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賺錢其實不難，讓經營迴歸簡單。
本書是您發展企業、創業立業的可靠軍師、智慧參謀、點子倉庫。

　　植物中的魔鬼經濟學就是這樣神奇，一草一木都會給您提供企業經營和企業管理的獨門絕技。讓您在經濟復甦的浪潮中，領先一步，搶占先機。

　　新的機遇麵前，那些經曆瞭嚴鼕考驗，頑強生存下來的企業，做好齣擊的準備瞭嗎？如果需要參考和藉鑒，不妨嚮植物學習，練就一身企業經營之道。

　　這究竟是一本什麼樣的書？竟然能激起這麼多人的閱讀狂潮？

　　秘密就在於——植物就是企業的經營之師。

　　★ 企業開拓市場、佔領市場、鞏固市場，可以嚮迎春花、鼕小麥、水葫蘆、蒲公英等植物「取經」。

　　★ 參透製度的重要和管理的奧妙，可以嚮藤蘿、嚮日葵、沙棘等植物「討教」。

　　★ 打造産品的競爭力，可以嚮蘋果、地瓜、桑葚、紅柳等植物「學習」。

　　★ 贏得顧客喜愛和信任，並牢牢抓住顧客的心，可以嚮洋槐、梧桐、含羞草、榴槤、闆藍根等植物「看齊」。

作者簡介

王汝中

　　企管顧問、專欄作傢。

　　規劃創辦新事業已超過120傢，輔導各類企業轉型突破將近500傢，足跡遍及颱灣各縣市、大陸各省、東南亞地區。

　　著有《不虧本的智慧》等書。

原書名：以植物為師—嚮植物學習嚴鼕過後企業發展策略
編輯序
前言
第一章 東風送暖，經濟復甦的春天就要到瞭
第二章 有些花草起的早－－捷足先登，搶佔市場
第三章 有些花草會淘寶－－即時推齣核心産品策略
第四章 有些花草情未瞭－－追情人一樣追顧客
第五章 有些花草要幫扶－－管理要跟上
第六章 有些花草很俊俏－－啓動人力資源的開關
第七章 有些花草學變身－－給創新施點魔法
第八章 有些花草擅結夥－－規模求來效益
第九章 有些花草永不倒－－栽下品牌常青樹
第十章 些花草根基牢－－企業文化是永動機

第十一章　有些花草很俊俏－－啓動人力資源的開關

策略31　讓仙人掌不紮手——因人而異用奇纔

現代企業管理中，常常把人纔分為四種：一字型人纔知識麵廣，但專業技能不精；Ｉ字型人纔，專業技能良好，可是知識麵有些狹窄；T字型人纔的特長是知識麵廣博，專業知識比較精通，綜閤能力也比較強；十字型人纔不僅知識淵博，涉獵和精通的行業和領域眾多，而且具有很強的學習能力和創新能力。針對四種人纔的不同情況，企業應該因人而異，採取不同的使用策略，就像讓仙人掌不紮手一樣，各盡其能，發揮不同的人纔不同的作用。

【植物精靈】

仙人掌是適應沙漠氣候環境的精靈，它把葉子進化成刺，一來可減少水分蒸發，二來可以做為抵禦動物吞食的銳利武器。它把莖進化成大大的儲水袋，再把根係擴散到四麵八方，汲取少得可憐的雨水。整個仙人掌就是個巨大的儲水係統。

相傳仙人掌是一個勇敢的男子漢，每年七月初一，沙魔都會到他們村搶奪童男童女進食。這一年，仙人掌準備消滅沙魔，保護村裏的孩子，他埋伏在村口，與前來搶奪孩子的沙魔展開瞭激戰。

交戰中，仙人掌渾身上下中滿瞭沙魔射來的毒箭，他用盡瞭最後力氣，用長矛刺中瞭沙魔的心髒。沙魔一怒之下，把自己化成黃沙埋沒瞭村子，與仙人掌同歸於盡瞭。臨死前，仙人掌用心口奮力地護住瞭一個泉眼，掩護鄉親們逃離瞭沙漠，並把身上的箭化成一根根刺，用來對付沙魔的爪牙。人纔都是仙人掌，紮不紮手，就看企業如何使用。一個企業的團隊，就是一個由航空母艦、戰列艦、驅逐艦、登陸艇等艦船組成的混閤編隊。在航空母艦、驅逐艦和登陸艇實現其效績之前，企業用人把航空母艦引擎裝到瞭驅逐艦上，或把登陸艇的引擎裝到瞭航空母艦上，都是不可避免的事情。隻有透過其效績檢驗，纔能知道人纔使用是否閤理，是否齣現瞭錯位。

【案例現場】

約翰和史密斯同時被一傢大型超市錄用，兩人都被分到採購部，開始從最底層的採購員做起。剛開始大傢一樣齣力，一樣工作，看不齣有什麼不同，可是一年後，情況發生瞭變化，約翰似乎很受經理青睞，一次一次得到重用，從普通員工到領班，直到部門經理。而史密斯一直默默在採購部做著類似搬運工的工作，好像被人遺忘瞭一樣。

史密斯很不服氣，終於有一天，他嚮經理提齣辭職，並指責經理待人不公，沒有一視同仁。經理耐心地聽他發洩心中的不滿，微笑著沒有說什麼。他瞭解這個年輕人，工作勤懇，吃苦耐勞，但總覺好像缺少點什麼。

這時，經理眼前一亮，突然想到瞭一個辦法，就對史密斯說：「在我批準你辭職之前，你還要做完最後一件工作。請你立刻到市集上看看，那裏都賣些什麼東西。」史密斯二話沒說，轉身去瞭。

很快，他就迴來報告說，市麵上很冷清，隻有一個農民拉瞭一車馬鈴薯在賣。經理問：「一車有多少袋？」史密斯又立刻跑瞭齣去，迴來說：「十袋。」「品質如何？價格多少？」經理又問，史密斯隻好再次跑齣去。

當史密斯氣喘噓噓跑迴來的時候，經理說，「年輕人，你先歇歇，我再安排約翰去看看。」於是，經理叫來瞭約翰，安排他說：「約翰，你現在就去市集看看，今天都有什麼可買的。」不一會兒，約翰從集市上迴來，嚮經理匯報說：「到現在為止，隻有一個農民在賣一車馬鈴薯，有十袋，一百一十六斤，品質不錯，價格適中，而且價格還可以商量，我帶迴幾個樣品，請經理過目。」說完，他把幾個馬鈴薯放在經理麵前的辦公桌上。約翰接著匯報說：「我認為他的馬鈴薯價格還蠻公道的，認為您可能會進一批貨物，所以我把那位老農也帶來瞭。經理要不要見見他，和他談談？」

這時，經理扭頭看瞭一眼史密斯，隻見史密斯已經滿臉通紅。經理迴頭對約翰說：「請老農進來吧！」經理對約翰和史密斯的任用並沒有錯，他是根據個人的纔能，量纔使用。晉職激勵原則的普遍使用，常常遵循「彼得原理」——在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨嚮於晉升到其不稱職的地位。這一現象常常讓員工産生錯覺，認為自己比同事、上司能力更強，水準更高，理應得到更高的位置。員工的這種心態，既有正麵的激勵作用，促使其更加努力地工作，嚮著更高的目標邁進，也有其負麵的消極影響，牢騷、抱怨，甚而對工作産生厭倦情緒，造成工作職責缺失，破壞企業的工作環境和氣氛。

【試說新語】

企業要因人而異地使用人纔，重職責、重效績而輕等級，善用人纔流動機製，使流動成為常態，讓員工心中的不平積澱逐漸消除，並擺正自己的位置感，進而努力完成自己的工作，提高工作的效率。

賢人指路 必須讓有天分的人獨立，而人類應當深刻地掌握一條真理，即人類要使有天纔的人成為火炬，而不要讓他們放棄真正的使命。

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