让脉络思考创新：唤醒设计思维的三个原点 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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创新来自创旧？
为什么创新没有脉络就会失败？

　　脉络，就像中医的诊断原理。头痛，往往要医脚，因为你看到的问题常常只是征兆，而不是病因。了解脉络就是一探事出之因。由过去发生的事，解释现在的问题，再向前推测未来的发展轨迹。

　　为了釐清创新的脉络，作者萧瑞麟以企业中的人类学家自许，带领团队近身观察、感受田野，深入探访各类组织在进行或导入创新时，成功（或失败）背后的故事。

　　顶尖科学家与研发团队的养成，如何来自三个教授的刻意修练？
　　从半导体的机台维修，看看现场工程师如何由物件推理，找到根本问题。
　　别让哈佛变哈欠。别只模仿人家的创新，要学会「偷」创新，融入自己的特色！

　　作者将带领读者重回创新事件现场，抽丝剥茧，寻找别让创新成为遗憾的解答。创新不只是讲高效率、多功能，更需要注入人文精神：你是否听到客户的悲鸣？了解背后的组织作为？并且看见机构的无形制约？
当读者从脉络学会思考，唤醒了感觉，就能设计出令人感动的创新。

　　请跟着这位充满好奇心的质性研究者进行一趟创新历险，挖问题，解问题，思考自己碰到的创新问题。

作者简介

萧瑞麟

　　现任国立政治大学科技管理研究所副教授，并于新加坡国立大学负责亚太高阶主管EMBA之「资讯与决策」课程。研究领域包括资讯科技与组织变革、科技创新、跨域知识整合与供应链管理。经常参与跨国公司在亚洲的创新专案，如Rolls Royce、Ernst & Young、Singapore Technology Engineering、DHL、Nokia等。
他是质性研究领域的中生代学者，目前担任Information Systems Journal 执行编审、Academy of Management (Learning & Education)、Computers in Human Behaviors 编辑委员、中山管理评论编辑委员等职。他的着作常见于国际性会议与期刊，并屡次得奖。他的个案研究以追溯科技背后的组织病理为特色，常用轻松活泼而又悬疑的辩证手法呈现科技创新的挑战。他创新的教学方法亦荣获新加坡国立大学「EMBA最佳教师奖」。其近作《不用数字的研究》以浅显易懂的方式介绍艰涩的研究方法，该书被选为台湾科管百大优质丛书，亦列于年度最佳畅销书之一。

序： 看见脉络，点亮创新 
一、设计思考，独缺思考 

壹部曲：脉络中看见使用者痛点 
二、飙到关键多数：台湾大车队如何找到创新的领头羊？ 
三、 意会的科技：台湾大车队如何把使用者的痛点变成创新的来源？ 
四、用心，所以创新：台湾大车队如何让人性光明面成为创新泉源？ 
五、 聪明的电子白板：芝麻街美语如何借由使用者行为让科技发挥潜力？ 

贰部曲：脉络中找到组织作为 
六、有作为，有所不为：新加坡工程集团的创新基因是什么？ 
七、台下十年功：无线奈米生医团队如何成为创新的常胜军？ 
八、物里学：联电半导体生手与高手的差别在哪？ 
九、橘子又酸了：探究中德航空技术转移案，为什么千万别去复制别人的必杀技？ 

参部曲：脉络中洞察机构制约 
十、涉入哈佛：为什么哈佛商学院的启发式教学，学不来？ 
十 一、柔韧设计：当创新遇上顽固的机构，阶梯数位学院怎么办？ 

曲终、让脉络思考创新 

推荐序１

　　拿到这篇序言邀稿的时候，正好另一个视窗上，朋友脸书的涂鸦墙贴了一则「国际阅读週」的活动讯息，规则如下：

　　1. 拿起离你身边最近的一本书
　　2. 翻到第56页
　　3. 把第5句话贴到你的涂鸦墙
　　4. 不要提到书名，也别忘了把规则一起贴在涂鸦墙上

　　拿了这本新出炉的书做了个小实验，书还没编页码，认真地自己算了一下从已有的序言到后面的的章节，第56页第5句话是：

　　「这些问题常常被许多人问起，但是连李世光教授与团队核心成员自己也想知道答案。」

　　真是巧合，这第56页第5句刚好提到我们的团队，而话中所带出想挖掘答案的好奇心，正是我当年一口答应开放研究团队让萧老师明察暗访的主要原因。屈指算来，跟政大科管所的同仁们，萧老师、素华等介面也有5、6年了，看着他们一一访谈实验室里的同仁，参加实验室的各项活动，终于我们想要的答案随着这本书的出版而逐步露出曙光。在萧老师笔下，实验室化身为太阳剧团，奋力地在舞台上展现用10年的努力练习所换来的绚烂表演。

　　现在的10年不比以往的10年，因为就在这10年间，网路诞生，Web 2.0、社群网站崛起，跨越时空与疆界的连结与互动，让「创新」这个名词一直不断被重新定义，跨领域创新、开放式创新、使用者创新、破坏式创新…，各式各样的创新名词如雨后春笋般不断冒出，萧老师却在这本书里提出一个有趣的新观点：

　　创新来自创「旧」

　　的确，今后的十几二十年是一个有趣的交锋时代，30岁以上的数位新移民(Digital Immigrant)与30岁以下的数位原住民(Digital Native)在此相遇，无法适应数位环境的数位新移民，是否会像「楢山节考」里的老人被装在竹蒌里背到山上弃置，任其自生自灭？答案很明显是否定的。不会用键盘，没关系，可以直接用触控的方式操作；不会用电脑，没问题，网路接到电视里，让你用遥控器也可以上网；iPad不能打苍蝇，那我们用软性电子纸…。就像「国际阅读週」的脸书活动亦然，用新时代的电子媒介(社群网络)，推行旧时代的实体媒体(书)，没有书名的片段字句，隐约透露着朋友近来阅读的视窗。未来的时代就像百衲被，必须接受与包容旧时代的人类文化。

　　创新之前，要了解既有脉络(旧)，再根据脉络来设计或扩散，才能让使用者因创新而获益，组织因创新而成长，机构不会因创新而变成万恶。

　　举例来说，资策会过去这些年来一直在推动服务创新，过程中深刻地体会到「组织」、「组织制度」、「组织文化」对于「创新」的影响。这也是资策会为什么自去年开始将「科文共裕、创新开放」作为愿景，还特意将中文愿景翻译成”Techno-Cultural Synergy, Innovation Unbounded”的基础想法。如同唿应萧老师在书中所提到的：

　　要做出最能感动人心的服务创新，首先必须要让提供服务的人先改变心念。先要「创心」之后，才能创新。

　　我们的研究与实际体验也发现，唯有真正的「从心出发」才能「从新出发」。「从心出发」就是要「用心想像」，透过「Culture meets Nature」，从科技跨入文化，让文化带领科技，提供以人为中心的服务，借由「创心」，逐步达到「科文共裕」的目标，开创未来心经济；而「从新出发」，则更要立足在原有的「脉络」中，发挥「创新」的本领，以「创旧」为中心，向四面八方扩散，臻至「创新开放」的愿景。
 
　　萧老师在本书中从「使用者」、「组织」与「机构」三个方向，以幽默的口吻与洗鍊的文字阐述案例，让「创新」也有脉络可循。我推荐给数位原住民的您了解如何创「旧」，介绍给数位新移民的您了解如何创「新」。在交错纵横的创新脉络中，让我们共同编织未来世界的百衲被。

李世光
资策会执行长

推荐序２

人文创新

　　台湾是一个自然资源欠缺的国家，经济的发展全赖人民的勤奋与持续不断的产业发展。这几年来，台湾工资水准上升，制造加工不再具有优势，产业结构调整缓慢，经济成长停滞，大家对于台湾发展的前景都有一些些忧心与不安，政府与媒体均大声疾唿要让创新成为下一波经济发展的动能。

　　创新虽早已成为社会上普遍流行的词汇，但在基本的观念和做法上还是很模煳，常认为创新就是大量的科研投资。近年来，政府持续增加科技研发投资，同时推动国家型科技计画，策略性扶植研究型大学，追求诺贝尔等级的学术研究成果，论文发表数与智财产出数确有增加，但并未能转换成具重大商业价值的新兴产品。事实上，这些作为或许可增加一些创新的动能，但和创新的目标实有一段距离。

　　具体来说，创新要从产出面思考而非投入面。创新的成果希望能够解决人类正面临的生活与社会迫切问题，提升人类的生活品质。要达到这样的目的，需寻找最适科技，适当地加以组合，同时搭配合宜的商业模式，创造出真正的价值。换句话说，创新不是在于追求技术的突破，而是有效运用组合各种合宜的科技，「以人为本、创造价值」与「跨域组合、加值运用」是其中的关键。

　　近来广为流行的智慧型手机即是一例，手机上所用的技术都已存在，但苹果电脑等公司从使用者出发，发挥想像与创意，尽其一切可能将各种科技技术与随身携带的手机加以运用结合，以提供消费者更有效、更便捷的服务系统与商业模式，让消费者随时随地借由智慧型手机上网浏览、掌握即时资讯、拍照摄影纪录、分享心情、观看影音、或与远距离的亲友面对面互动等等，透过科技的整合与加值，大大地提升了人类的生活品质，也带动了一场新的产业革命。这种人文创新的思维，可能是未来经济发展与科技研究最需要补强之处。

　　要落实人文创新，除了要建立「从需求出发，以人为本」的策略性思维外，还需要能在未来的生活脉络下，分析每一种角色或人物彼此互动所产生的故事，以及各种器物在不同的情境中可能扮演的角色。这种结合「情境」、「角色」、「故事」、「器物」的互动分析，我将其称为「系统的创造力」或「前瞻的未来想像力」，可能是创新社会中最需要积极培养的能力，也是当今台湾产业最欠缺的核心能力。

　　本书作者萧瑞麟教授长期深耕于质化的组织研究，四年前来到政大后带领科管所同学有更多的投入。本书记录了他多年来的研究成果，让大家对于人文创新有更深刻的认识。读者阅读本书时一定会发现书中的每一个案例都曲折有趣，但是核心的思维却都随时浮现，保持一贯、不会偏离，充分显示了作者对于现象的观察、分析、诠释与探索的能力高人一等，而其写作的风格更令人欣赏。本书不但有深厚的学术理论为基础，同时又兼具教育启发性的意涵，是一本对产业界、对学术界极具参考价值的学术专书。

　　这几年来台湾的管理学术界重视国际发表，研究议题亦多跟随国际潮流，和我们生活的这块土地越来越疏远，也和有意义的人文创新越来越远。瑞麟愿意借由亲身访问、整理记录在台湾这块土地上人文创新的每一个个案，宣扬人文创新的理念，让科技的进步真的能与人民生活的改善产生关联，实在是一件值得鼓励的事。我很荣幸有这么一位同事，也希望读者们能给他更多的支持。

吴思华
政治大学校长
100年8月31日

推荐序３

一个反媚俗者的告白

　　萧老师的课堂，是媚俗者的地狱，如果您的脑袋里尽是那些人云亦云的芭乐想法，包管您每次上课时生不如死。

　　因为萧老师老是把您的脑袋当毛巾，一直扭一直扭，扭到海枯石烂，扭到地老天荒，非得扭出些与众不同的想法不可。这时候，您会发现，自己原来是个脑残，为什么想来想去总是那些馊梗老套？而老师总是能想出那些犀利有料的论点。

　　但是，如果您没有因脑残而死也没有离开萧老师的课堂(恕我直言，那您一定是个很有上进心却没什么羞耻心的人)，挺下去，在知识与智慧的枪林弹雨中一次次的挺下去了，挺到义无反顾，挺到无怨无悔。再蓦然回首，您会发现自己已经脱胎换骨，和萧老师一样，成了一位不折不扣的反媚俗者，您眼中所看到的，将会是一个完全不一样的世界。

　　同样看一件事，您不会只看到表皮，还会看见那背后的脉络肌理。您开始会思考生命里的每一件事，并且追根究底，然后思人所不能思，见人所不能见。因为见人所不能见，所以越来越不媚俗，因为越来越不媚俗，所越来越孤独，这时候您终于了解，为什么先知总是寂寞的。

　　但是我发现，萧老师却是一位非典型的反媚俗者，他非但不寂寞，反而非常受欢迎。这位外表非常金城武，灵魂却非常李敖的明星级老师，无论在校园内外都人气旺到破表，不管他再怎么无情的批判，大家总会自动解读他的「打是情，骂是爱」，人人总是一脸春风化雨的幸福。

　　这实在是件让我相当挫折的事，为什么同样是「反媚俗者」，我活得如此孤独落寞，萧老师却是如此热闹风光？这太不公平了，我实在太好奇他怎么办到的，不管在教学或研究工作上都能这样如鱼得水，有好人缘又有好表现，更不断成功达阵，交出一张张漂亮的创新成绩单，他到底怎么办到的？

　　现在，我终于在这本书里找到答案，这本书不只探讨创新的脉络，也分享了萧老师的宝贵心得，他和ART团队在研究各大企业的创新故事中，其实自己也经历了一场创新的追寻之旅。

　　在这本书里，您会发现，每一个成功的创新故事，都具备了以下三个条件：

　　1. 追根究底：思考如何创新时，要先锁定使用者的”痛点”，发现市场真正的需要，不断的深入探索和深入思考，深入再深入，深到不能再深为止。

　　2. 因势利导：执行创新行动时，要时时记得「设计性思考」与「柔韧设计」这两组关键字，考量形势与时机，小心策画大胆行动，用最省力和有效的方式出手。

　　3. 打死不退：创新永无止尽，不管每一次创新是成或败，要咬紧牙关坚持到底，如果成功就要不断的乘胜追击，失败了更要卷土重来。

　　古今中外，所有的创新之所以成功，也都是具备了以上这三条件吧，每一次的创新，也一定是场漫长的心智灵魂旅行。就如同清未学者王国维在「人间词话」里所说的：「古今之成大事业、大学问者，必经过三种之境界：『昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路。』此第一境界也。『衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。』此第二境界也。『众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。』此第三境界也。

　　对个人和组织来说，创新这件事永远是「天涯路」也是「不归路」，在茫茫的创新航海图里，萧老师这本书也正像一个指南针。

吴仁麟
联合报系总管理处研发总监

作者序

看见脉络，点亮创新

　　2010年某个週二的一大早，受好友之邀与来自日本一桥大学的野中郁次郎教授谈天。他是谁？野中教授是少数能在美国顶尖期刊发表的日本人。他在美国拿到知识管理讲座教授后，回到一桥大学开设知识管理研究所。他研究日本企业的研发过程，提出四种知识转换的方式，在柏克莱大学任教时写了一本书《创新求胜：智价企业论》，因而声名大噪。

　　大概因为他太有名了，许多管理学院的学生在课堂上常会唸到他的「知识转态」（Knowledge Conversion）理论，所以不少学生还以为他做古了。嗯，知名有时并不是一件好事。

　　我请教他的第一个问题是：「你最近都在忙什么新研究呢？」野中教授突然兴致勃勃，说起他的近作《管理知识流》。他认为研究知识不可离开行动。行动不是单指管理流程或研发活动。野中教授认为，研究者要涉入企业的研发行动，产生的知识才够真实。

　　他最喜欢的例子就是本田汽车开发「Honda Fit」小型车的过程。为了开拓欧洲市场，本田汽车送工程师到欧洲实地观察，体验欧洲人的生活型态。日本工程师每天走入超市，观察消费者行为。渐渐，他们发现消费者需要的不是大车，而是迷你车，后座可以放六罐装饮料。原型完成时，工程师还以手去感触地面来判断新车行驶的感觉。后来，「Honda Fit」车系在欧洲大卖。

　　野中教授所提倡的「行动」研究，其实就是要进入田野「现场」，看到「现物」，并了解「现实」。如此，创生的知识才不会与现况脱节。野中教授说的很对，一旦与在地现实脱节，创新便成了天马行空。对使用者而言，这种创新无法解决痛点，所以就容易会被忽视。换个说法，创新若不能结合到使用者行动的脉络，就无法让使用者感受到它的价值。

　　人类学家，厨房里

　　去年我为了筹备一门新课，打算将人类学的研究方法带到管理学研究。这个趋势已经愈来愈明显。英特尔是积体电路的制造厂，专门生产中央处理晶片，也就是电脑的中枢神经。这么「硬」的公司竟然引进了十二名人类学家，分析终端使用者行为。我一位在瑞典任教的美国同事也是人类学家，她骄傲的说，她的同窗好友就是进入英特尔十二壮士之一（其实，我看她羡慕的是英特尔给的薪水吧）。微软是有名的软体公司，也引进人类学家来研究消费者行为，希望改变软体未来的设计原则，让使用者爱上微软产品。

　　我觉得很奇怪，企管顾问不是提供各式焦点访谈、问卷调查等消费者行为分析吗？按理说，企业找这些企管顾问公司就好了，为什么突然对人类学家有兴趣呢？更何况，其实真正懂消费者行为的应该是社会学家才对吧。人类学家研究的是原住民、部落、酋长之类的对象。为什么他们突然红了起来？说实在的，我不太懂。

　　所以，我想借着筹划这门研究方法课，想要有系统地整理人类学所提倡的人文採集法（学名是民族图志法，ethnography，很难记！）。这种方法强调的是近身观察、感受田野、贴近与当事人互动的感觉，又俗称为「田野调查」。问卷调查是躲在办公室去问使用者，个人採访通常只做几次。但是田野调查则必须长时间泡在现场，如卧底警探旁敲侧击，以调查事情的原委。这种做法吃力不讨好，所以商学院一般是敬而远之。以前，企业也不会想投入资源去养这种「闲人」。但是，近来愈来愈多企业尝到急功好利的恶果。企业发现，投入庞大的资金研发出新产品，消费者却常常不领情。原来，企业的研发人员根本不懂消费者的心、不清楚他们的痛、不了解他们隐性的需求、不明白他们的生活脉络。

　　我上Google搜寻「人类学家」关键字，期望找到一些参考文献。但是，出乎意料，头条检索竟是「厨房里的人类学家」。我要找的是专业的人类学家，怎么会出现在厨房呢？点阅进去一看，原来是个美食网站。一位名为庄祖宜的台湾留学生，到美国去唸人类学博士。唸到一半，她突然对烹饪有兴趣，结果放弃学位去学当西餐厨师。她巧妙运用人类学的记事手法，呈现食物烹饪的过程，阐述厨师训练的制度以及描述品尝美食的细节。由于她将美食脉络说的非常精彩，这些部落格文章编成了一本书，就叫《厨房里的人类学家》，听说书一出版就大卖。厨房，就是脉络。

　　为何企业开始重视脉络？我们又应该如何分析脉络？这是本书要讨论的焦点。在当代，竞争的焦点已经不再是更新颖的技术或更高功能的产品。多数企业是败在不了解客户。如何才能了解客户？如何才能让客户接受创新？我认为，是脉络。

　　企业中的人类学家

　　所有的创新都是为了解决使用者在特定环境中所遭受的不便。使用者愈不便、痛苦愈大，创新的机会愈高。或者，我们可以说，使用者的痛点其实就是创新的来源。只是，多数创新者都很麻木，看不到使用者明显的痛。也因此，创新者常常推出自认为很新颖的产品、服务、系统或政策，结果却往往带来反效果，徒增使用者的痛苦。

　　我们如果有办法知道使用者所处的工作脉络，知道使用者为何会「痛」，那么创新的灵感必然源源不断。所产出的创新也才能造福人群，促进社会进步。

　　创新脉络是本书的核心观念。本书中安排了十个案例来说明「脉络」的重要性。这十个案例描述不同创新的议题以及背后的脉络。每一个案例都是由田野调查、行动研究中取得资料，以人类学家的角度来观察企业问题。这么庞大的工作量当然没法由一人独自完成。我由新加坡回台湾任教这些年结交了不少志同道合的研究伙伴。他们参与不同案例的田野调查，与我一起亲临现场、视察现地、了解现实。我们期望自己是「企业中的人类学家」，试着去解读创新的脉络。

　　现代企业引进创新时，鼓吹的是工程的步骤、科学的程序，追求的是高效率、多功能的技术研发。但是，鲜少人由社会科学角度来看待创新。我认为，创新不只是一个工程问题，更是一个社会问题，我们亟须要将人文精神融入创新。了解人的认知（想些什么）以及行为（做些什么），有时比开发复杂的技术来得重要。

　　本书的安排如下。第一章说明脉络在学理上的意义与实务上的应用，并说明如何由脉络了解使用者的考量、疑虑、关心、痛苦。我希望以科普化的方式，帮助读者了解每个案例背后的理论基础。

　　接下来，我将案例分为三大部分，分别以痛点（使用者）、作为（组织）、制约（机构）三个主题来了解脉络。每个案例会先介绍一个创新概念，再进入案例，以故事说明脉络在创新过程中的关键角色，最后归纳如何由脉络思考创新的实践原则。

　　第一部分：脉络中看见使用者痛点

　　第二章的开场案例是〈飙到关键多数〉，是以台湾大车队为背景来说明如何找到创新的领头羊（领先使用者）。本章探索如何由领头羊计程车司机身上找到创新秘诀，使科技得以快速扩散。台湾大车队以科技创新服务的过程可说是历尽沧桑。一开始，台湾大车队由新加坡引进卫星派遣系统，希望帮计程车司机降低空车率并提升收入，但是司机却不领情。台湾大车队历经七年终于发现问题的症结。计程车司机为何讨厌科技？这个大哉问在进入领头羊司机的世界后，有令人惊喜的发现。

　　第三章是〈意会的科技〉，这也是我们在台湾大车队公司的田野调查。为什么一个好的创新找不到使用者？我们发现，这是因为创新者看不见使用者的痛点。本案长期追踪台湾大车队如何随着时间与使用者互动，将他们的痛点转化为卫星派遣系统的创新，让科技更人性化。其实，科技是不能「意会」，只有当人的丰富意会融入科技中，科技才会开始有人性，也才能意会人的需求。会错意，好的科技就没法找到创新应用方法。这个案例让我们了解科技为何始终来自人性，也说明如何由使用者的痛点找到创新的亮点。

　　第四章是〈用心，所以创新〉，说明如何引导人性光明面做为创新的力量。主角「别致小组」是台湾大车队里一群很特别的计程车司机。他们是自发性的社群，因为每天中午都会去一家别致餐厅聚会，所以被暱称别致小组。他们不依靠卫星派遗系统，一样有惊人的收入，为什么？本案例分析一群拥有强烈企图心的边陲创新异军，如何以自身的使命感，敏锐地体察乘客的需求，创造出独特的服务手法。当这群有使命感的司机形成社群后，创新了本身的工作模式，找到自己的工作价值，也缔造惊人的业绩。创新者，必须先创「心」。

　　第五章〈聪明的电子白板〉讨论如何借由使用者行为让科技发挥潜力。许多国中小学校想导入电子白板，期望智慧型电子白板的功能可以改变老师的教学方式，让学生变得更聪明。可是电子白板导入之后，学生并没有变得更聪明，只是让更多学生在课堂上睡着了。是电子白板不聪明？还是学生不聪明？还是老师不聪明？了解学生的学习脉络后，如何让电子白板变聪明？本案例将提供隽永的解读。

　　第二部分：脉络中找到组织作为

　　第六章〈有作为，有所不为〉探讨创新的基因。这个案例以新加坡科技工程集团为主角，说明该公司如何将电子寻购系统发挥得淋漓尽致。我们发现，科技之所以会有用，是因为导入企业发展出一套创新的「组织作为」（Organizing）。这套「作为」便是创新的基因。本案介绍电子竞标系统带来的创新採购方式，如何让企业获得可观的节流效益。但是，许多企业导入电子竞标后却适得其反，钱不但没省到，成本反而增加，最后连供应商都跑掉了。为何用了电子竞标后反而人财两失？我们整理新加坡科技工程集团的省钱之道。这个案例提醒我们，如果光是复制科技而未能发展相搭配的作为，创新注定要失败。

　　第七章是〈台下十年功〉，探讨如何成为创新的常胜军。本章不看科技，要带大家去了解科学家。本案例分析了一个台湾的顶尖科研组织──无线奈米生医团队，由台湾大学李世光教授主持。这个团队经常作出国际级的研发成果，例如「抗煞一号」。科技创新少不了做研究的专家。科学家如何管理创新过程？一个顶尖研究团队又如何形成？超凡与平凡的研究差在哪里？

　　对一般人而言，这些问题有种朦胧的美。我们总会浪漫的认为，科学家是一群天才，身穿白袍在实验室优雅的走来走去，成天在实验室中做「研究」，然后就跑出优异的科研成果。其实，顶尖研究团队并不多。要做好顶尖的创新，背后需要一套强而有力的后援体系。每个科学团队背后都有个实验室，每个实验室的文化都不一样。一个实验室要如何治理，研究人员要如何栽培，研究主题要如何延续，才会产生出石破惊天的科学成果，写出顶级的学术论文？管理研究人员可以和管理生产线员工一样吗？把一群聪明人放进实验室中就可以产出超凡的研究成果吗？无线奈米生医团队给我们带来许多启发。

　　第八章谈〈物里学〉，探讨生手如何变成高手。经验浅的「菜鸟」必须变成专家，创新才能发光。但是由素人变成「达人」的路是漫长的。本案分析半导体设备维修工程师如何像侦探般找出复杂的故障原因，从中了解这些维修达人到底是怎么养成的。本章要谈的是半导体制程的维修服务，你乍听之下可能会觉得很无趣，又是半导体（工程问题），又是维修（技术问题）。的确，维修半导体制程设备是蛮无聊的话题。

　　但是，你可能不知道两件事。第一，半导体虽然是美国人发明的，但是在半导体制造上，台湾人的维修技术却是全球知名的。半导体制程全靠数百部设备有效的协作，一台当机，生产线就全停了。一盒卡匣中有25片晶圆，也就全报废了。你说才25片，不用心疼？拜託，这些光碟可价值一百多万元新台币呢。第二，你可能也不知道，台湾的新竹科学园区和台南科学园区有全世界最重要的半导体生产基地，每年为台湾报效兆元产值（我想，若是经济部长知道其严重性，一定会要求国防部配合，派重兵保护这两个园区）。不过，鲜少人知道，这两个园区每年估计要亏掉875亿元新台币，那约是建造一座12吋晶圆厂的经费，而每座晶圆厂一年可贡献365亿元产值。所以，半导体业一年不小心就丢一兆元了。

　　为什么？就因为故障时工程师来不及维修好机台。机台一天没修好，可能就有十批货有瑕疵，或五十批货停产，这样好几个一百万就没了。半导体业每年投入数千万元培育维修工程师。但是，一家公司通常要七年才能培养出一个可独当一面的现场维修工程师。为何没法缩短现场维修工程师的培育期？导入知识管理系统有用吗？本案例指出，了解这些工程师如何由「物件」里找到线索，侦查故障原因，就可以知道成为高手的武功秘诀。

　　第九章的案例是〈橘子又酸了〉，探讨为何创新很难复制。这是我在北京所遇到的一个案例，也让我了解到飞机维修的复杂过程。案例中，中国方与德国方签订一项长达十五年的技术转移合约，学习德国方尖端的飞机维修技术。中方复制德方每一个组织架构、管理职能、训练课程、专案管理以及资讯系统，但是十五年后飞机维修成效不但没有提昇，维修效率反而下降。本案让我们理解到，完整的复制将带来完全的灾难。为何甜美的橘子跨地种植后，却长出酸涩的橘子？本案解析中方与德方两边飞机维修的体系，了解双方在组织作为上的差异。本章再次点出，转移一套创新时，解套之道便在了解採纳者所处的在地脉络。

　　第三部分：脉络中洞察机构制约

　　第十章的案例有一个双关的标题，〈涉入哈佛〉，由机构的角度来探讨为何不能草率移植创新。这个案例其实是我的亲身经历。我有机会到波士顿以及新加坡参与哈佛商学院举办的个案教学、写作课程，学习如何以案例来带动启发式教学。能到哈佛商学院去朝圣，对我是一件新鲜事，因为我很想了解哈佛商学院大力推行的涉入式（engaging）个案教学跟我在英国所学的脉络式案例分析有何不同。

　　但是，我「毕业」后却对哈佛涉入式教学有了完全不同的解读。结果，我改变我的问题了，我不是问「哈佛涉入式教学需要哪些技巧？」，而是「如果送100名教授到哈佛受训，一年后有几位老师会用个案教学启发学生？」

　　在波士顿，我学到了涉入式教学，更看到「机构」的力量。什么是机构？机构对创新採纳又有何影响？台湾与大陆的教授能复制哈佛涉入式教学到自己的学校中吗？本案点出，移植创新会和在地的机构（如教育体系）冲撞。如果创新者不调适，恐怕会落个「画虎不成反类犬」的下场。

　　第十一章〈柔韧设计〉探讨当创新者遇上顽强的机构力量时，如何以既柔软又坚韧的态度回应。个案主角是阶梯数位学院。阶梯公司因财务问题在台湾暂停营业，己经转向大陆发展。但是，我们却不可否定它在数位学习产业留下的创新纪录。2002年阶梯推出九年国教的数位学习教材。虽然当时市场充斥竞争产品，但阶梯很快重新设计产品，由四百位会员突然暴增到四万名会员，营业额由每个月数十万元，跳到每个月一至五亿元新台币，成为台湾数位学产业之龙头，其年营业额占整体产业八成。

　　为何阶梯会吸引那么多人加入？我们深入了解后发现，阶梯的传销模式只解开谜题的前半部。要了解阶梯的成功秘诀，我们还要分析阶梯的设计团队是如何回应台湾教育机构。机构是无形的「老大哥」（Big Brother），隐形地主宰社会运作的方式。当创新遇到强大的机构力量要如何回应？也许，柔韧设计可以解开这个创新难题。

　　最后，〈让脉络思考创新〉归结案例中的设计思维，说明如何善用脉络让创新者找到使用者痛点、观察到组织的作为、了解机构的制约。创新者需要透视脉络，将使用者的痛点转化为创新的来源，以组织作为借力使力，以及巧妙避开机构的制约。如此，创新者方能化阻力为助力，让创新顺利被採纳，同时又不会使创新遗害人间。这个道理很简单，但是很少创新者能做得到。因为，多数人都被日常事务折磨到麻木不仁了。
日本设计师原研哉很强调「再出发设计」（re-design），他要传达的理念就是回到原点，让习以为常的物件由全新的角度重新被诠释，像是找知名建筑师来设计义大利面造型。原研哉认为，以未知的角度来重新审视已知的事物，才能听见使用者的「悲鸣之声」，也才能让创新者的感觉甦醒过来。其实，用了流行的设计工具不一定可以创新。就如原研哉点出，思考是比「设计」更为重要。要学会思考，就不能不了解脉络。由脉络来思考创新，就能让感觉甦醒过来，也就听得见使用者的悲鸣之声，看见组织内的作为，透视机构的制约，我们也才能设计出令人感动的创新。

　　我也希望读者能感受到我们追求原创性研究的热情。这些案例除了发表在国内外学术性期刊外，我们也希望透过这本专书介绍给读者。我们以科普化手法，加入幽默剧情，希望让一般读者也可以和我们一样，享受当企业人类学家的乐趣。能完成这项科普化手术，我要感谢李诚老师（中央大学）、蔡敦浩老师（中山大学）、朱彩馨老师（嘉义大学）、侯胜宗老师（逢甲大学）、陈信宏老师（景文大学）、李庆芳老师（实践大学）、陈蕙芬老师（台北教育大学）、欧素华（政治大学博士后研究员）、廖启旭博士、刘正威老师（英国华威大学）、林良阳老师（高雄师范大学）、洪筱凌（中央大学博士生）。

　　为完成庞大的田野调查工作量，我们在政治大学科技管理

(摘录自第十一章)

机构代表的是一股稳定的力量，而创新者所扮演的，就是如革命军般的颠覆力量。当创新者推出的创新物（可能是一个新产品、一项新服务、一套新系统，或某种新政策、新制度、新想法），若触犯了机构所订下的规矩，创新者可能很快就被镇压。

就算机构不出手，使用者也多会因为其创新物太过新颖，或内涵观念太过复杂，而拒绝採纳创新。鲁迅的小说便描述出这样的无奈：革命志士为了百姓谋福利，抛头颅、洒热血，推翻专制腐败的帝王政权，建立民主国家。但是，革命志士却被人民出卖了。当志士在广场被斩首示众时，民众却一旁看戏、鼓掌叫好，形成一幅极为讽刺的画面。

爱迪生的灯泡连环计
安卓．哈格登（Andrew Hargadon）是加州大学戴维斯分校的教授。他研究爱迪生电灯泡的创新史时，意外发现原来爱迪生不只是位发明家，更是一位策略家。爱迪生所面临的「机构」，是当时的既得利益者：煤气灯产业。在17世纪的美国，人们已经习惯使用煤气来做为照明的能源。用电来发光虽然更节能环保，但是这项新科技却远远超越民众的认知范围。所以，在这种情境下要推广电灯泡的普及，可谓是天不逢时、地不得利、人不谋和。

煤气灯业者的投资高达15亿美元，他们自然不容许电力照明产业坐大。所以，煤气灯业者必须镇压爱迪生的公司，以免抢了他们既得利益。煤气灯产业多年来和政府勾结，以巩固其权势。官商利益盘根错节，煤气灯产业取得垄断。爱迪生要在这样的环境下推出电力照明，如同是在老虎嘴上拔毛，是不可能的任务。例如，电力发展初期，由于绝缘不佳，常发生民众被电死的悲剧。煤气灯业者便动用媒体大肆抨击电灯是「杀人的工具」。

但是，爱迪生却想出锦囊妙计来避开机构的镇压。首先，他去找了当时煤气灯产业股票的最大持有者威廉．范德毕（William Vanderbilt），让他了解电力照明未来的前景，说服范德毕投资电力照明系统，以便在享有既得利益（煤气灯产业）的同时，还能同时培育下一只金鸡母（电力照明系统），发挥趋避风险的作用。对爱迪生来说，这招「与狼共舞」之策，等于是帮助他拿到进入照明市场的门票。

1880年，爱迪生正待全面扩充、将电力照明推广出去之时，又遇上了另一个机构的制约—技术人员的短缺。当时的美国职校体制并没有教导学生如何配电、接线、安装电灯等技术。所以爱迪生空有灯泡与电力，但缺乏技术员配合施工，推广计画一夕受阻。爱迪生心生一计，不找职校生、反而找了安装警报器的工人来进行配电训练。这些工人所受的训练是将警铃线埋至墙壁中，这样的背景最适合来学习配电施工。待这群技师训练完毕后，爱迪生再去找高职院校，提供培训、奖学金与保证就业等利多诱因，使得更多学生投入电力照明的行列，为电力照明带来了充沛的人力。爱迪生的「因势利导」策略，又成功克服了机构的制约条件。

同年，当爱迪生准备开挖道路、埋管线以配送电力到使用者住宅，煤气灯业者与政府勾结，透过议会立法限制，只让煤气灯业者拥有道路挖掘执照。纵然爱迪生有灯泡技术、有人力，但限于没有挖掘执照，只好坐困愁城。不过，爱迪生又想出一招「偷天换日」之计。他直接成立一间煤气公司，并学习自来水管线、电话管线、煤气管线与弧形灯管线（煤气灯照明管线）等埋管技术。当时的法令并没有规定煤气公司在管道内一定要装设煤气线路。爱迪生取得道路开挖的执照后，遵循程序开挖道路、埋管线，但是将煤气管线换成电线，并随着道路开挖的路径，将电线普及纽约市区。

解决了技术人员、管线舖设的问题后，爱迪生还面临另一个机构阻力：使用者。美国市民多年被媒体的负面报导所影响，对电力照明本就不具好感。煤气照明系统已经使用多年，使用者都很熟悉煤气灯的收费方式与管线配置逻辑。爱迪生若要全面更换住宅内的煤气灯管线与收费表，将会遭到市民的反对。

于是，爱迪生将计就计，沿用原有煤气灯的配线方式与开关设计，让使用者不觉得装设电灯需要重大的改变。爱迪生更装设了一个仿制煤气灯计费表的电表，祭出使用者可免费享有六个月的电力服务方案。其实这个电表根本没有在运转，只是虚有其表，因为当时爱迪生还没找出电费要如何计价。但是这一招「瞒天过海」之计，让习惯煤气灯的客户不知不觉中採纳了电力照明。爱迪生后来也顺利研发出电费的计价方式。

爱迪生的努力开始见效，电力照明也逐渐普及。然而，煤气灯业者也不甘示弱，联合政府力量反击爱迪生。一方面，纽约市政府拒绝发给爱迪生电力公司营业执照；另一方面，透过议会立法，市政府要爱迪生支付每英哩1,000美元的铺线费，还要另抽百分之三的营收所得。面对政府与垄断业者的种种压力，爱迪生找来了另一名有力的投资者—Dexel, Morgan & Company帮忙，向纽约市政府游说、施压。最后，营业执照终于发了下来，不合理的铺线费用降到每英哩52.8美元。这招「暗渡陈仓」的策略，让爱迪生的电力照明业务得以全力推展，我们现在也才能享受电灯所带来的便利。