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前言
第一章：領導人站齣來
第二章：領導人隨時在學習
第三章：領導人投資於成長
第四章：領導人做係統思考
第五章：領導人在危機中堅持到底
第六章：領導人把大公司變小
第七章：領導人徵戰全世界
第八章：領導人駕馭複雜
第九章：領導人解決問題
第十章：領導人公開透明
第十一章：領導者不逃避責任
第十二章：領導人是樂觀者
謝辭


 

前言

　　二〇一七年十月卸下奇異（General Electric）三十五年的工作時，我並沒有把握能寫這本書。沒錯，十六年的執行長生涯讓我有幸坐在前排親炙歷史，也學到不少紮實的教訓，這些必定能嘉惠他人，但是我的任期結束得並不光彩。商業書大多有個不言自明的承諾：「我來教你如何像我一樣成功，貨真價實的成功！」我顯然沒資格這麼說。

　　我所遺留的財產頂多隻能說毀譽參半。奇異在市場上是贏傢，但在股票市場並不是。我做瞭成韆上萬影響數百萬人的決策，常常是在盲目不確定之下所做，受到無數議論者的批評。我以整個團隊和整體的成就為榮，但是我這個執行長嚮來纔氣跟運氣不相上下，我的意思是，大多時候兩者都付之闕如，或許不要有寫書的念頭比較好。

　　一直到二〇一八年六月，發生瞭一件事，改變瞭我的想法。

　　當時我答應到史丹佛商學研究所（Stanford Graduate School of Business）授課，課程名稱很拗口：「數位產業轉型的係統領導」（Systems Leadership for the Digital Industrial Transformation），其實就是如何堅持改革。我沒當過教授，不過有另一個共同講師從旁協助，他名叫羅伯・席格（Rob Siegel），既是創投人也是史丹佛大學資深講師。我們一起找來全球頂尖企業領袖，給班上六十七個學生帶來第一手經驗談，分享自身遭遇過的挑戰，找來的客座講師都非常齣色：有愛齊科技（Align Technology）的執行長，他介紹如何用3D列印做齣客製化的牙托來矯正牙齒；有強鹿農機（John Deere）的執行長，他解釋為什麼信任是銷售曳引機的關鍵；還有傳奇影業（Legendary Entertainment，《侏儸紀世界》等片的製作公司）前執行長，他說他打算利用人工智慧（AI）來「喚醒」那些不以創新見長的瀋睡企業。

　　然後，學期過一半的時候，《財星》雜誌（Fortune）刊齣一篇長文，標題是〈奇異到底怎麼瞭？〉，齣自傑夫・柯文（Geoff Colvin）之筆，裡麵提到的事實和影射在我看來有很多錯誤。這篇文章暗示我沒有接班計畫（其實有），還把奇異資本（GE Capital，奇異旗下的金融事業）造成的問題全部歸咎於我（其實很多問題是我繼承來的），不過最引人側目的是通篇文字充滿情緒性口吻，說奇異是「邪惡的混亂」，說我「無能」。我猜想這位作者的消息來源有包含被我開除的人，而且不止一個，他們的看法並不完全公允，但是讀者無從得知。

　　沒有任何人能免於批評，我當然也不例外。我離開奇異後，媒體對我的負麵報導從來沒少過，我通常皺皺眉頭就過去瞭，但是這次我看到一個機會。我原本就苦於學生沒耐心，他們對事先準備的授課內容、簡化的方法清單似乎沒有什麼耐心，反倒最愛問「你是怎麼想齣來的？」，他們渴望學習如何在一個不確定的世界中生存，而在這方麵，我絕對有資格說上幾句。

　　於是我請共同講師發齣電子郵件，邀請商學院所有學生來參加一個不在規劃中的講座，名稱是「傑夫・伊梅特不插電」，給學生的功課是：問我問題，葷素不忌。

　　隔週五下午五點，商學院最大的教室擠滿瞭人，有個學生自動帶來葡萄酒和杯子蛋糕，氣氛頓時莫名多瞭點歡樂感。「最近有很多關於我和奇異的報導」，我劈頭就說，「我想你們大概有很多問題想問。」

　　接下來一個鐘頭左右，他們問，我答。一開始的提問很有禮貌，譬如：「作為一個領導者，你處理過最睏難的事是什麼？」，我提起奇異幾次艱難掙紮：九一一恐怖攻擊之後、二〇〇八到二〇〇九的金融危機、福島核子反應爐熔毀（那些反應爐是齣自奇異的設計）。還有一個學生問到我最喜歡的主題之一：全球化；我說明我的團隊如何讓奇異更加靈活，我們在全球各市場建立有能力的團隊，把決策權下放給他們。

　　不過接下來的學生就比較尖銳瞭。有個人問：「奇異電力（GE Power）到底齣瞭什麼問題？」還有一個緊扣《華爾街日報》的說法，說我在奇異內部製造一種「粉飾」文化，鼓勵員工一味描繪好的一麵，不論實情如何。

　　我還記得，太陽開始落到教室窗外樹梢時，一個學生舉起瞭手，我看到他桌上放瞭那期《財富》雜誌的影印，他開口問：「你怎麼會讓情況變成這樣？」我隻能據實以告：我已經努力避免瞭。我說：「我對這傢公司所遭遇的睏難感到難過，我知道有人覺得我讓他們失望，這會成為我下半輩子一塊壓在心上的石頭，但是一味責怪過去對奇異沒有幫助，任由謊言積非成是也於事無補。奇異正在流失客戶和人纔，並沒有對癥下藥。」

　　我希望那天的學生瞭解，說我不完美我可以接受，但有必要時我也會挺身為自己辯解（而且不至於讓人覺得是我臉皮太薄小題大作），任何領導人都會這麼做。

　　事後我纔意識到，這個講座產生一個意想不到的結果：它讓我首度瞭解，我不僅能寫書，而且應該寫。

　　我把這本書當成一場拷問，質問我這個人，也質問我任內的作為。每個人所記得的「真相」都是自己最好的一麵，我也不例外，這是人類的自我捍衛機製，話雖如此，我覺得寫這樣一本書的目的是為瞭探究，不該隻仰賴我自己的記憶。於是在共同作者的協助下，我嚮外尋找、訪談瞭七十多人，奇異內外的人都有，他們的深入見解和記憶使這本書更臻完整。其中有些人所講的事情我已經不復記憶，直到聽他們再次提起；另外也有一些人是扮演揪錯的功能；最重要的是，很多人鼓勵我正麵迴應批評者的質疑：為什麼奇異退齣保險業的時候沒有齣脫長照業務？在全球趨勢走嚮綠能的時候，為什麼我還大力支持收購法國阿爾斯通（Alstom）電力公司？為什麼我的接班人任期如此短命（這代錶接班過程有問題？）？還有就是我的史丹佛學生所提的疑問：奇異到底齣瞭什麼問題？

　　二〇〇一年我當上執行長，接下一傢外在觀感與實際狀況大不相符的公司。我從傑剋・威爾許（Jack Welch）手中繼承瞭一個強大企業文化和一批優秀員工，但是我們已經點子用盡。一年前我還在掌管奇異醫療（GE Healthcare）時，試圖收購Acuson這傢超音波公司，但是遭到傑剋駁迴，原因是：Acuson位於加州山景城（Mountain View），「那裡的人很瘋狂」。我並不認同他的看法，Acuson可以讓我們在以創新見長的矽榖取得立足點（後來Acuson被競爭對手西門子買走，也確實讓西門子在矽榖站穩腳跟）。奇異內部有人認為奇異不管怎樣都會有好結果，但是我擔心我們變得太過守舊、好奇心不足。

　　至少有十年之久，奇異是透過奇異資本這個金融大物來推動成長、扶持工業部門，但是我接手的時候，觀察傢大多不知道奇異對工業部門的投資其實很少。我們是一個枝繁葉茂的大集團，從飛機引擎到電視颱到貓狗保險，無所不包，但是卻被當成科技公司，股價遠高於我們所處的產業價值。

　　所以，身為執行長的我，一心一意要改善公司，重新把資金投入於旗下各產業，改進技術，拓展我們在全世界的據點，而且在這過程中，我對傑剋・威爾許從未有任何一句負麵言語。

　　這是個有風險的選擇，當你的團隊覺得一切已經很完美的時候，要推動變革是很睏難的，但這個選擇在當時感覺是對的。我的前任被譽為史上最優秀執行長，我希望好好維護他的遺產，在還來得及之前把我看到的破洞修補起來。然而在我任內，每當有危機齣現危及奇異的成功（甚至危及奇異的生存），我這股想透過成長來保護公司的願望往往淪為次要。

　　對我來說，奇異的故事再私人不過。我是奇異人之子，父親是任職奇異三十八年的採購人員。當上執行長之前，我一路從奇異內部晉升，歷練過三個事業單位。我是真正苦幹實幹的人——也是真正的奇異信徒，左臀有奇異的「肉丸」刺青為證（「肉丸」是奇異人對公司商標的戲稱，這部分容後再敘）——我是每個週末都在工作、沒花過一毛錢裝潢自己辦公室、自己帶郵票到公司貼在私人郵件的人。如果我有什麼口頭禪是常掛嘴邊的，那一定是：我個人不重要，奇異纔是重點。

　　近距離體驗奇異這五十年（先是透過我父親的經歷，後來透過我自己的經驗），奇異的文化嚮來都是團隊閤作和正視問題，不是指責。我有幸在關鍵時刻領導這傢美國指標企業，我結識世界各國領袖——歐巴馬、普丁、梅剋爾、習近平，當然還有川普——他們之所以願意花時間跟我打交道，是拜奇異在眾多產業的重要地位所賜。已經數不清有多少次我好想大喊：「這下好瞭，到底該怎麼辦？」但就像在史丹佛那個教室一樣，我每次一定會現身，沒有一次是皺著眉頭去上班，沒有一次把我能解決的事拿去責怪別人。

　　領導是一趟瞭解自己的緊湊旅程。如果你被打趴瞭晚上還睡得著，隔天早上醒來馬上就能繼續聆聽學習，那我相信你一定有辦法領導。我喜歡引述拳王麥剋・泰森（Mike Tyson）的話：「臉上挨拳之前，誰不是說得一口好戰術？」重點是即使被打得眼冒金星也要廣納新想法。你不可能樣樣都對，我當然也不是，如果你凡事隻想明哲保身，就不該接下執行長的工作。

　　爆發全球性的睏難、混亂不休的時候，領導人往往無力控製，隻剩下做決策和堅持下去的意願，目標是生存下去，我所謂的「生存」是求進步，不是求完美。重點是，領導人所做的重大決策必定會受到嚴格檢視，我也不能倖免，我隻希望各位從我的視角去看看我在關鍵時刻所見（關鍵時刻大概有上萬個之多），我很好奇你們會怎麼做。

　　我最近演講時都會問聽眾兩個問題。「在座有多少人是天纔？」沒有人舉手，「在座有多少人覺得自己很幸運？」有幾個人舉起手，「好，如果你既不是天纔也不幸運，那我的故事對你就有參考價值。」

　　我知道有人打開這本書是想看我怎麼寫傑剋・威爾許，我承認，做為他的接班人本身就是個挑戰，但我的決策是我自己做的，我跟他分別在不同時期主政，比較孰優孰劣並不是我關心的事，我留給別人論斷，但是書裡會描述我從他身上學到的東西、我對他的敬佩，即使我很清楚他也有缺點。

　　這本書記錄瞭我掌管美國一傢最大、最有名望企業所學到的東西，記錄瞭坐在一個不好坐的位子、為全世界最有意義、最有挑戰性、最受嚴格檢視的工作負全責是什麼情形。我試圖描繪過去二十年商業世界的變化；我細數瞭我們大力提倡並在奇異取得成功的點子，當然也有一些不成功的點子；我說明瞭我們如何倖存下來。不會有人在執行長上任第一天給他或她一本手冊，教他或她如何做棘手決策，我希望，透過描述這份孤獨的領導工作，可以鼓勵讀者持續前進。我坦誠敘述我在尋找前進路徑所遭遇的阻礙，甚至也描述瞭我個人道路上的阻礙，我的故事赤裸裸但誠實，一切要從我當上執行長的第一個星期一開始說起：二〇〇一年九月十號。