉用对心态：将沟通方式切换成「如果－就能」，而不是「办不到，因为……」；
〈5〉开创资源：活用每项可能资源来交换甚至产生影响力；
〈6〉启动情绪：妥善处理成功与失败的情绪反差，促使我们拟定计画採取行动。
而当一个人经过多次演练，提升「利用限制来解决问题」的能力后，就更有自觉、更能洞察自己什么地方需要协助；借由分析将近200个品牌，在「3M1H」的心态（mindeset）、方法（method）、动机（motivation）以及如何创造（how）之外，本书让人得以用更进步的心态、方法与动机转化限制；也能知道每次累积的美好经验与成果，未来又该如何派上用场。
▋实际案例 ▋
〈打破资源诅咒：麦拉伦车队〉
2005年欧盟禁止菸草商赞助所有F1赛事车队，使许多业内人士苦思该如何另寻金源支撑营运。此时麦拉伦车队并没有陷在困境中太久，他们反倒重新检视该如何让赛车跑得更快、提升团队战力以吸引新赞助商。
在赛车性能上，麦拉伦车队将进站加油时间，从原本的4秒缩短至2.5秒。同时他们也缩减不必要支出与投资新技术与人力。当时的首席技师瑞斯利发现：若改成「新型态体验」就像在车库观看空间一旁，就可以看见赞助商标志、赛车手穿戴印有清楚赞助商标的服装、帽子与手表等，行销效力更显着，能让车队步入稳健经营。经由种种突破资源限制后，车队中的每位队员都打从心里相信：促成优异表现的不是金钱，而是「效率」。因此到了最后，微量分析与持续改进的做法，已成为车队文化的一部分；从此麦拉伦车队也在程序与流程方面走在时代尖端。
〈天生的蜕变者：宜家家居公司〉
从贫瘠且岩石遍佈瑞典农业区发迹的宜家，其创办人非常了解「限制的美好」箇中真义。他在参观锯木厂时，就自问这此废弃木料可作成什么（最后以压缩技术制成密集板家具）；在北京旅游时，好奇市场上光秃鸡只身上的毛去了哪里（随后利用鸡毛取代高单价鹅毛，制成寝具填充物）。甚至对售价仅有台币170元的桌子生出挑战之心（跳脱从零打造的观念，直接以门板再造桌面）。
以上「疑问」在在使得宜家以替代原料，突破价格、材料以及空间等限制，提出挑战性问题，打造出更符大众需求的居家物品；使得「当事情不好解决时，反而比较有趣」成了宜家企业文化的宗旨。从设计塑胶茶匙到转化小型居住空间的限制，致力在每件小事上头寻求突破。
〈从受限者到蜕变者：Nike（耐吉）的蜕变之旅〉
1990年代因亚洲血汗工厂事件，Nike成了全球抨击对象。在长期承受消费者抵制与抗议之后，Nike才意识到这个问题非解决不可。新上任的副总裁发现：「既然无法24小时监督工人穿戴防护装备，那么干脆研发新式无毒黏胶。」从根本解决工人暴露在气体危害之下的问题。
于是在1992年收到环保团体针对「六氯化硫」制成气垫鞋，所造成环境冲击的抗议信件之后；Nike下定决心花了数年投入研发。他们改以「热压成型」技术，重新打造出六十五层的塑胶膜包住氮气的技术，使运动气囊非常强韧且能运用在整双鞋上，因此诞生了至今仍热卖长销的Nike Air Max 360。正因环境安全议题的多重限制，反让他们化被动为主动，投身品牌的永续发展之中。
▋本书重点 ▋
往后十年，我们在搜寻「限制」这个词时，将看到以下定义：
一种侷限或界定因素，通常用来激发人们寻求更好的做事方式。
本书打破传统商业书的思维架构，提供简明「如何做」的步骤，并清晰叙述「限制」激励人心的内在机制：
1、限制使我们提出有效问题；
2、重新构思资源、挑战与成功；
3、借由减法中找出利益；
4、在关系中找到扩增与新关系；
5、并在侷限中找出或创造新对策；
6、最后，重组企业生态打造全新的系统或商业模式。
经由研究那些成功转化限制的人，本书在他们身上发现了共通特质：
● 他们相信蜕变者是后天养成的，而非与生俱来的。
● 他们将公司带往各种限制所在的地方，而非远离它们。
● 他们凭借限制大幅增强企图心并加以合理化。
● 在寻找对策时，他们懂得何时拒绝向企图心妥协。
● 他们让团队相信自己能解决不可能的挑战。
● 他们会利用情绪反差与说故事的方式，使人投入情感。
● 他们鼓励并让团队挑战企业现有的各种惯性与假设。
● 他们知道要如何达到蜕变门槛。
两位作者主张，人类应普遍具备利用「限制」来解决问题的能力；同时提供一套原创性的架构来达成此一目标。
▋知名媒体、一流业界人士 好评推荐 ▋
世纪奥美公关创办人‧丁菱娟
方略管理顾问公司执行长‧林志垚
IF OFFICE负责人‧冯宇
The News Lens 关键评论网共同创办人‧杨士范
时间轴科技创办人‧叶建汉
作家‧詹宏志
台湾科技大学资讯管理系 专任特聘教授‧卢希鹏
（以上排序按姓氏笔划）
人生不是越多越好，「限制」反而是我们想要突破的动力；无论限制是什么，但千万不要自我设限。──丁菱娟‧世纪奥美公关创办人
认真接受限制就输了！限制也许是事实，但不该是抱怨或不作为的借口。善用限制协助聚焦，发展独特观点突围。──林志垚‧方略管理顾问公司执行长
「限制」是创意的原动力。这件事问李白最清楚，他的〈静夜思〉只用20个字就让一个浓郁的思乡情愁传唱千古。──冯宇‧IF OFFICE负责人
当你愿意限制自己的自由，以获得整体利益最大化时，这就是文明。──卢希鹏‧台湾科技大学资讯管理系 专任特聘教授
丰富的知识、洞察力与借鉴实务证明。──美国行销协会
两位作者撰写了令人深思的书籍，为领导者与企业家的企业注入新思维与前景。──《爱尔兰时报》
书中鼓舞人心且有趣的研究案例，激励引导并挑战你自己找出方向。如果没有打算不玩这场游戏的话，这些是你终究得面对的。──《市场行销》
两位作者坚定的写作立场之下，这是一本温和但坚持引导背地里想推动业务与个人业绩的书籍。──《公关周刊》
这是能与我们自以为是的观念一较高下的书。若用传统心态来挑战它，它会以各种有力观点回击，刺激你的思考。这本书提供所有人一个有趣简单的方式来发掘崭新方法，以便在这个企业苦于匮乏各种资源的新世界秩序中，成长和茁壮。阅读本书，你将获得许多启发。──基斯‧威德（Keith Weed）‧联合利华行销暨传播长
我深信限制的力量，更少通常意味着更好。本书有效地探讨了个人及组织面对限制的方法，并且提供了实用的架构，以便运用于日常生活中。追根究底，这其实不算是商管书，而是个人追求幸福与创业时必读的一本书。──费比恩‧佛墨尔（Fabian Pfortmüller）‧Holstee共同创办人
以各种深具说服力的真实案例与观察，鼓励我去挑战各种过时的假设，并借由提出严苛的挑战性问题概念，让我们的创意团队和业务行销团队深受启发。更好的是，ABC法则以容易理解的形式，将各项重点予以整合，对我们这种心力易于分散的人来说，相当适用。──斯科特‧罗德（Scott Rohde）‧索尼PlayStation美洲全球工作室产品研发资深副总裁
这是本精采绝伦的好书。以出色的文笔和清楚的调查，归纳出了企业运用「限制」以取得成功的方法。这是一本不像企管书的企管书。我认为两位作者做得好极了。──丹‧威尔（Dan Wieden）．Weiden+Kennedy广告公司共同创办人暨董事长
作者亚当和马克对于如何将柠檬做成柠檬汁的方法，不但思考得相当透彻，就连书中各种丰富的概念，都能用易于理解和运用的方法来呈现。──南西‧杜尔特（Nancy Duarte）‧知名简报设计公司杜尔特创办人、《跟谁简报都成功》作者
我在1984年就以微薄资金生产Samuel Adams啤酒，但却从未遇上任何限制。我在做每项决策上都很专注也很明确，脚踏实地并努力创新以弥补财源上的不足，而三十年后的今天，这项创意文化对我们来说仍然管用。这是一本很适合创业者购入的书。相对于网路泡沫时期，各大创投运气不佳的「烧钱速度」；《美丽的限制》则是提供读者各种工具，让人坚守公司的核心价值，并有信心让「限制」成为最有力的盟友。──吉姆‧ 科赫（Jim Koch）‧波士顿啤酒公司总裁暨创办人
著者信息
亚当．摩根 Adam Morgan
着有《小鱼吃大鱼：挑战领导品牌的八大信条》（Eating the Big Fish: How Challenger Brands Can Compete Against Brand Leaders），是一位将挑战者品牌概念引进行销界的国际畅销作家，想法普遍受到全球新世代的创业家和企业领导人推崇并深具影响力，他所创立的知名行销顾问公司eatbigfish，协助来自世界各地从赫尔辛基到河内的众多客户，发展他们自己的突破性策略。
马克．巴登 Mark Barden
负责经营eatbigfish在美国西岸的业务。在他的职业生涯中，曾获直效行销白金奖、从事网路业、为知名脱口秀主持人艾伦狄珍妮的节目暖场，甚至还曾在舒洁卫生纸的广告片中扮演和尚。他在如何建立突破性思维以获取惊人成果方面的建议，受到相当程度的欢迎。马克是一位超人气演说家、世界级引导师和特约教练。
译者简介
柴婉玲
自由文字工作者，之前在一座外来人口比本地人还多的世界级多元文化城市打滚数年，经历各式各样的翻译、行销、媒体研究工作。早年在国内曾任资深编辑，也做过多年广告撰文，因此对书中描述创意人所必须面对的种种限制，相当有共鸣。tw.linkedin.com/in/wlchai
图书目录
为何从限制中发现良机如此重要
1.受限者、调适者与蜕变者
我们一开始与限制之间的关系
2.突破路径依赖
阻碍我们在限制中发现机会的行为与做法
3.提出挑战性问题
如何规范限制以求突破
4.如果―就能
如何为限制性问题寻找对策
5.开创丰富资源
如何发现并取得我们所缺乏的资源
6.启动情绪
如何注入坚持到底的能量
7.一无所有的富饶
向从零开始成功的人学习
8.限制导向的文化
大型企业是如何爱上限制的
9.匮乏与富饶
为何这项能力对现代人如此重要
10.着手转化限制
如何运用ABC法则
11.领导力与限制的未来
人类社会进步的契机
附录
致谢
图片来源
备註与资料来源
图书序言
为何从限制中发现良机如此重要
多年前，网路上疯传的「尽力模仿杰格」（Do Your Best Jagger）活动，最初是从同名的游戏开始发酵的，而规则其实很简单：玩家可随时随地、选择在任何媒介上，互相挑战对方模仿滚石乐团主唱米克．杰格（Mick Jagger）在舞台上的表演。
一旦你接受了挑战，就必须立刻开始模仿，不能等你躲到一个比较隐密的地方、或是先把外套脱掉、或是吃完三明治之后再开始。你得在当下当场，立刻把自己内在的杰格叫出来，展现在形形色色的观众面前──也展现在后来爆红的网路影片上。
而这件事有趣的地方，不在于人们为什么愿意做这种疯狂的事，而是为何这样的游戏效果竟然这么好。为什么当一个外行人，不情愿地在快餐店的柜台前进行拙劣的模仿时，现场观众竟能瞬间认出那是杰格爵士的舞步？而这位资深的摇滚乐手，又是如何创造自己舞台演出的高辨识度，让即使对滚石乐团的表演不怎么熟悉的人都能看出来？
答案就在于限制带给人们的好处。
在基斯．理察（Keith Richard）的自传《摇滚人生》（Life）中，这位杰格在滚石乐团的伙伴说明了他那与众不同的浮夸风格从何而来的。他说，滚石合唱团刚成军时，他们得在小得不得了的场地演出，而当装备全部就绪，且观众也都一一就位后，留给歌手表演的空间往往要比一张桌子还小。但身为一个野心勃勃乐团的主唱，杰格学会了应付如此侷限的空间，也就是在限制之下的强烈企图心，使他发展出了独一无二的舞步。
在当年，这位年轻的歌手有意无意地决定了自己面对「空间限制」的态度。这样的限制原本可能导致他採取静态演出，或是绑手绑脚施展不开来，但事实却正好相反。他反而因此受到激发，让自己的演出更夸张、迷人、独特又抢眼。他利用这项空间上的侷限，为自己争取到更多发挥空间。
是美女还是野兽？
「限制」其实背负了莫须有的罪名。照字面定义来看，限制是一种负面的东西，它以某种重要方式侷限我们，使得我们无法随心所欲地行事。限制使我们失望、打击我们、让我们失败。像〈别束缚我〉（Don’t fence me in）这首老歌说的便是：如果你想看我有多少能耐，就别给我任何限制。
但本书想让读者了解，情况为何正好相反。为何限制其实可以是资源丰富的、充满可能的、值得追求的。为何它们是激发新方法和各种机会的催化剂。它们又是如何让我们比以前更强大，而不是反而压抑我们的潜能。为何我们应该将它们视为美好的事， 而不是洪水勐兽，以及为何今日这件事变得比以前更重要。
看不见的礼物
不论我们是否注意到，其实限制的正面力量随处可见。在一段终生关系中，我们向另一半承诺只忠于对方，我们对自己的限制，能让我们专心一致地建立跟对方的生活，并进而发展出更为深刻的亲密感和安全感。在娱乐方面，我们了解自己心爱游戏的各项规则限制，也正是这些规则赋予了游戏特色、能量与乐趣，若少了这些限制因素，那么这些特色、能量与乐趣也就跟着变少了。至于良好亲子关系的关键，就在于了解有哪些限制对子女和我们自己的家庭生活都有益─且不论我们可爱的小小电脑世代喜不喜欢，都必须谨守这些原则。
在企业经营上，被迫受限却得到甜美果实的例子比比皆是，人们完全忘了这是他们最初的动力来源。Google的首页之所以如此简洁，是因为创办人赖瑞．佩吉（Larry Page）当时编码的能力很有限。他负担不起外部资源的成本，而自己所能做的就是设计一个搜寻栏位加上一个识别标志。因此，当其他同行的首页塞满了东西时，Google那清爽的首页反而显得突出，低调地表示对使用者的尊重。全球最大娱乐产业中最着名的游戏主角玛利欧（Mario），正是由于受到八位元技术的挑战而变得多采多姿：为补救糟糕的画质，设计师宫本茂（Shigeru Miyamoto）为主角设计了一个大鼻子来凸显他的人性，并加上小胡子来避开嘴巴和脸部表情，因而从整体上也更容易看到手臂和身体的连动，而那顶帽子则是为了避免描画头发的麻烦。电玩游戏史上辨识度最高的角色，就因这样的技术限制而诞生。篮球界因1954年引进了24秒时限钟，至今让这项运动充满活力。至于推特──没人不知道推特，但要是当初它的字数限制在一万四千字而非一百四十字的话，今天还会有人使用推特吗？
虽然好处不尽相同，但上述的每一项限制都促成了某种优势。而这些处理限制的人，则把限制变成了美好的事。
寻求崭新创造力的新现实
所有优良企业都会遵循清楚的原则来运作。例如，品牌本身的概念，实际上就是一项美丽的限制。它是什么，跟不是什么都要很明确，以便团队能集中心力在寻找符合品牌立场的各种新颖、相关和原创的方式。当某个品牌不再遵守这些限制，并试图改变它原本的定位时，就会削弱它的力量了。
身为作者和业界人士，我们职涯中大部分的时间都在思考策略与限制。我们公司专精于研究挑战者品牌和企业，对这些品牌和企业来说，将限制转化为优势是一种特别重要的能力。挑战者们的企图心永远大过于所拥有的资源，并且缺乏传统观念中认为不可或缺的因素，例如：行销预算、研发部门，或是某类功能等。他们必须应付各种限制、重新设定沟通方式，并建立一个新的行销或商业模式。对挑战者而言，要如何才能转化限制，通常得仰赖成功策略的核心。
创立eatbigfish的十六年来，我们在愈来愈多层面上像个挑战者般地思考，也愈来愈常听到知名市场领导者，谈论自己在跟上世界变化脚步的同时，仍必须保有挑战者心态，对来抢饭碗的对手心生警惕。企业被迫缩减人力、资源和时间以便在竞争下成长，尽管「以较少资源做更多事」并无实质定义亦不知从何着手，但此方针早已成为商界主流。不论企业性质或规模为何，时间、资源以及人力的限制一直都在，也不论你喜欢与否，这项必须在限制之下成长的需求，早已成为现代领导者的挑战之一。
这里永远不缺启发。我们身边充满了以限制为核心的新世代创造力。例如，跑得更快的汽车却能节省燃料；更健康的速食；或是使用较少的水量却能生产出更优良的作物等。
有时，这些企业处理的是外来加诸在身上的限制。例如，一家在经济衰退时创立的啤酒公司，不但缺乏行销预算，向银行申请借贷时亦遭到拒绝。因此，他们便以分享股权的方式来换取现金，不但让顾客更为忠诚和支持，最后竟成为英国境内成长最迅速的餐饮品牌。位于加州的四间公立学校，则是找到了让学生在一年内课业三级跳的方法，同时又能减少经费支出。长期销售状况不佳的洗衣粉品牌，在无法取得顶级清洁原料的情况下，只好另寻创造价值的方法，却因此成为联合利华在全球市场成长最迅速的品牌。
尽管「以较少资源做更多事」并无实质定义亦不知从何着手， 但此方针已成为商界主流。
但更常见的情况是，这些企业会借由自己给自己莫大的限制，来寻求突破并创造竞争优势。一间知名的连锁精品旅馆，省略了许多高级旅馆必备的设施，诸如接待柜台和餐厅等，以提供顶级但经济的住宿体验。而一间创立七十年的家具公司，正因限定自己必须制作出要价相当于两杯拿铁的桌子，因而找到了截然不同的制作方式。知名赛车主办单位则要求每家车队在维持赛车精采速度的同时，必须设法制造出提升30%燃油效率的引擎，甚至因此带动了一连串的创新。
我们正处在一个杰出人士为我们重新定义可能性的时代。他们让限制能激发正面变革成了一项颠扑不破的道理─我们可选择利用它来寻找新契机并有所突破。不是因为克服了限制，而是因为有了限制，所以成功。
何谓限制？所谓转化限制又是什么意思？
我们要从何开始呢？有意思的是，虽然这个世界充满各种鼓舞人心的方式，且多数文化中都有类似「黑暗中总有一线光明」的说法，但要找到将「激励」转化为「行动」的实际方法却不容易。美国人常说的这句老话：「当人生给你酸涩的柠檬时，不妨把它做成柠檬汁」最早可追溯到1915年，但在过了一个世纪后，似乎没有人告诉大家接下来该怎么做：也就是做成柠檬汁的配方究竟是什么。
对创业家来说，有许多针对现代社会的人力精简、节约式创新、Jugaad精神，甚至是阅读障碍对创业者的价值所进行的重要研究，提供了某些特定限制中，各种意义层面的深入剖析。这些针对商界各种限制的研究重点，跟本书不太一样。《限制理论》（The Theory of Constraints，简称TOC）于1984年提出，不论是在狭义的限制或是处理方式上的建议，都跟我们的企图心大不相同。这本书将限制定义为一个体系中的绩效限制，特别是最受限的那一个─亦即组织最弱的那一环。TOC建议以改组，或是重新调整主要程序的方式来处理限制，以避免出现负面效应。一旦排除了这最弱的一环，体系中新产生的弱点就会变成下一个要对付的限制。
TOC对某些状况或企业来说，是很成功的方式。然而，我们感兴趣的做法并不是排除限制，而是以正面的态度来平衡它。我们提供了更广义的限制和情境，并说明转化限制的各种方法，以把它变成各种可能性与机会的绝佳来源。
首先，我们有必要定义一下何谓限制，以及我们所谓的转化限制是什么意思。时间限制。至于方法限制，像是某间医院将供应速食的系统，运用在进行重大的眼科手术上即是。
借由转化限制，也就是将它视为一个机会，而非惩罚，能激励我们发掘崭新的或是更好的达成目标的方式。上一段中我们用来说明的那些例子，对你来说或许并不陌生。
我们提及的第一个例子，那间无法让顾客购买前先试穿鞋子的网路鞋店，想当然就是Zappos。这项限制促使他们从两大层面提供Zappos体验：第一是「所有运费由我们负担且退货相当容易」的程序；第二项则是他们着名的「wow」顾客服务：亲切、友善的互动，让顾客不但能接受这种买鞋的方式，而且早在1990年代就获得Zappos的忠实爱用者的「净推荐值」（Net Promoter Scores）。执行长谢家华将Zappos 形容为一种顾客服务业，只是刚好卖的是鞋子罢了。也因此他曾说：我们也能从事航空业。
第二个有关资源限制的例子，则是美国西南航空（Southwest Airlines）。在1970年代，他们必须卖掉其中一架飞机，但却决定不缩减既有的航线。为了保留这些航线，西南航空被迫要设法以三架飞机来飞四条航线。这样一来便让他们面临了另一项不同的限制，即时间限制：他们发现，假如能让飞机在十分钟内换班的话，就能以三架飞机来行驶四条航线。亦即他们必须在十分钟内让所有入境乘客和行李下机、清理飞机，并让出境的乘客和行李登机─而一般美国国内航班的平均周转时间却要一小时。这种做法（例如引进罕见的不划位概念）使得他们不但能维持四条航线的营运，甚至由于当时许多乘客不喜欢在搭乘其它航空公司时必须坐在跑道四周，而让西南航空因此招来更多顾客。9这项新做法变成西南航空长期的营运模式之一，也让他们成为创下多年盈利纪录的低成本航空公司。而让他们显得如此特别的，则是这个片刻：几年前当我们採访当时西南航空总裁巴瑞特（Colleen Barrett），问及对她来说最能彰显西南航空精神的是什么时，她告诉我们的便是这则故事─即三十多年前因受到限制而被迫创新的故事。
而第三个跟方法限制有关的例子，则是Aravind眼科医院。创办人设定了一项目标，要提供印度贫穷大众收费比西方国家便宜得多的高品质眼科手术。这位创办人对效率的狂热，促使他仿效麦当劳汉堡大学的装配线来作业。今日Aravind眼科医院每年进行的眼科手术约为英国健保件数的60%之多，但成本却只需千分之一，併发症的发生率更仅是英国境内眼科手术的一半。
对上面这些成绩斐然的企业而言，受到限制的企图心能激发出更好的、甚至是颠覆性的做法。每一件案例中，参与其中的人们不但接受了限制，还从中发现新的契机。
图书试读
第一部分：如何寻思解答
乐观偏误
挑战性问题，即借助较大的企图心，迫使我们在显而易见的限制中寻找机会，需要我们朝自身经验以及舒适圈以外的方向去找答案。苹果设计长艾维爵士（Sir Jonathan Ive）曾谈到，应付这类挑战需要付出什么样的努力，就是必须「极度专注」并且「好奇又乐观」──他认为很少有人能兼具这些特质，因为在这段屡试屡败的期间，你很难一直保持乐观与好奇心。
一些科学家认为，乐观具有进化上的优势。由于人们乐观地相信明天会更好，所以比较会去计划和创造未来，世界也因而得以进步。这种乐观偏误遍布各种族、地区、阶层和社会地位，正好说明了为何这么多文化都有类似「黑暗中总有一线光明」这样的格言。学者们也指出，正面态度与「弹性」和「开放」这两者间具有高度相关性，之后我们将会借重这两项特征，从非典型的各项来源中，探讨并试验各种创新手法。
然而，我们并不能全然仰赖乐观心态，因为这样可能会高估了成功机率，以致未能充分准备迎接挑战。同时它也较倾向于个人意识，而非集体意识：即我对「我自己」的未来感到乐观，但却对「我们大家」的未来感到悲观。由于我们几乎都是以团队合作的方式来工作，也不时会有新伙伴加入，因此就需要设法建立起乐观的集体意识，而非单靠个人内在的乐观偏误，以便从限制中发现美好的机会。
因此，这项挑战就不只是「我们要如何解决这个问题？」而是「我们要如何塑造一个互相沟通的环境，好让我们尽最大可能来解决问题？」这会比单纯鼓励大家乐观还要来得有用。
如果―就能
凯利（Colin Kelly）是Warburton面包店的研发总监，二十年前这间面包店从英国博尔顿市（Bolton）起家，至今已成为英国烘焙食品业的龙头，也是欧洲最杰出但却鲜为人知的成功企业之一。凯利和他的团队默默地将沿用了五十年，且业界无人质疑的烘焙程序加以改良。
用户评价
这本书的标题《美丽的限制：为何崭新的商业想像，常来自匮乏的条件下？》实在是太吸引人了！尤其对于我这样在科技行业摸爬滚打多年的资深人士来说，这句话简直是一语点醒梦中人。我们常常看到，一些大公司拥有海量的数据、顶尖的研发团队和雄厚的资金，却在某些领域迟迟无法突破，甚至被一些小公司弯道超车。为什么会这样？我一直在思考这个问题。是不是因为当一个人或一个组织拥有太多资源时，反而会产生一种“路径依赖”，不敢轻易冒险，害怕失去已有的优势，从而错失了那些“石破天惊”的机会？而那些资源匮乏的初创公司，因为没有“包袱”，反而可以大胆地去尝试那些“不可能”的事情，去探索那些“未知的领域”。这种“无所畏惧”的精神，加上对有限资源的极致利用，往往能激发出惊人的创造力。在台湾，我们见过太多这样的例子，一些原本被认为是不可能实现的科技产品，最终却问世了。我想，这本书一定能为我们提供一个全新的视角，去理解这种“逆境出真知”的商业逻辑，它不仅仅是关于“少即是多”，更是关于如何在“无”中生“有”，如何在“限制”中发现“机会”。
评分《美丽的限制：为何崭新的商业想像，常来自匮乏的条件下？》这个书名，简直是为我量身定做的！我在一家小型设计公司工作，我们经常面临预算不足、时间紧迫的挑战。每次接到客户的案子，我总是在思考，如何在有限的条件下，做出既符合客户需求，又能令人眼前一亮的设计。有时，正是一些“不允许”的限制，反而逼着我们去思考更巧妙的解决方案。比如，当客户说“我们没有钱做复杂的3D渲染”时，我们反而会更加注重平面排版的创意和视觉元素的巧妙组合。当客户说“我们不能使用昂贵的印刷材料”时，我们反而会去探索一些更有质感的纸张和特殊的印刷工艺，来提升整体的品质感。这种“被限制”的感觉，虽然有时令人沮丧，但它也像是一把双刃剑，逼着我们去挖掘更深层次的潜力，去挑战我们固有的思维定势。这本书的标题，正好揭示了这种现象背后的逻辑。我非常期待这本书能够深入探讨，这种“匮乏”是如何激发“想象力”的，它是否会提供一些实用的工具或方法论，来帮助我们在日常工作中，将“限制”转化为“优势”？我希望这本书能让我更加自信地迎接每一个“不可能”的任务。
评分《美丽的限制：为何崭新的商业想像，常来自匮乏的条件下？》这个书名，对我而言，简直是一个直击灵魂的提问。我在台湾一家小型科技公司担任产品经理，每天都在与时间赛跑，与预算搏斗。我们总是希望能够做到最好，但现实往往是，我们只能在有限的条件下，尽力而为。我常常思考，为什么那些看起来拥有无限可能的大公司，有时反倒显得步履维艰，而一些小小的初创公司，却能凭借着一股“拼劲”，创造出令人瞩目的成就。这本书的标题，似乎给了我一个全新的视角。它让我意识到，所谓的“匮乏”，或许并非全然是负面的，它可能是一种“催化剂”，一种“激励”，一种迫使我们去思考“不可能”的动力。我非常想知道，作者会如何深入剖析这种“匮乏”与“想象力”之间的关系。它是否会从大脑科学的角度，去解释“限制”如何激活我们的创造性思维？或者，它是否会通过分析大量的商业案例，来展示那些曾经在“匮乏”中诞生的伟大创新？我迫切地希望这本书能为我带来一些启示，让我能够更加积极地看待“限制”，并从中挖掘出更多的可能性。
评分读到《美丽的限制：为何崭新的商业想像，常来自匮乏的条件下？》这个书名，我不禁回想起我经营的这家小小的咖啡馆。刚开始的时候，资金拮据，租金高昂，我们几乎是靠着一股热情和三两条枪在打拼。那时，我们无法像连锁咖啡店那样，一次性订购上千公斤的咖啡豆，也无法拥有最先进的咖啡机。但正是在这种“匮乏”的状态下，我们开始绞尽脑汁地去优化每一杯咖啡的制作流程，去研究如何通过精选本地烘焙师的豆子，在有限的采购量下，依然能呈现出令人惊艳的风味。我们学会了如何利用空间，将原本狭小的店面布置得温馨舒适，让顾客感受到家的温暖。甚至，我们为了节省成本，亲手绘制菜单，自己动手修理一些简单的设备。这些看似微不足道的“限制”，反而让我们更加专注于核心的价值——用心做好每一杯咖啡，用心服务好每一位顾客。这本书的标题，触及了我经营过程中的一个核心痛点，也点亮了我一直以来模糊的感知。我很好奇，作者是否会从更宏观的商业角度，去解释这种“化限制为优势”的普遍规律？是否会提供一些理论框架，来帮助我们理解，为什么在没有“太多选择”的情况下，反而更容易做出“少而精”的决策，从而产生真正有价值的创新？我期待这本书能提供一些不同于“烧钱换市场”的全新视角，让我们这些在资源有限环境下奋斗的个体，也能找到属于自己的“美丽的限制”。
评分《美丽的限制：为何崭新的商业想像，常来自匮乏的条件下？》这个书名，让我不禁联想到我所处的这个快速变化的时代。我们常常被鼓励去追求“更多”，去“拥抱无限”，但这本书却提出了一个截然不同的观点。它似乎在告诉我们，有时候，“少”比“多”更有力量，“限制”反而能激发出更大的创造力。我对此深感好奇。究竟是什么样的“匮乏”，能够孕育出“崭新”的商业想象？是资金的匮乏？人才的匮乏？还是资源的匮乏？在台湾，我们经历了经济腾飞，也面临着产业转型。在这样的背景下，如何在高压的竞争环境中保持创新活力，是一个重要的课题。这本书的标题，恰好触及了这个痛点。我期待它能够提供一些颠覆性的思考，帮助我们理解，为什么那些看似“不完美”的条件，反而能够成为创新的温床。它是否会提供一些实用的方法论，指导我们在有限的资源下，如何激发团队的创造力，如何找到独特的市场定位，从而在竞争中脱颖而出？
评分这本书的标题《美丽的限制：为何崭新的商业想像，常来自匮乏的条件下？》一提出，就让我这个常年与市场搏杀、追求创新却又常常被资源限制绊住手脚的台湾创业者，心中激起了强烈的共鸣。我常常思考，为什么那些真正具有颠覆性的产品和服务，很多时候并非出自资源充裕的大企业，反倒是那些起步艰难、资源稀缺的初创公司，反而能迸发出惊人的创造力？是“没有钱”逼出了“只能这样”的无奈，还是“没有资源”反而激发了“没有想过”的思路？这本书的标题就像一道引人入胜的谜题，让我迫不及待想要一探究竟。在台湾，我们常说“小虾米也能打败大鲸鱼”，这背后蕴含的正是这种在限制中寻找突破的精神。我们没有雄厚的资金去进行铺天盖地的广告宣传，没有庞大的团队去支撑复杂的研发流程，但这反而迫使我们必须更加精打细算，更加注重用户体验的每一个细节，更加善于利用现有的每一个微小资源，去构建一个能够立足的市场。这种“被逼出来的”智慧，有时反倒比“有钱就任性”的模式更加稳健和可持续。我期待这本书能深入剖析这种现象背后的心理机制、商业策略，甚至是社会文化根源，为我这样的创业者提供一些拨云见日般的启示，帮助我们在资源有限的环境下，找到通往成功的“美丽的限制”。
评分《美丽的限制：为何崭新的商业想像，常来自匮乏的条件下？》这个书名，让我眼前一亮。我一直觉得，真正的创新，很多时候不是凭空产生的，而是对现有资源的重组、优化和升华。当资源充裕时，人们往往会选择最容易、最熟悉的方式去解决问题，而不会去探索那些更具挑战性的路径。但当资源匮乏时，人们不得不跳出固有的思维模式，去寻找那些“非标准”的解决方案。这就像一个艺术家，当他没有太多颜料时，反而会更加精妙地运用色彩，去创造出更具层次感和表现力的作品。在台湾，我们有很多优秀的文创产业，它们往往没有强大的生产线和渠道，但却凭借着独特的设计理念和精良的工艺，赢得了市场的认可。这些，在我看来，都是“美丽的限制”所带来的成果。这本书的标题，精准地捕捉到了这种现象的本质。我很好奇，作者会如何从心理学、经济学、管理学等多个维度，来阐释这种“匮乏”如何转化为“想象力”的动因。它是否会提供一些具体的案例，来展示那些曾经面临巨大限制，却最终通过颠覆性创新取得成功的企业？我期待这本书能帮助我们这些在竞争激烈的市场中奋斗的人，重新审视“限制”的意义，并从中找到新的灵感和方向。
评分《美丽的限制：为何崭新的商业想像，常来自匮乏的条件下？》这个书名，让我立刻想到了台湾许多成功的“小而美”的品牌。我经常在想，为什么那些在国际上拥有巨大影响力的品牌，有时反而会陷入创新的瓶颈，而一些规模不大、资源有限的本土品牌，却能不断带给我们惊喜？这本书的标题，似乎为我解开了这个谜团。它提醒我，真正的“想象力”并非来源于无止境的资源堆砌，而是源于对有限资源的深刻理解和巧妙运用。当我们拥有的东西不多时，我们反而会更加珍惜，更加懂得如何去发挥它的最大价值。这种“化腐朽为神奇”的能力，往往是那些资源富足的巨头所不具备的。我特别好奇，这本书会如何从心理学角度去解释这种现象？是否是因为“匮乏”会激发出更强的“驱动力”，让我们更有动力去寻找突破？或者是因为“限制”会迫使我们更加专注于核心价值，从而避免“过度设计”和“无效创新”？我期待这本书能提供一些深刻的洞察，帮助我们理解，如何在“不多”之中，创造出“更多”的价值。
评分《美丽的限制：为何崭新的商业想像，常来自匮乏的条件下？》这个书名，就像一句深邃的禅语，在现代商业社会中显得格外有力量。我一直认为，真正的商业想象力，并非是天马行空的狂想，而是基于现实情况的深刻洞察和创造性解决。当条件“匮乏”时，我们被迫去审视最本质的需求，去寻找最有效的途径。这就像一个匠人，在材料有限的情况下，反而会更加专注于打磨细节，追求极致。在台湾，我们经常看到一些企业，它们可能没有庞大的研发团队，也没有雄厚的资本，但它们却能凭借着对市场的敏锐洞察和对用户需求的深刻理解，创造出令人惊叹的产品。我尤其对“美丽的限制”这个说法感到好奇。为什么“限制”可以被形容为“美丽”？它是否暗示着，在某些情况下，限制反而能带来一种独特的美感，一种经过深思熟虑后的简洁和高效？我期待这本书能为我们揭示这种“美丽”背后的逻辑，它是否会从哲学、艺术、设计等多个角度，来阐释这种“匮乏”如何孕育出“崭新”的商业想象？
评分《美丽的限制：为何崭新的商业想像，常来自匮乏的条件下？》这个书名，让我脑海中浮现出许多台湾本土的品牌故事。例如，我们身边经常会看到一些手工艺人，他们可能没有大型工厂的支持，也没有昂贵的营销预算，但他们用一双灵巧的手，用对材料的深刻理解，制作出的产品却充满了独一无二的魅力，甚至远销海外。再比如，一些社区型的服务业，它们可能无法承担高昂的租金和雇佣大量员工的成本，但它们通过与居民建立紧密的联系，通过提供高度个性化的服务，反而赢得了顾客的忠诚和口碑。这种“小而美”的成功模式，在我看来，正是“美丽的限制”的生动体现。这本书的标题，仿佛在宣告一种逆向思维的价值：不是拥有越多越好，而是懂得如何在拥有有限时，发挥出无限的潜力。在台湾这样一个资源相对集中的环境中，许多创新往往是从解决身边的具体问题出发，而这些问题本身就带有天然的“限制”。例如，如何在高房价下实现空间的有效利用？如何在高密度的人口环境中改善生活品质？这些都催生了许多别出心裁的设计和商业模式。我迫切地想知道，这本书是否会深入探讨这些“限制”是如何成为创新的催化剂，是否会揭示那些看似“不完美”的条件，如何孕育出最“完美”的解决方案。
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