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　　本书是品管大师戴明（W. Edwards Deming）留给世人的宝藏——关于品质、系统、经营管理的知识体系，还有，只用数字来管理员工将会带来的祸害。

　　戴明的专长是统计品质管制（SQC，statistical quality control），身为统计学者，他重视「追本溯源」找出真正的问题，而不是「顺流而下」只解决表象问题。他透过红珠实验（red bead experiment）和漏斗实验（funnel experiment）提醒管理者，必须注意外力的介入与过度干预所造成的变异（variation）。管理者必须区分变异的发生是「共同原因」（common cause）或「特殊原因」（special cause），才能有助于减少变异。戴明认为「变异愈小，品质愈好」，一套能让员工觉得受到肯定的制度，远胜于以产量或数字衡量员工的表现，品质会从这个时间点开始，愈来愈好。

　　戴明提醒管理者必须熟知系统与变异理论，才能了解「只要超乎系统能力的一切作为，都只是徒劳无功」，以免过度迷信表面的数字，或是将未达数字目标的罪过归咎于员工，却忽略了潜在的危机。他再三强调，管理者有责任了解问题是出自「系统」还是「个人」；根据研究，一切作业上的问题，85%出自系统内部，而且应该由最高管理者承担责任，只有15%的问题可归咎于员工。

　　虽然戴明从统计的专业，认为凡事都应以数字为证据，不可过度依赖经验或直觉，不过，他也提醒管理者，最重要的事情往往是无法测量的，设定配额、一日工作量与论件计酬等等的数字标准，可能会带来祸害。根据他的研究，凡事只讲求追求数字的配额制度，有八成的结果会导致效率降低、成本增加，甚至有些人不计手段以达成业绩，不但伤害品质也造成公司声誉受损。最重要的数字往往是那些看不见、无法取得的数字，像是来自满意顾客的综效、或是不满意顾客造成的负面影响，就无法以数字估算。也因此，戴明很反对所谓的目标管理（MBO），反对设定目标然后根据达成率给予奖励。他认为，按件计酬是人类最退化的手段，看似鼓励人们增产，却忽略了品质低落的杀伤力。

　　戴明说：「必须有勇气，才能承认自己一直都做错了某些事，承认自己有待学习、还有更好的方法。」当组织发生品质不佳或缺乏效率的问题时，大多数主管总是怪罪员工没有尽力而为，但是，要求员工「尽力而为」仍然不够，品质要始于董事会，变革要从管理者亲身做起；而且，85%的问题是系统与管理的问题，主管亲自带动改善品质与生产力，投入变革、採取行动，才有可能成功。

　　戴明的「渊博知识系统」、「管理十四要点」，都是管理学的宝藏。当组织或企业面临危机，归罪于员工并不能解决问题；身为领导者应该检讨系统与管理，进而让大家做些什么事，才能进行变革、转型。

　　品质无须惊人之举，从根本做起而已。

　　◎管理十四要点

　　在本书中，戴明提出知名的「管理十四要点」（Deming's 14 Points），从顾客、员工、管理者提出面对问题的解方。这是所有想达成目标的组织必须遵循的准则，也是日后「全面品质管理」（TQM，total quality management）的基础，包括：

　　1.建立长期目标，以改善产品与服务：建立持续一致的经营目标、改善产品与服务，并借以提高产品与服务的品质。
　　2.採纳新哲学：企业组织应採用新的经营哲学与理念，并且借由沟通、管理与制度运作，建立所有员工对品质的共识。
　　3.停止倚赖大量检验：最终检验无法提升品质，改善品质应从最根本做起。
　　4.不再以价格为採购的单一考量：慎选供应商以购买高品质的材料与零组件，不以低价为标准。
　　5.持续改善：不断改善生产与服务系统。
　　6.建立在职训练制度：训练再训练，持续实施员工教育训练，促使他们做「对的事情」。
　　7.以领导代替监督：管理者应建立领导风格，採用新领导理念并且制度化，致力于消除妨碍生产效率的各种有形与无形的因素。
　　8.排除员工的恐惧：管理者应协助员工面对问题，排除他们的恐惧，不应让员工单独面对问题。
　　9.破除部门间的藩篱：管理者应建立部门间的沟通管道，扫除部门间的障碍，为改善品质而努力。
　　10.避免对员工喊口号、勐说教：管理者应对改善品质身体力行，而不是一直训示员工。
　　11.废除以数字界定员工成败：要以优秀的领导达成工作要求，而不是以数字或目标。
　　12.排除妨碍员工追求工作荣誉感的因素：鼓励员工的工作绩效，使他们以工作为荣，并为他们去除障碍。
　　13.鼓励自动自发：实施活泼的教育训练与再训练计画，让每一位员工愿意追求成长和自我改善。
　　14.採取行动勇于转型：企业组织内的每一个人都应参与品质活动，并促成其工作态度的转变。

名人推荐

　　●戴明是世界着名的品质管理大师，他对日本与美国都具有难以估计的影响力。——管理大师彼得‧杜拉克（Peter Drucker）

　　●丰田汽车于1965年获得戴明奖（Deming Prize），奠定丰田的发展基础，我确信戴明强调品质管制的理念和理论，对于所有时代的人都非常适用。——丰田达郎，丰田汽车前社长

　　●我以身为戴明的信徒深感荣幸，敝公司全力实践他的原则，特别是在持续改善及全员参与这两方面。——唐纳德‧彼得森（Donald E. Petersen），福特汽车前执行长

　　●戴明是我们的导师、催化剂、良心，偶尔也是马鞍下的芒刺，逼使我们正襟危坐。——詹姆斯‧贝肯（James K. Bakken），福特汽车前北美区副总裁

　　●戴明之于管理，如同美国开国元老富兰克林之于公众良心，是指引，也是先知，更是有力的推动者。——罗伯．芮奇（Robert B. Reich），美国前劳工部长、加州大学教授

　　●戴明博士对于遇到的每一位日本人都表现出热忱，坦诚地交换意见，他的高尚情操深深地打动了每一位向他学习的人。他打从内心喜爱日本和日本人，以诚意与热心全力办好每一场他所开设的课程，这就是我们之所以敬爱他的原因。——小柳贤一（Kenichi Koyanagi），日科技连（JUSE）前事务局长

　　●日本人民把日本产业得以重生，以及收音机及零件、电晶体、照相机与缝纫机等产品成功行销全球，归功于戴明博士在日本讲学时所做的努力。——1960年戴明获颁日本二等瑞宝奖章（The Second Orders of the Sacred Treasure）得奖事由

　　●如果要品质管理领域的菁英们推荐一位大师，此人非戴明莫属。——《财星》（Fortune）

　　●戴明是品质管理哲学大师。——《商业月刊》（Business Month）

作者简介

爱德华．戴明W. Edwards Deming

　　1928年获得耶鲁大学物理学博士之后，婉拒了西屋电器公司的工作机会，前往位于华盛顿的美国农业部工作。1950年，日本科学技术联盟（JUSE，Union of Japanese Scientists and Engineers）邀请戴明到日本讲学。一开始，他在日本教授统计方法，但他发现这只是把美国企业所犯的错误原封不动移植到日本而已。为了避免日本企业重蹈覆辙，他的授课方式改以灌输品质经营的理念和重要性为主，自此奠定日本品质管理的基础。日本为了感念他，甚至将品质奖命名为戴明奖（Deming Prize），不仅如此，戴明发展PDCA循环，强调管理者必须主动参与公司品质问题的解决活动，广为世人熟知。

　　在日本有「品质管理之父」美誉的戴明，在母国却没没无闻。直到1980年6月24日，美国国家广播公司（NBC）播出〈日本能，我们为什么不能〉（If Japan Can, Why Can't We?）报导，提到戴明在日本掀起品管风潮，美国才重新认识戴明。他开始在美国与全球举行为期四天的课程传授品质管理（人称为「戴明博士四日谈」），让品管的概念深入世界各地。

　　他的着作包括《转危为安》（Out of the Crisis）、《新经济学：产业、政府、教育一体适用》（The New Economics for Industry, Government, Education）、《品质、生产力与竞争定位》（Quality Productivity and Competitive Position）、《戴明入门》（The Essential Deming: Leadership Principles from the Father of Quality）等书。

译者简介

钟汉清

　　东海大学工业工程系毕业，英国Essex大学统计暨作业研究硕士。曾兼任于东海大学建筑研究所和化工系，并曾任职于飞利浦、工研院电子所、摩托罗拉、杜邦。现为「华人戴明学院」（www.deming.com.tw）负责人，兼营顾问谘询以及出版工作。着作有《品质成本管理》、《生产管理：策略与实践》；译作有《Simon管理行为》、《Simon人工科学通识》、《形之合成》、《管理三部曲》、《戴明领导手册》、《第四代管理》（以上为华人戴明学院出版）、《精实革命》、《转危为安》（经济新潮社出版）等。

作者戴明博士生平简介
2015年版导言
《转危为安》《新经济学》译序
前言

第1章　连锁反应：品质、生产力、低成本与争取市场
第2章　西方管理方式转型的原则：管理十四要点的理念与实践
第3章　管理恶疾与障碍
第4章 什么时候？多久？
第5章 协助管理者的提问
第6章 品质与消费者
第7章 服务型组织的品质与生产力
第8章 训练与领导的一些新原则
第9章 可运作定义、符合与性能
第10章　标准与法规
第11章　改善的共同原因与特殊原因
第12章 更多下游的改善实例
第13章 大构想的期望落空
第14章　给管理者的两份报告
第15章　最低平均总成本的进料及成品测试计画
第16章　设立组织以改善品质与生产力
第17章　可改善生活的应用实例
第18章　附录：日本的转型

志谢
索引

上一章所讨论的管理十四要点已构成一套管理理论。如果能切实运用，就可以改变西方的管理模式。然而，在转型的过程中会遭遇到各种致命恶疾。在本章中，我们要尝试了解它们所带来的致命影响。可悲的是，要治癒这些病态，必须彻底整顿西方的管理方式（像是公司被接管的恐惧，以及短视近利的毛病）。
 
本章说明我们所要面对的，有管理恶疾（diseases），也有管理障碍（obstacles）。这两者的区别，部分在于根除的困难度以及伤害的严重程度。
 
A.管理恶疾
 
1.跛足症：缺乏持续一致的目标
 
大部分美国企业的经营是追求每季的利润（译按：证券交易所要求上市公司公布财务季报）；更好的方式是持续不断地改善产品、制程和服务，这样才能让顾客再次光顾，从而保护投资。
 
（第2章管理十四要点的第1要点和第5要点。）
 
2.过分强调短期利益
 
只顾追求每季股利和短期利益，将会危害持续而且一致的目标。为何会热衷于每季股利呢？是什么力量驱使大家在每季最后一分钟，编造出漂亮的股利呢？任何人都可大肆吹嘘，他们的「魔术」是不顾品质，而将手边的产品快速出货，编成应收帐款，再将物料及设备的订购递延至下一季；并降低研究、教育及训练费用。

其实股东更感兴趣的是未来的股利，而不是目前股利的多寡。对他们而言，3年后、5年后、8年后所能分派的股利是相当重要的。过分强调短期利益，将会影响一致目标以及长期成长。 接下来，引述霍见芳浩（Yoshi Tsurumi）于1983年5月1日在《纽约时报》F-3版发表的文章：
 
美国产业界的问题部分在于公司经理的目的失焦。大多数美国公司的执行长认为：企业管理的首要之务，应该追求利润，而不是追求产品和服务。反之，日本企业的信条则主张公司应致力于成为该行业中最有效率的产品和服务的供应者。一旦成为世界的领导者，并能持续地供应良好的产品，公司的利润自然会随之而来。
 
在公司给股东的年报上，通常可以看到对于营运状况的生动描述，并附上创造性的会计作帐（译按：假帐）。然而，我们却很少看到它对于附加价值以及社会贡献的报导。管理者误以为， 让企业闪过一次次的难关是丰功伟业。

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