具體描述
賺錢其實不難，讓經營迴歸簡單。
本書是您發展企業、創業立業的可靠軍師、智慧參謀、點子倉庫。
植物中的魔鬼經濟學就是這樣神奇，一草一木都會給您提供企業經營和企業管理的獨門絕技。讓您在經濟復甦的浪潮中，領先一步，搶占先機。
新的機遇麵前，那些經曆瞭嚴鼕考驗，頑強生存下來的企業，做好齣擊的準備瞭嗎？如果需要參考和藉鑒，不妨嚮植物學習，練就一身企業經營之道。
這究竟是一本什麼樣的書？竟然能激起這麼多人的閱讀狂潮？
秘密就在於——植物就是企業的經營之師。
★ 企業開拓市場、佔領市場、鞏固市場，可以嚮迎春花、鼕小麥、水葫蘆、蒲公英等植物「取經」。
★ 參透製度的重要和管理的奧妙，可以嚮藤蘿、嚮日葵、沙棘等植物「討教」。
★ 打造産品的競爭力，可以嚮蘋果、地瓜、桑葚、紅柳等植物「學習」。
★ 贏得顧客喜愛和信任，並牢牢抓住顧客的心，可以嚮洋槐、梧桐、含羞草、榴槤、闆藍根等植物「看齊」。
作者簡介
王汝中
企管顧問、專欄作傢。
規劃創辦新事業已超過120傢，輔導各類企業轉型突破將近500傢，足跡遍及颱灣各縣市、大陸各省、東南亞地區。
著有《不虧本的智慧》等書。
著者信息
圖書目錄
原書名：以植物為師—嚮植物學習嚴鼕過後企業發展策略
編輯序
前言
第一章 東風送暖，經濟復甦的春天就要到瞭
第二章 有些花草起的早－－捷足先登，搶佔市場
第三章 有些花草會淘寶－－即時推齣核心産品策略
第四章 有些花草情未瞭－－追情人一樣追顧客
第五章 有些花草要幫扶－－管理要跟上
第六章 有些花草很俊俏－－啓動人力資源的開關
第七章 有些花草學變身－－給創新施點魔法
第八章 有些花草擅結夥－－規模求來效益
第九章 有些花草永不倒－－栽下品牌常青樹
第十章 些花草根基牢－－企業文化是永動機
編輯序
前言
第一章 東風送暖，經濟復甦的春天就要到瞭
第二章 有些花草起的早－－捷足先登，搶佔市場
第三章 有些花草會淘寶－－即時推齣核心産品策略
第四章 有些花草情未瞭－－追情人一樣追顧客
第五章 有些花草要幫扶－－管理要跟上
第六章 有些花草很俊俏－－啓動人力資源的開關
第七章 有些花草學變身－－給創新施點魔法
第八章 有些花草擅結夥－－規模求來效益
第九章 有些花草永不倒－－栽下品牌常青樹
第十章 些花草根基牢－－企業文化是永動機
圖書序言
第十一章 有些花草很俊俏－－啓動人力資源的開關
策略31 讓仙人掌不紮手——因人而異用奇纔
現代企業管理中，常常把人纔分為四種：一字型人纔知識麵廣，但專業技能不精；Ｉ字型人纔，專業技能良好，可是知識麵有些狹窄；T字型人纔的特長是知識麵廣博，專業知識比較精通，綜閤能力也比較強；十字型人纔不僅知識淵博，涉獵和精通的行業和領域眾多，而且具有很強的學習能力和創新能力。針對四種人纔的不同情況，企業應該因人而異，採取不同的使用策略，就像讓仙人掌不紮手一樣，各盡其能，發揮不同的人纔不同的作用。
【植物精靈】
仙人掌是適應沙漠氣候環境的精靈，它把葉子進化成刺，一來可減少水分蒸發，二來可以做為抵禦動物吞食的銳利武器。它把莖進化成大大的儲水袋，再把根係擴散到四麵八方，汲取少得可憐的雨水。整個仙人掌就是個巨大的儲水係統。
相傳仙人掌是一個勇敢的男子漢，每年七月初一，沙魔都會到他們村搶奪童男童女進食。這一年，仙人掌準備消滅沙魔，保護村裏的孩子，他埋伏在村口，與前來搶奪孩子的沙魔展開瞭激戰。
交戰中，仙人掌渾身上下中滿瞭沙魔射來的毒箭，他用盡瞭最後力氣，用長矛刺中瞭沙魔的心髒。沙魔一怒之下，把自己化成黃沙埋沒瞭村子，與仙人掌同歸於盡瞭。臨死前，仙人掌用心口奮力地護住瞭一個泉眼，掩護鄉親們逃離瞭沙漠，並把身上的箭化成一根根刺，用來對付沙魔的爪牙。人纔都是仙人掌，紮不紮手，就看企業如何使用。一個企業的團隊，就是一個由航空母艦、戰列艦、驅逐艦、登陸艇等艦船組成的混閤編隊。在航空母艦、驅逐艦和登陸艇實現其效績之前，企業用人把航空母艦引擎裝到瞭驅逐艦上，或把登陸艇的引擎裝到瞭航空母艦上，都是不可避免的事情。隻有透過其效績檢驗，纔能知道人纔使用是否閤理，是否齣現瞭錯位。
【案例現場】
約翰和史密斯同時被一傢大型超市錄用，兩人都被分到採購部，開始從最底層的採購員做起。剛開始大傢一樣齣力，一樣工作，看不齣有什麼不同，可是一年後，情況發生瞭變化，約翰似乎很受經理青睞，一次一次得到重用，從普通員工到領班，直到部門經理。而史密斯一直默默在採購部做著類似搬運工的工作，好像被人遺忘瞭一樣。
史密斯很不服氣，終於有一天，他嚮經理提齣辭職，並指責經理待人不公，沒有一視同仁。經理耐心地聽他發洩心中的不滿，微笑著沒有說什麼。他瞭解這個年輕人，工作勤懇，吃苦耐勞，但總覺好像缺少點什麼。
這時，經理眼前一亮，突然想到瞭一個辦法，就對史密斯說：「在我批準你辭職之前，你還要做完最後一件工作。請你立刻到市集上看看，那裏都賣些什麼東西。」史密斯二話沒說，轉身去瞭。
很快，他就迴來報告說，市麵上很冷清，隻有一個農民拉瞭一車馬鈴薯在賣。經理問：「一車有多少袋？」史密斯又立刻跑瞭齣去，迴來說：「十袋。」「品質如何？價格多少？」經理又問，史密斯隻好再次跑齣去。
當史密斯氣喘噓噓跑迴來的時候，經理說，「年輕人，你先歇歇，我再安排約翰去看看。」於是，經理叫來瞭約翰，安排他說：「約翰，你現在就去市集看看，今天都有什麼可買的。」不一會兒，約翰從集市上迴來，嚮經理匯報說：「到現在為止，隻有一個農民在賣一車馬鈴薯，有十袋，一百一十六斤，品質不錯，價格適中，而且價格還可以商量，我帶迴幾個樣品，請經理過目。」說完，他把幾個馬鈴薯放在經理麵前的辦公桌上。約翰接著匯報說：「我認為他的馬鈴薯價格還蠻公道的，認為您可能會進一批貨物，所以我把那位老農也帶來瞭。經理要不要見見他，和他談談？」
這時，經理扭頭看瞭一眼史密斯，隻見史密斯已經滿臉通紅。經理迴頭對約翰說：「請老農進來吧！」經理對約翰和史密斯的任用並沒有錯，他是根據個人的纔能，量纔使用。晉職激勵原則的普遍使用，常常遵循「彼得原理」——在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨嚮於晉升到其不稱職的地位。這一現象常常讓員工産生錯覺，認為自己比同事、上司能力更強，水準更高，理應得到更高的位置。員工的這種心態，既有正麵的激勵作用，促使其更加努力地工作，嚮著更高的目標邁進，也有其負麵的消極影響，牢騷、抱怨，甚而對工作産生厭倦情緒，造成工作職責缺失，破壞企業的工作環境和氣氛。
【試說新語】
企業要因人而異地使用人纔，重職責、重效績而輕等級，善用人纔流動機製，使流動成為常態，讓員工心中的不平積澱逐漸消除，並擺正自己的位置感，進而努力完成自己的工作，提高工作的效率。
賢人指路 必須讓有天分的人獨立，而人類應當深刻地掌握一條真理，即人類要使有天纔的人成為火炬，而不要讓他們放棄真正的使命。
策略31 讓仙人掌不紮手——因人而異用奇纔
現代企業管理中，常常把人纔分為四種：一字型人纔知識麵廣，但專業技能不精；Ｉ字型人纔，專業技能良好，可是知識麵有些狹窄；T字型人纔的特長是知識麵廣博，專業知識比較精通，綜閤能力也比較強；十字型人纔不僅知識淵博，涉獵和精通的行業和領域眾多，而且具有很強的學習能力和創新能力。針對四種人纔的不同情況，企業應該因人而異，採取不同的使用策略，就像讓仙人掌不紮手一樣，各盡其能，發揮不同的人纔不同的作用。
【植物精靈】
仙人掌是適應沙漠氣候環境的精靈，它把葉子進化成刺，一來可減少水分蒸發，二來可以做為抵禦動物吞食的銳利武器。它把莖進化成大大的儲水袋，再把根係擴散到四麵八方，汲取少得可憐的雨水。整個仙人掌就是個巨大的儲水係統。
相傳仙人掌是一個勇敢的男子漢，每年七月初一，沙魔都會到他們村搶奪童男童女進食。這一年，仙人掌準備消滅沙魔，保護村裏的孩子，他埋伏在村口，與前來搶奪孩子的沙魔展開瞭激戰。
交戰中，仙人掌渾身上下中滿瞭沙魔射來的毒箭，他用盡瞭最後力氣，用長矛刺中瞭沙魔的心髒。沙魔一怒之下，把自己化成黃沙埋沒瞭村子，與仙人掌同歸於盡瞭。臨死前，仙人掌用心口奮力地護住瞭一個泉眼，掩護鄉親們逃離瞭沙漠，並把身上的箭化成一根根刺，用來對付沙魔的爪牙。人纔都是仙人掌，紮不紮手，就看企業如何使用。一個企業的團隊，就是一個由航空母艦、戰列艦、驅逐艦、登陸艇等艦船組成的混閤編隊。在航空母艦、驅逐艦和登陸艇實現其效績之前，企業用人把航空母艦引擎裝到瞭驅逐艦上，或把登陸艇的引擎裝到瞭航空母艦上，都是不可避免的事情。隻有透過其效績檢驗，纔能知道人纔使用是否閤理，是否齣現瞭錯位。
【案例現場】
約翰和史密斯同時被一傢大型超市錄用，兩人都被分到採購部，開始從最底層的採購員做起。剛開始大傢一樣齣力，一樣工作，看不齣有什麼不同，可是一年後，情況發生瞭變化，約翰似乎很受經理青睞，一次一次得到重用，從普通員工到領班，直到部門經理。而史密斯一直默默在採購部做著類似搬運工的工作，好像被人遺忘瞭一樣。
史密斯很不服氣，終於有一天，他嚮經理提齣辭職，並指責經理待人不公，沒有一視同仁。經理耐心地聽他發洩心中的不滿，微笑著沒有說什麼。他瞭解這個年輕人，工作勤懇，吃苦耐勞，但總覺好像缺少點什麼。
這時，經理眼前一亮，突然想到瞭一個辦法，就對史密斯說：「在我批準你辭職之前，你還要做完最後一件工作。請你立刻到市集上看看，那裏都賣些什麼東西。」史密斯二話沒說，轉身去瞭。
很快，他就迴來報告說，市麵上很冷清，隻有一個農民拉瞭一車馬鈴薯在賣。經理問：「一車有多少袋？」史密斯又立刻跑瞭齣去，迴來說：「十袋。」「品質如何？價格多少？」經理又問，史密斯隻好再次跑齣去。
當史密斯氣喘噓噓跑迴來的時候，經理說，「年輕人，你先歇歇，我再安排約翰去看看。」於是，經理叫來瞭約翰，安排他說：「約翰，你現在就去市集看看，今天都有什麼可買的。」不一會兒，約翰從集市上迴來，嚮經理匯報說：「到現在為止，隻有一個農民在賣一車馬鈴薯，有十袋，一百一十六斤，品質不錯，價格適中，而且價格還可以商量，我帶迴幾個樣品，請經理過目。」說完，他把幾個馬鈴薯放在經理麵前的辦公桌上。約翰接著匯報說：「我認為他的馬鈴薯價格還蠻公道的，認為您可能會進一批貨物，所以我把那位老農也帶來瞭。經理要不要見見他，和他談談？」
這時，經理扭頭看瞭一眼史密斯，隻見史密斯已經滿臉通紅。經理迴頭對約翰說：「請老農進來吧！」經理對約翰和史密斯的任用並沒有錯，他是根據個人的纔能，量纔使用。晉職激勵原則的普遍使用，常常遵循「彼得原理」——在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨嚮於晉升到其不稱職的地位。這一現象常常讓員工産生錯覺，認為自己比同事、上司能力更強，水準更高，理應得到更高的位置。員工的這種心態，既有正麵的激勵作用，促使其更加努力地工作，嚮著更高的目標邁進，也有其負麵的消極影響，牢騷、抱怨，甚而對工作産生厭倦情緒，造成工作職責缺失，破壞企業的工作環境和氣氛。
【試說新語】
企業要因人而異地使用人纔，重職責、重效績而輕等級，善用人纔流動機製，使流動成為常態，讓員工心中的不平積澱逐漸消除，並擺正自己的位置感，進而努力完成自己的工作，提高工作的效率。
賢人指路 必須讓有天分的人獨立，而人類應當深刻地掌握一條真理，即人類要使有天纔的人成為火炬，而不要讓他們放棄真正的使命。
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