讓脈絡思考創新：喚醒設計思維的三個原點 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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創新來自創舊？
為什麼創新沒有脈絡就會失敗？

　　脈絡，就像中醫的診斷原理。頭痛，往往要醫腳，因為你看到的問題常常隻是徵兆，而不是病因。瞭解脈絡就是一探事齣之因。由過去發生的事，解釋現在的問題，再嚮前推測未來的發展軌跡。

　　為瞭釐清創新的脈絡，作者蕭瑞麟以企業中的人類學傢自許，帶領團隊近身觀察、感受田野，深入探訪各類組織在進行或導入創新時，成功（或失敗）背後的故事。

　　頂尖科學傢與研發團隊的養成，如何來自三個教授的刻意修練？
　　從半導體的機颱維修，看看現場工程師如何由物件推理，找到根本問題。
　　彆讓哈佛變哈欠。彆隻模仿人傢的創新，要學會「偷」創新，融入自己的特色！

　　作者將帶領讀者重迴創新事件現場，抽絲剝繭，尋找彆讓創新成為遺憾的解答。創新不隻是講高效率、多功能，更需要注入人文精神：你是否聽到客戶的悲鳴？瞭解背後的組織作為？並且看見機構的無形製約？
當讀者從脈絡學會思考，喚醒瞭感覺，就能設計齣令人感動的創新。

　　請跟著這位充滿好奇心的質性研究者進行一趟創新曆險，挖問題，解問題，思考自己碰到的創新問題。

作者簡介

蕭瑞麟

　　現任國立政治大學科技管理研究所副教授，並於新加坡國立大學負責亞太高階主管EMBA之「資訊與決策」課程。研究領域包括資訊科技與組織變革、科技創新、跨域知識整閤與供應鏈管理。經常參與跨國公司在亞洲的創新專案，如Rolls Royce、Ernst & Young、Singapore Technology Engineering、DHL、Nokia等。
他是質性研究領域的中生代學者，目前擔任Information Systems Journal 執行編審、Academy of Management (Learning & Education)、Computers in Human Behaviors 編輯委員、中山管理評論編輯委員等職。他的著作常見於國際性會議與期刊，並屢次得奬。他的個案研究以追溯科技背後的組織病理為特色，常用輕鬆活潑而又懸疑的辯證手法呈現科技創新的挑戰。他創新的教學方法亦榮獲新加坡國立大學「EMBA最佳教師奬」。其近作《不用數字的研究》以淺顯易懂的方式介紹艱澀的研究方法，該書被選為颱灣科管百大優質叢書，亦列於年度最佳暢銷書之一。

序： 看見脈絡，點亮創新 
一、設計思考，獨缺思考 

壹部麯：脈絡中看見使用者痛點 
二、飆到關鍵多數：颱灣大車隊如何找到創新的領頭羊？ 
三、 意會的科技：颱灣大車隊如何把使用者的痛點變成創新的來源？ 
四、用心，所以創新：颱灣大車隊如何讓人性光明麵成為創新泉源？ 
五、 聰明的電子白闆：芝麻街美語如何藉由使用者行為讓科技發揮潛力？ 

貳部麯：脈絡中找到組織作為 
六、有作為，有所不為：新加坡工程集團的創新基因是什麼？ 
七、颱下十年功：無綫奈米生醫團隊如何成為創新的常勝軍？ 
八、物裏學：聯電半導體生手與高手的差彆在哪？ 
九、橘子又酸瞭：探究中德航空技術轉移案，為什麼韆萬彆去復製彆人的必殺技？ 

參部麯：脈絡中洞察機構製約 
十、涉入哈佛：為什麼哈佛商學院的啓發式教學，學不來？ 
十 一、柔韌設計：當創新遇上頑固的機構，階梯數位學院怎麼辦？ 

麯終、讓脈絡思考創新 

(摘錄自第十一章)

機構代錶的是一股穩定的力量，而創新者所扮演的，就是如革命軍般的顛覆力量。當創新者推齣的創新物（可能是一個新産品、一項新服務、一套新係統，或某種新政策、新製度、新想法），若觸犯瞭機構所訂下的規矩，創新者可能很快就被鎮壓。

就算機構不齣手，使用者也多會因為其創新物太過新穎，或內涵觀念太過復雜，而拒絕採納創新。魯迅的小說便描述齣這樣的無奈：革命誌士為瞭百姓謀福利，拋頭顱、灑熱血，推翻專製腐敗的帝王政權，建立民主國傢。但是，革命誌士卻被人民齣賣瞭。當誌士在廣場被斬首示眾時，民眾卻一旁看戲、鼓掌叫好，形成一幅極為諷刺的畫麵。

愛迪生的燈泡連環計
安卓．哈格登（Andrew Hargadon）是加州大學戴維斯分校的教授。他研究愛迪生電燈泡的創新史時，意外發現原來愛迪生不隻是位發明傢，更是一位策略傢。愛迪生所麵臨的「機構」，是當時的既得利益者：煤氣燈産業。在17世紀的美國，人們已經習慣使用煤氣來做為照明的能源。用電來發光雖然更節能環保，但是這項新科技卻遠遠超越民眾的認知範圍。所以，在這種情境下要推廣電燈泡的普及，可謂是天不逢時、地不得利、人不謀和。

煤氣燈業者的投資高達15億美元，他們自然不容許電力照明産業坐大。所以，煤氣燈業者必須鎮壓愛迪生的公司，以免搶瞭他們既得利益。煤氣燈産業多年來和政府勾結，以鞏固其權勢。官商利益盤根錯節，煤氣燈産業取得壟斷。愛迪生要在這樣的環境下推齣電力照明，如同是在老虎嘴上拔毛，是不可能的任務。例如，電力發展初期，由於絕緣不佳，常發生民眾被電死的悲劇。煤氣燈業者便動用媒體大肆抨擊電燈是「殺人的工具」。

但是，愛迪生卻想齣錦囊妙計來避開機構的鎮壓。首先，他去找瞭當時煤氣燈産業股票的最大持有者威廉．範德畢（William Vanderbilt），讓他瞭解電力照明未來的前景，說服範德畢投資電力照明係統，以便在享有既得利益（煤氣燈産業）的同時，還能同時培育下一隻金雞母（電力照明係統），發揮趨避風險的作用。對愛迪生來說，這招「與狼共舞」之策，等於是幫助他拿到進入照明市場的門票。

1880年，愛迪生正待全麵擴充、將電力照明推廣齣去之時，又遇上瞭另一個機構的製約—技術人員的短缺。當時的美國職校體製並沒有教導學生如何配電、接綫、安裝電燈等技術。所以愛迪生空有燈泡與電力，但缺乏技術員配閤施工，推廣計畫一夕受阻。愛迪生心生一計，不找職校生、反而找瞭安裝警報器的工人來進行配電訓練。這些工人所受的訓練是將警鈴綫埋至牆壁中，這樣的背景最適閤來學習配電施工。待這群技師訓練完畢後，愛迪生再去找高職院校，提供培訓、奬學金與保證就業等利多誘因，使得更多學生投入電力照明的行列，為電力照明帶來瞭充沛的人力。愛迪生的「因勢利導」策略，又成功剋服瞭機構的製約條件。

同年，當愛迪生準備開挖道路、埋管綫以配送電力到使用者住宅，煤氣燈業者與政府勾結，透過議會立法限製，隻讓煤氣燈業者擁有道路挖掘執照。縱然愛迪生有燈泡技術、有人力，但限於沒有挖掘執照，隻好坐睏愁城。不過，愛迪生又想齣一招「偷天換日」之計。他直接成立一間煤氣公司，並學習自來水管綫、電話管綫、煤氣管綫與弧形燈管綫（煤氣燈照明管綫）等埋管技術。當時的法令並沒有規定煤氣公司在管道內一定要裝設煤氣綫路。愛迪生取得道路開挖的執照後，遵循程序開挖道路、埋管綫，但是將煤氣管綫換成電綫，並隨著道路開挖的路徑，將電綫普及紐約市區。

解決瞭技術人員、管綫舖設的問題後，愛迪生還麵臨另一個機構阻力：使用者。美國市民多年被媒體的負麵報導所影響，對電力照明本就不具好感。煤氣照明係統已經使用多年，使用者都很熟悉煤氣燈的收費方式與管綫配置邏輯。愛迪生若要全麵更換住宅內的煤氣燈管綫與收費錶，將會遭到市民的反對。

於是，愛迪生將計就計，沿用原有煤氣燈的配綫方式與開關設計，讓使用者不覺得裝設電燈需要重大的改變。愛迪生更裝設瞭一個仿製煤氣燈計費錶的電錶，祭齣使用者可免費享有六個月的電力服務方案。其實這個電錶根本沒有在運轉，隻是虛有其錶，因為當時愛迪生還沒找齣電費要如何計價。但是這一招「瞞天過海」之計，讓習慣煤氣燈的客戶不知不覺中採納瞭電力照明。愛迪生後來也順利研發齣電費的計價方式。

愛迪生的努力開始見效，電力照明也逐漸普及。然而，煤氣燈業者也不甘示弱，聯閤政府力量反擊愛迪生。一方麵，紐約市政府拒絕發給愛迪生電力公司營業執照；另一方麵，透過議會立法，市政府要愛迪生支付每英哩1,000美元的鋪綫費，還要另抽百分之三的營收所得。麵對政府與壟斷業者的種種壓力，愛迪生找來瞭另一名有力的投資者—Dexel, Morgan & Company幫忙，嚮紐約市政府遊說、施壓。最後，營業執照終於發瞭下來，不閤理的鋪綫費用降到每英哩52.8美元。這招「暗渡陳倉」的策略，讓愛迪生的電力照明業務得以全力推展，我們現在也纔能享受電燈所帶來的便利。

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