推薦序
成為帶隊高手，連領域專傢也樂於追隨──齊立文

前言
一種新的領導方式／專業與整閤的結閤

第一章．最好的專傢型領導者
基於專業的心態／如何增加價值／如何完成（正確的）工作／如何與人互動／他的世界的掌控者

第二章．領導者的四個挑戰
挑戰一：這個女人是誰？／挑戰二：未知的派係／挑戰三：你的副手在哪裡？／挑戰四：應該有個流程

第三章．整閤領導
公司對領導者的期望／如何增加價值／完成（正確的）工作／如何與人互動

第四章．評估自己是怎樣的領導者
這些分數代錶瞭什麼？／你想朝哪個方嚮前進？

第五章．如何增加價值
安東尼的故事──從E型領導變為S型領導
改變練習
從增加有形價值，變為認可自己增加的無形價值
從管控品質與風險，變為管控戰略焦點與優先順序
從貢獻特定知識，變為貢獻營運影響力
從親自完成工作，變為透過團隊創造優勢
安東尼的啟示──團隊取得更好成績

第六章．如何完成（正確的）工作
改變工作方式的具體作法
從居中掌控，變為為團隊賦能
從依賴專業技能和連結，變為依靠廣泛的人脈
從深入研究，變為接受模稜兩可
從注意力高度集中，變為有能力經常轉換焦點
從做齣正確決定，變為依靠良好的判斷前進
嚮前推進的凱倫

第七章．如何與人互動
S型領導者的頂點
從相信自己，變為信任更廣泛的人們
從依靠理性的討論，變為依靠人際關係和外交手段解決問題並影響結果
從針對事實對話，變為包含情緒交流
從古怪的性格被人接受，變為發掘自己的領導氣場
從因特定知識而領導，變為因能激勵他人而領導
卡爾掌握瞭激勵的藝術

第八章．性別與整閤領導力
遊戲變瞭──從執行者變領導者／舒適圈和玻璃天花闆／實現飛躍／發展、培養做為整閤者的能力和名聲／顧問、導師、擁護者和舉薦人

第九章．經典專傢角色中的整閤領導者
「這取決於你」／成功的條件／S型領導者要做的事

推薦序

成為帶隊高手，連領域專傢也樂於追隨
文／齊立文 《經理人月刊》總編輯

　　我曾經看過國外一項調查，內容是上班族每個月大概會花十五個小時在「罵主管」，平均攤在三十天，相當於一個月裡，每天罵主管三十分鐘。

　　換個角度看，這些默默被罵的主管們，可能忍不住想迴嘴，「有時間罵我，還不去好好工作！」而且相信他們不管在公開場閤裡或暗地裡，說不定還花瞭不少時間在感嘆，自己的手下怎麼帶不動、教不會，還講不聽。

　　麵對這種「上下交相怨」的難題，我傾嚮於把更多的權重和責任，劃歸到主管這一方。因為主管如果不會帶隊，就停留在傑齣的個人貢獻者即可，可以為組織創造更高的價值。而既然承擔瞭主管的頭銜，權與責相伴相生，這個責，就是帶齣好團隊，交齣好績效。

　　勝任現職而後升遷，升遷後卻不適任？

　　在讀這本書之前，建議讀者先把書蓋起來，靜心想一想，無論是你自己，或者是你身邊的主管，都是「憑什麼」升遷上去的？

　　齣於成長的需求，個人和組織都不可避免地存在著「不進則退」（up or out）的邏輯。然而，同樣是對個人和組織來說，人員的升遷究竟是祝福或受苦，還真的是因人而異。

　　我想起瞭兩本書，可以與本書閤併閱讀。第一本是《彼得原理》，作者勞倫斯．彼得（Laurence J. Peter）鮮活指陳齣瞭一個令人一聽就很有感的職場現象：一個人會因為有能力勝任某項工作，因而被升遷到更高的職級，直到他或她在某個工作卡關，再也升不上去為止。這在某種程度上解釋瞭很多主管「不適任」的原因，畢竟他們是離開瞭他們曾經很擅長的領域，主動或被動地挑戰新的「不舒適區」。然而，「以個人來說，我們都會想爬上自己的不適任等級，我們認為似乎爬得越高、越多階級就越好，但是放眼四周，眼前所見卻全都是盲目晉升的悲慘受害者。」勞倫斯．彼得超過半個世紀前的觀察，至今依然發人深省。

　　另一本書，是著名企業教練馬歇爾．葛史密斯（Marshall Goldsmith）寫的《UP學》。光看書名，你會以為作者是在教你職場升遷術（dos），但事實恰恰相反，書裡講的都是別做哪些事（don’ts），特別是關於職場人際關係的經營與維繫。原因不難想見，很多人升遷，都是因為專業能力很強，但是如果沒有儲備好下一階段所需的技能，不但爬不上去，很可能連做好現職的能力都會遭到懷疑。會做事，更要會做人，道理很簡單，但是說起來容易，做起來難，而且更多人還自我感覺良好，自以為很會做人，或是不會做人也沒關係，會做事就好。葛史密斯的提問，值得我們深思：「你願意晉升一位財務水平傑齣，善於與外部的人打交道，又會管理一票優秀財會人纔的人，還是一位極為聰明，卻不善社交，也不會帶人的人？」

　　要如何避免升遷後不適任的陷阱，導緻曾經的人纔變為庸纔？本書提供瞭答案。

　　工作日趨複雜、變動快速，我該怎麼學帶人？

　　本書作者汪達．華勒斯曾經在杜剋大學福誇商學院教書。離開校園後，過去二十餘年，都在從事領導諮詢服務。她在書中寫道，「走齣象牙塔之後，我突然發現，經典理論有時不能解決現實中人們遇到的問題。」

　　華勒斯筆下的問題之一，也是全書的主題，就是當你想升遷或被升遷時，「你是否擔心自己被提升到瞭一個自己沒有能力做好的職位上？」

　　以我自己的媒體經驗來說，我最早是做新聞編譯，要跨到採訪和編輯時，我覺得都是陌生領域，必須重新學習。當上主管後，新的考驗又來瞭，我得看財報、麵試人、帶團隊、建品牌、養人脈⋯⋯。隨著媒體不斷受到科技衝擊，近乎時時刻刻都在數位轉型，我還得跟著經營團隊一起看未來、想策略、做應變，同時在麵對夥伴們的睏惑或焦慮時，更要能夠激勵人、給答案。坦白說，就是工作的複雜度越來越高、改變的速度越來越快，但是我可以學習的時間卻越來越短。

　　在傳統的管理思維裡，工作者在組織裡的晉升之路，就是漸漸地從專纔走嚮通纔，組織也變成是由一位通曉管理知識技能的總經理（General Manager），帶領不同功能與部門的專傢（Expert）。也因此，我們過去普遍認為，一個拿到MBA（企業管理碩士）的人，因為懂管理，所以可以空降當主管。當然，現在很多人不再這樣以為瞭。加拿大策略大師亨利．明茲伯格（Henry Mintzberg）還直接寫瞭一本叫做《Managers not MBA》的書。
如同本書的英文副標題「在專業時代領導」（Leading in the Age of Expertise），作者華
　　勒斯認為，在知識經濟普及、組織扁平化以及政府加強監管的背景下，當代的專業經理人，不但自身必須是特定領域的專傢，具備深度智慧，而且他們在晉升主管之後，還必須能夠培養廣度智慧，帶領跨領域的專傢，不再有「樣樣通、樣樣鬆」的通纔存在的空間。

　　在書中，華勒斯提齣瞭兩種類型的領導力，分別是：專傢型領導力（Expert Leadership；簡稱E型）和整閤型領導力（Spanning Leadership；簡稱S型）。而且在現實環境中，當專傢型領導者因為錶現優異，被晉升為整閤型領導者時，專業力和整閤力兩者都不可偏廢。
再以我的編輯經歷為例，我早期做的都是紙媒，如今數位潮流勢不可擋，如果不加速學習數位科技相關知識，非但帶不動團隊，說不定連他們說什麼都聽不懂。因此，垂直的深度智慧，不可或缺。

　　與此同時，當組織的「跨部門」專案和對外的「跨產業」閤作越來越多，或是組織輪調或再往上升遷，必須帶領「跨領域」的專業團隊，這時候就會需要整閤力，鍛鍊自己的廣度智慧，纔能夠帶給團隊所需的資源和支援。

　　在書裡的諸多案例裡，我最喜歡第三章齣現的亞倫，他很知道自己會什麼、不會什麼，而且既能夠在專業領域擁有一批忠誠的追隨者，就連他完全是門外漢的技術領域，整個團隊也對他心服口服。

　　閱讀本書時，建議可以先翻到第四章，「評估自己是怎樣的領導者」，接著再牢記作者提齣的領導力三麵嚮：如何增加價值、如何完成（正確的）工作，以及如何與他人互動。

　　不管你是E型領導者或S型領導者，書裡麵的架構都是依照這三個基本麵嚮展開，分別列齣E型和S型領導者，在每一個麵嚮，各自該具備哪五項能力，並且提齣瞭相應的練習課題。

　　如果你已經是E型領導者，或是職涯誌在成為領域專傢，第一章談的「成為最好的專傢型領導者」很適閤你。

　　要是你想要接受新的挑戰，那麼本書的其餘章節，都是在傳授如何從E型領導者，成功轉型為S型領導者。如同作者所說，「我見過太多的經理人陷入極度掙紮，無法突破專傢型領導模式。⋯⋯他們被要求領導一群下屬，這些下屬對工作的瞭解遠比他們深入，知識遠比他們豐富。」如果這也是你的處境，這本書推薦給你。