攻击者优势：如何洞察产业不确定性，创造突围新契机 pdf epub mobi txt 电子书下载 2024

图书介绍

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著者原文作者： Ram Charan

出版者出版社：天下文化订阅出版社新书快讯新功能介绍

翻译者译者：林丽雪

出版日期出版日期：2015/12/28

语言语言：繁体中文

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发表于2024-05-15

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图书描述

攻击是最好的防守。
与趋势共舞还不够；
能主动创造变局的人，赢！

　　比《执行力》更积极主动，比《应变》更敏锐灵活。
　　《纽约时报》畅销书作家夏蓝挑战不确定年代之作！
　　
　　掌控不确定性是当代最重要、却也最严酷的经营挑战。
　　
　　现代经营环境里的不确定性属于结构上的不确定性，其规模、速度、冲击力道之勐烈，还有无所不在的特性，性质与过去截然不同。结构性不确定会推翻现存的市场或产业结构，让目前的市场与产业面临大幅萎缩或完全消失的风险。对毫无准备的人来说，这些变动就像路上毫无预警就出现的大转弯，而转弯之前再明媚的风景，马上都会在眼前消失不见。即使是现在市场的佼佼者，过去的经验也无法保证他们在新世界中也能成功。
　　
　　未来十年，只有能够预测且掌控不确定性，并开创新公司、新商业模式、新市场区隔，甚至新产业的人，才有机会存活。本书即在教导个人如何培养「攻击者思维」，企业如何打造「攻击者体质」，因为唯有全面建立攻击者优势，才能顺利通过所有弯道，顺利转向，甚至在路上开辟弯道，领先竞争对手，主宰赛局。

好评推荐

　　《华尔街日报》畅销书

著者信息

作者简介

夏蓝 Ram Charan

　　全球知名的重量级企业顾问、作者与讲者，是诸如奇异电子、杜邦、3M、荷兰航空、美国银行等许多《财星》杂志五百大企业成功的幕后推手。曾入围《时代》杂志百大人物；《经济学人》誉之为「时代的导师」；《富比士》将其列为「商界远见人士」系列报导的大师之一。

　　夏蓝有别于其他企业顾问的最大特色是，他擅长协助企业最高决策单位，如执行长及董事会。他眼光务实、见解敏锐中肯、能提供可执行的建议。其擅长的领域包括企业成长、策略规画、领导、建立高阶管理团队、公司治理、推动创新等。《高速企业》杂志曾指出：「让夏蓝赢得诸多一级主管美誉的原因，除了他全心投入，最重要的是他见解独到。」

　　着作等身，包括《执行力》、《应变》、《实力》、《成长力》、《决胜人才力》、《大移转》等。

译者简介

林丽雪

　　台湾大学政治学系毕业。专职译者。曾任职国会助理、记者与编辑。喜欢有生命力的人事物；热爱文字工作。译有《QBQ!就是要杰出》、《3300万人的聊天室》、《学校没教的就业学分》、《我用死薪水，让钱替我赚钱》、《数位口碑经济时代》、《政治秩序的起源》（下卷）、《当收入只能填饱肚子》，合译有《怪咖成功法则》、《虚拟货币经济学》、《如何打造营收上亿的App》等书。

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图书目录

前言   何谓「攻击者优势」？

第一部   关键领导力

第1章   大转弯
第2章   结构不确定性
第3章   演算法革命：数学运算公司的兴起
第4章   寻找早期警讯

第二部   洞烛机先

第5章   催化者：结构性变迁的先知
第6章   见催化者之所见
第7章   培养知觉敏感度
第8章   扩大视野：塔塔通讯的故事

第三部   主动出击

第9章   定义路线
第10章   攻击者的思维
第11章   走过混乱之路：凯萨医疗机构的故事

第四部   敏捷应变

第12章   联合作业会议
第13章   绿山咖啡的故事
第14章   关键决策节点
第15章   驾驭双轨
第16章   快速反击：默克的故事

结语
致谢
注释

图书序言

我在印度长大，我的家族在距离德里北方四十英里处，一个约有十万人口的小镇中开设一家鞋店，鞋店的周围都是农地。我们的消费者都是农夫，大部分的人生活很简单，每年雨季期间，农夫大部分都会待在家里，而这就是我们的淡季，鞋子卖得很少。我们从来无法确切得知雨季从何时开始、会持续多久、雨量又会有多大，但是我们知道雨季一定会到来，所以会事先降低库存，因应销售减少与潜在的现金短缺问题。雨季来临的精确时间就是一种营运上的不确定性，但是我们理解并知道要如何因应。

现在想像一下，某天有一群建筑工人来到镇上，开始砌混凝土、焊接钢板，并且很快建好超级商店。这就是一种结构上的不确定性，如果事先未能看出来，你就会没生意。当你因为结构不确定性而被击败时，雨季结束的精确时间就一点也不重要了。

戴尔电脑的启示

你可以用现有的方法因应营运上的不确定性，但是结构不确定性出现在外部环境，根本无法掌控，如果你未能及时看到它成形，并在变化中的环境预留空间，你的公司可能就会被消灭。戴尔电脑（Dell Computer）的衰败就是当代一个很好的例子，它曾是全世界最知名的成功故事之一。戴尔（Michael Dell）和领导团队靠着公司的核心竞争力，三十年来以「接单后生产」模式获致成功。这种模式能精确知道什么时候需要哪一个零件，所以能迅速达到客户的需求；而且多余的零件也能保持在最低库存量。由于快速的存货週转率、薄利及低价，让戴尔电脑取得市占率；又因为营运资金是负的2，公司简直就是一台印钞机，每一季都能得到10亿美元的订单，因此成为市场上高获利的产业龙头。

之后戴尔电脑却遭逢双重致命打击。其中之一来自于营运面：2004年，IBM出售个人电脑事业给联想。当时联想的前两任执行长都来自于美国，却都未能有所表现，外界因此认为中国人的公司绝对不可能成功。而后联想长期的领导者杨元庆在2009年接任执行长，并且採取独特的方法，同时聚焦在降低成本与创新，结果联想一举登上全球市占率第一名的宝座，击败戴尔电脑和惠普。价格更低廉的联想电脑挤压了戴尔电脑的利润与现金流，致使戴尔电脑的股价因而大跌。