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　　「儿童游戏区」渐渐「消失」，
　　也是麦当劳策略的一部分？

　　◎日本麦当劳大量关闭店面，是因为食安问题被民众抵制？

　　二○一四年，日本麦当劳因为使用过期鸡肉制造的麦克鸡块，以及制造工厂的环境问题，闹出轩然大波。此时，许多台湾民众认为，日本麦当劳之所以遭遇困境，是因为日本民众自发性的抵制而导致。但早在二○○一年时已经预见麦当劳困境的日本法政大学教授小川孔辅，则针对麦当劳当前遭遇的困境提出以下看法：

　　★跨过国境的不只是企业，还有问题
　　当麦当劳跨越国境，打造巨大的速食帝国，因为採购政策而延伸出的食安问题，就不会紧只存在于日本

　　★当短期持有股票的股东想赚更多钱，企业价值还重要吗？
　　当对沖基金公司大量取得麦当劳股权，以强势股东的立场要求麦当劳放弃原先对家庭客与品质的诉求，转而透过加盟商获利，麦当劳显然缺乏能够保护企业价值的经营团队，导致麦当劳成为炒家发财的工具

　　★当经理人为了股价而选择以降价策略获得短期获利……
　　当藤田田、原田泳幸这两位日本麦当劳着名经理人，相继选择以低价促销策略让企业在短期间内有效获利，有关新产品、新技术的创新随即便遭到搁置。当市场出现新对手──如便利超商，无法立即反应的麦当劳，便瞬时陷入困境。

　　◎衰退的真相：自动崩毁的３个获利模式

　　本书中，小川教授指出麦当劳前期的两个获利模式是：

　　‧汉堡事业体

　　‧不动产租赁事业体
　　麦当劳依靠其跨国企业的需求大量採购原料，压低成本，扩大利润；同时并透过结合加盟主策略的不动产租赁事业体获利。但降价策略带来的利润终结，缺乏创新所导致的产品销售不佳，直接带累加盟主，也让不动产租赁事业体的获利降低。此时，来自美国的经理人霍夫曼採用的策略则是

　　‧减少直营店、跨大加盟店、大量关店
　　换句话说，也就是扩大加盟金的收益，透过关掉获利较少的店来降低成本支出。而减少直营店这个做法，可说是台湾、日本麦当劳子公司相继被售出的起因。另外，再加上经营团队放弃因应所在地区的习惯与文化，将美式作风贯彻到每个跨国基地，除了让原先的加盟商心生不满外，也无法规划出能够在当地有效获利的策略与产品。最后霍夫曼下台，留下的却是亟待重新整顿的日本麦当劳体系。

　　◎客人都跑去哪里了？──当「麦当劳难民出现」

　　放弃创新，导致麦当劳的消费者族群流失。而在採取低价及大量关策略店后，麦当劳更面临到三个难以想像的困境，分别是：

　　★品牌忠诚的顾客无法即时消费
　　因为麦当劳大量关店的范围包括大量的闹区、市中心分店，于是习惯麦当劳商品价格，并仍习惯到麦当劳消费的顾客，可能无法在产生消费需求时，立即能够找到麦当劳的店面

　　★消费低，利用时间长的顾客增加
　　热衷于取得折扣券，消费金额低，只利用麦当劳设备（也就是过去麦当劳较不偏好的顾客）因为价格的关系而长时间使用麦当劳

　　★原先设定的重要客群──家庭客消失
　　因为前者佔据麦当劳空间，再加上后期麦当劳不再强调家人一同到麦当劳消费的宣传，麦当劳原先锁定可能创造较高利润与客单价的家庭客也逐渐消失

　　能够带来较高收益的顾客消失、或无法消费，并相对创造出低收益的顾客。在这两个策略的加乘上，日本麦当劳面临的即是二○一二年后的显着衰退，至今仍无法突围。

　　◎麦当劳要从敌人身上学到什么？

　　在产品与服务的创新渐趋搁置后，麦当劳虽然因为低价策略而再创高峰，但也随即面临更险恶的挑战：超商与多样化速食产业的出现。

　　★超商－商品开发力
　　便利超商可说是麦当劳最可怕的对手。原因有二：绵密的店舖分布，与持续不断投入新商品的魅力。特别是在麦当劳带大量关店，与日本311大地震后的冲击后，一度面临发展瓶颈的超商，因为其便利性与立即性而重获消费者重视。而超商不断推陈出新的商品力，更是抢走许多客单价较高的冲动型购物顾客，也直接削弱麦当劳的获利能力。

　　★多样化速食产业－速食产业的多样化
　　过去，谈到速食产业，大家多半会联想到汉堡、薯条、可乐。然而，在跨国基地吸取麦当劳的发展经验后，也创造出许多更能够与当地文化与饮食习惯结合的新式速食业，如吉野家、suki家、各种家庭餐厅，消费者自然也拥有更多选择。

　　新式产品的研发、与当地消费者习惯做更紧密的结合。麦当劳若要突围，恐怕仍必须从这两个层面着手。

作者简介

小川孔辅（おがわ　こうすけ）

　　现为法政大学经营研究所革新管理研究科教授。

　　1951年生于秋田县，东京大学经济学系毕业。曾任法政大学经营学系教授。日本行销科学学会代表理事。JCSI（日本顾客满意度指数）开发主审。主要着作包括《思梦乐（SHIMAMURA）服饰与八百幸（YAOKO）超市》（小学馆）、《行销入门》、《品牌战略实务》（日本经济新闻出版社）、《女子力决定顾客满意度的高低》（生产性出版社）等。

译者简介

谢佳玲

　　台南人。毕业于东海大学法律系。因爱上日本的人事物，而赴日居游。曾于知名日商公司担任教育训练讲师。喜欢透过翻译增广见闻。现为专职译者。译有《共鸣力》《东大医科高材生的满分思考法》、《考上第一志愿的房间──偷看东大资优生的家》、《老板只要这些人：日本猎人头达人教你职场胜出秘诀》、《日本贵妇都在做,让老公变有钱的64个习惯》等书。hsieh_julia8@hotmail.com

前言

第1章    迷走中的麦当劳
（1）摇摇欲坠的外食龙头
（2）日本麦当劳在2012年的夏天变了调
（3）一张曲线图出现巧妙的一致性

第2章    麦当劳是怎么诞生，又如何成为世界级外食连锁店龙头的呢？
（1）    麦当劳究竟是怎么诞生的呢？
（2）日本麦当劳的诞生（1971年～1984年）
（3）藤田时期麦当劳的策略转换

第3章    麦当劳的经营模式
（1）两套引擎：二个事业体
（2）策略转换的评价
（3）藤田时期麦当劳的开始凋零

第4章    原田时代麦当劳的经营改革
（1）以日本麦当劳CEO的身分华丽登场
（2）简单的二个基本策略
（3）商品与价格「交互投入的策略」
（4）二位经营者：管理风格南辕北辙

第5章    原田时代麦当劳的策略转换
（1）行销策略的成功
（2）来自美国总公司的压力
（3）霍夫曼与原田的店舖转卖策略
（4）区域连锁加盟契约的更新

第6章    噩梦般的3年，顾客都跑到哪里去了啊？！
（1）变调：原田式经营手法遇到瓶颈
（2）漂泊中的麦当劳难民
（3）麦当劳的顾客满意度
（4）麦当劳的顾客究竟都跑到哪里去了？
（5）与便利超商之间的竞争
（6）是谁搞垮了麦当劳？

第7章    麦当劳到底还有没有未来？
（1）麦当劳到底怎么了？
（2）策略转换后第8年的经营危机
（3）苦战中的美国麦当劳
（4）搞垮麦当劳的真凶

结语
参考文献
註

第五章  原田时代麦当劳的策略转换

（一）行销策略的成功

二○○七年，经营上的丰收年

二○○七年对原田时代的日本麦当劳来说，应该算是最成功的一年了。无敌大麦克与松饼汉堡等新品的投入，让营收与获利都急速上升，不仅既有店的总营收比前年提高了一○.二％，营业获利率更是成长到四.二％（前年只有二.一％）。

而且，分区定价等制度的引进，还让获利增加了五十亿日圆，高单价商品才一推出就造成轰动，日本麦当劳的未来，只能用一片光明灿烂来形容。事实上，日本麦当劳有许多经营指标，在这个年度中，都纷纷刷新了以往的纪录。

一月十四日，刷新全体店舖单日总营收的纪录（二三亿四七○○万日圆）
八月的月营收与来店客数，均刷新过去的最高纪录（四六三亿九四○○万日圆）。
九月九日，再次刷新全体店舖单日总营收的纪录（二三亿八二○○万日圆）
十二月，快乐分享餐首次创下一年销售突破一亿份的纪录。

二○○八到二○一○的三年间，原田更进一步祭出二项聚客对策。

增加客数的对策1：推出顶级烘培咖啡

第一项对策就是，在二○○八年二月时，开始贩售顶级烘培咖啡。这个举动，让原本在餐点上壁垒分明的速食业与咖啡及便利超商，为了抢上门购买咖啡的客群，而进入捉对厮杀的局面。

顶级烘培咖啡，是用高级的阿拉比卡咖啡豆所沖泡出来的好咖啡，但一杯却只要一○○日圆（小杯），当然获得消费者的一致好评，称赞它是经济实惠「又很好喝的咖啡」，二○○八年甚至还获得Oricon公信榜「顾客最想买的咖啡第一名」的殊荣。

麦当劳的顶级烘培咖啡，会如此成功的原因有二，就是它不仅品质好，而且价格还很实惠。以二○一○年各店咖啡的售价来看，罗多伦（DOUTOR）的研磨咖啡（小杯）卖二○○日圆、佛洛切（VELOCE）卖一七○日圆、星巴克（Starbucks）的滴漏式咖啡（小杯）卖二九○日圆、桃莉丝（TULLY’S）的今日咖啡（小杯）卖二九○日圆。相对于此，麦当劳顶级烘培咖啡的售价，只有这些店的二分之一到三分之一。

拜引进顶级烘培咖啡所赐，麦当劳的来店客数，在二○○八到二○○九年间，大幅增加了许多。另外，依据日本麦当劳所公布的资料显示，顶级烘培咖啡在二○○八年，更创造了二亿六千万杯的销售佳绩。市场普遍认为，麦当劳的来店客数增加，都要归功于好喝百圆咖啡的上市。

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麦当劳为什么会失败？：麦当劳为什么放弃核心价值，自愿走向衰微？面对获利、危机与初衷，企业应当如何取舍？麦当劳的选择，又带给我们什么样的启示？ 电子书 下载 mobi epub pdf txt 2025

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