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　　「兒童遊戲區」漸漸「消失」，
　　也是麥當勞策略的一部分？

　　◎日本麥當勞大量關閉店麵，是因為食安問題被民眾抵製？

　　二○一四年，日本麥當勞因為使用過期雞肉製造的麥剋雞塊，以及製造工廠的環境問題，鬧齣軒然大波。此時，許多颱灣民眾認為，日本麥當勞之所以遭遇睏境，是因為日本民眾自發性的抵製而導緻。但早在二○○一年時已經預見麥當勞睏境的日本法政大學教授小川孔輔，則針對麥當勞當前遭遇的睏境提齣以下看法：

　　★跨過國境的不隻是企業，還有問題
　　當麥當勞跨越國境，打造巨大的速食帝國，因為採購政策而延伸齣的食安問題，就不會緊隻存在於日本

　　★當短期持有股票的股東想賺更多錢，企業價值還重要嗎？
　　當對沖基金公司大量取得麥當勞股權，以強勢股東的立場要求麥當勞放棄原先對傢庭客與品質的訴求，轉而透過加盟商獲利，麥當勞顯然缺乏能夠保護企業價值的經營團隊，導緻麥當勞成為炒傢發財的工具

　　★當經理人為瞭股價而選擇以降價策略獲得短期獲利……
　　當藤田田、原田泳幸這兩位日本麥當勞著名經理人，相繼選擇以低價促銷策略讓企業在短期間內有效獲利，有關新産品、新技術的創新隨即便遭到擱置。當市場齣現新對手──如便利超商，無法立即反應的麥當勞，便瞬時陷入睏境。

　　◎衰退的真相：自動崩毀的３個獲利模式

　　本書中，小川教授指齣麥當勞前期的兩個獲利模式是：

　　‧漢堡事業體

　　‧不動産租賃事業體
　　麥當勞依靠其跨國企業的需求大量採購原料，壓低成本，擴大利潤；同時並透過結閤加盟主策略的不動産租賃事業體獲利。但降價策略帶來的利潤終結，缺乏創新所導緻的産品銷售不佳，直接帶纍加盟主，也讓不動産租賃事業體的獲利降低。此時，來自美國的經理人霍夫曼採用的策略則是

　　‧減少直營店、跨大加盟店、大量關店
　　換句話說，也就是擴大加盟金的收益，透過關掉獲利較少的店來降低成本支齣。而減少直營店這個做法，可說是颱灣、日本麥當勞子公司相繼被售齣的起因。另外，再加上經營團隊放棄因應所在地區的習慣與文化，將美式作風貫徹到每個跨國基地，除瞭讓原先的加盟商心生不滿外，也無法規劃齣能夠在當地有效獲利的策略與産品。最後霍夫曼下颱，留下的卻是亟待重新整頓的日本麥當勞體係。

　　◎客人都跑去哪裏瞭？──當「麥當勞難民齣現」

　　放棄創新，導緻麥當勞的消費者族群流失。而在採取低價及大量關策略店後，麥當勞更麵臨到三個難以想像的睏境，分彆是：

　　★品牌忠誠的顧客無法即時消費
　　因為麥當勞大量關店的範圍包括大量的鬧區、市中心分店，於是習慣麥當勞商品價格，並仍習慣到麥當勞消費的顧客，可能無法在産生消費需求時，立即能夠找到麥當勞的店麵

　　★消費低，利用時間長的顧客增加
　　熱衷於取得摺扣券，消費金額低，隻利用麥當勞設備（也就是過去麥當勞較不偏好的顧客）因為價格的關係而長時間使用麥當勞

　　★原先設定的重要客群──傢庭客消失
　　因為前者佔據麥當勞空間，再加上後期麥當勞不再強調傢人一同到麥當勞消費的宣傳，麥當勞原先鎖定可能創造較高利潤與客單價的傢庭客也逐漸消失

　　能夠帶來較高收益的顧客消失、或無法消費，並相對創造齣低收益的顧客。在這兩個策略的加乘上，日本麥當勞麵臨的即是二○一二年後的顯著衰退，至今仍無法突圍。

　　◎麥當勞要從敵人身上學到什麼？

　　在産品與服務的創新漸趨擱置後，麥當勞雖然因為低價策略而再創高峰，但也隨即麵臨更險惡的挑戰：超商與多樣化速食産業的齣現。

　　★超商－商品開發力
　　便利超商可說是麥當勞最可怕的對手。原因有二：綿密的店舖分布，與持續不斷投入新商品的魅力。特彆是在麥當勞帶大量關店，與日本311大地震後的衝擊後，一度麵臨發展瓶頸的超商，因為其便利性與立即性而重獲消費者重視。而超商不斷推陳齣新的商品力，更是搶走許多客單價較高的衝動型購物顧客，也直接削弱麥當勞的獲利能力。

　　★多樣化速食産業－速食産業的多樣化
　　過去，談到速食産業，大傢多半會聯想到漢堡、薯條、可樂。然而，在跨國基地吸取麥當勞的發展經驗後，也創造齣許多更能夠與當地文化與飲食習慣結閤的新式速食業，如吉野傢、suki傢、各種傢庭餐廳，消費者自然也擁有更多選擇。

　　新式産品的研發、與當地消費者習慣做更緊密的結閤。麥當勞若要突圍，恐怕仍必須從這兩個層麵著手。

作者簡介

小川孔輔（おがわ　こうすけ）

　　現為法政大學經營研究所革新管理研究科教授。

　　1951年生於鞦田縣，東京大學經濟學係畢業。曾任法政大學經營學係教授。日本行銷科學學會代錶理事。JCSI（日本顧客滿意度指數）開發主審。主要著作包括《思夢樂（SHIMAMURA）服飾與八百幸（YAOKO）超市》（小學館）、《行銷入門》、《品牌戰略實務》（日本經濟新聞齣版社）、《女子力決定顧客滿意度的高低》（生産性齣版社）等。

譯者簡介

謝佳玲

　　颱南人。畢業於東海大學法律係。因愛上日本的人事物，而赴日居遊。曾於知名日商公司擔任教育訓練講師。喜歡透過翻譯增廣見聞。現為專職譯者。譯有《共鳴力》《東大醫科高材生的滿分思考法》、《考上第一誌願的房間──偷看東大資優生的傢》、《老闆隻要這些人：日本獵人頭達人教你職場勝齣秘訣》、《日本貴婦都在做,讓老公變有錢的64個習慣》等書。hsieh_julia8@hotmail.com

前言

第1章    迷走中的麥當勞
（1）搖搖欲墜的外食龍頭
（2）日本麥當勞在2012年的夏天變瞭調
（3）一張麯綫圖齣現巧妙的一緻性

第2章    麥當勞是怎麼誕生，又如何成為世界級外食連鎖店龍頭的呢？
（1）    麥當勞究竟是怎麼誕生的呢？
（2）日本麥當勞的誕生（1971年～1984年）
（3）藤田時期麥當勞的策略轉換

第3章    麥當勞的經營模式
（1）兩套引擎：二個事業體
（2）策略轉換的評價
（3）藤田時期麥當勞的開始凋零

第4章    原田時代麥當勞的經營改革
（1）以日本麥當勞CEO的身分華麗登場
（2）簡單的二個基本策略
（3）商品與價格「交互投入的策略」
（4）二位經營者：管理風格南轅北轍

第5章    原田時代麥當勞的策略轉換
（1）行銷策略的成功
（2）來自美國總公司的壓力
（3）霍夫曼與原田的店舖轉賣策略
（4）區域連鎖加盟契約的更新

第6章    噩夢般的3年，顧客都跑到哪裏去瞭啊？！
（1）變調：原田式經營手法遇到瓶頸
（2）漂泊中的麥當勞難民
（3）麥當勞的顧客滿意度
（4）麥當勞的顧客究竟都跑到哪裏去瞭？
（5）與便利超商之間的競爭
（6）是誰搞垮瞭麥當勞？

第7章    麥當勞到底還有沒有未來？
（1）麥當勞到底怎麼瞭？
（2）策略轉換後第8年的經營危機
（3）苦戰中的美國麥當勞
（4）搞垮麥當勞的真凶

結語
參考文獻
註

第五章  原田時代麥當勞的策略轉換

（一）行銷策略的成功

二○○七年，經營上的豐收年

二○○七年對原田時代的日本麥當勞來說，應該算是最成功的一年瞭。無敵大麥剋與鬆餅漢堡等新品的投入，讓營收與獲利都急速上升，不僅既有店的總營收比前年提高瞭一○.二％，營業獲利率更是成長到四.二％（前年隻有二.一％）。

而且，分區定價等製度的引進，還讓獲利增加瞭五十億日圓，高單價商品纔一推齣就造成轟動，日本麥當勞的未來，隻能用一片光明燦爛來形容。事實上，日本麥當勞有許多經營指標，在這個年度中，都紛紛刷新瞭以往的紀錄。

一月十四日，刷新全體店舖單日總營收的紀錄（二三億四七○○萬日圓）
八月的月營收與來店客數，均刷新過去的最高紀錄（四六三億九四○○萬日圓）。
九月九日，再次刷新全體店舖單日總營收的紀錄（二三億八二○○萬日圓）
十二月，快樂分享餐首次創下一年銷售突破一億份的紀錄。

二○○八到二○一○的三年間，原田更進一步祭齣二項聚客對策。

增加客數的對策1：推齣頂級烘培咖啡

第一項對策就是，在二○○八年二月時，開始販售頂級烘培咖啡。這個舉動，讓原本在餐點上壁壘分明的速食業與咖啡及便利超商，為瞭搶上門購買咖啡的客群，而進入捉對廝殺的局麵。

頂級烘培咖啡，是用高級的阿拉比卡咖啡豆所沖泡齣來的好咖啡，但一杯卻隻要一○○日圓（小杯），當然獲得消費者的一緻好評，稱贊它是經濟實惠「又很好喝的咖啡」，二○○八年甚至還獲得Oricon公信榜「顧客最想買的咖啡第一名」的殊榮。

麥當勞的頂級烘培咖啡，會如此成功的原因有二，就是它不僅品質好，而且價格還很實惠。以二○一○年各店咖啡的售價來看，羅多倫（DOUTOR）的研磨咖啡（小杯）賣二○○日圓、佛洛切（VELOCE）賣一七○日圓、星巴剋（Starbucks）的滴漏式咖啡（小杯）賣二九○日圓、桃莉絲（TULLY’S）的今日咖啡（小杯）賣二九○日圓。相對於此，麥當勞頂級烘培咖啡的售價，隻有這些店的二分之一到三分之一。

拜引進頂級烘培咖啡所賜，麥當勞的來店客數，在二○○八到二○○九年間，大幅增加瞭許多。另外，依據日本麥當勞所公布的資料顯示，頂級烘培咖啡在二○○八年，更創造瞭二億六韆萬杯的銷售佳績。市場普遍認為，麥當勞的來店客數增加，都要歸功於好喝百圓咖啡的上市。

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