具体描述
品质管理的百科全书
变革必须从领导者做起，由上往下带动，才能化险为夷、转危为安。
本书是品管大师戴明（W. Edwards Deming）留给世人的宝藏——关于品质、系统、经营管理的知识体系，还有，只用数字来管理员工将会带来的祸害。
戴明的专长是统计品质管制（SQC，statistical quality control），身为统计学者，他重视「追本溯源」找出真正的问题，而不是「顺流而下」只解决表象问题。他透过红珠实验（red bead experiment）和漏斗实验（funnel experiment）提醒管理者，必须注意外力的介入与过度干预所造成的变异（variation）。管理者必须区分变异的发生是「共同原因」（common cause）或「特殊原因」（special cause），才能有助于减少变异。戴明认为「变异愈小，品质愈好」，一套能让员工觉得受到肯定的制度，远胜于以产量或数字衡量员工的表现，品质会从这个时间点开始，愈来愈好。
戴明提醒管理者必须熟知系统与变异理论，才能了解「只要超乎系统能力的一切作为，都只是徒劳无功」，以免过度迷信表面的数字，或是将未达数字目标的罪过归咎于员工，却忽略了潜在的危机。他再三强调，管理者有责任了解问题是出自「系统」还是「个人」；根据研究，一切作业上的问题，85%出自系统内部，而且应该由最高管理者承担责任，只有15%的问题可归咎于员工。
虽然戴明从统计的专业，认为凡事都应以数字为证据，不可过度依赖经验或直觉，不过，他也提醒管理者，最重要的事情往往是无法测量的，设定配额、一日工作量与论件计酬等等的数字标准，可能会带来祸害。根据他的研究，凡事只讲求追求数字的配额制度，有八成的结果会导致效率降低、成本增加，甚至有些人不计手段以达成业绩，不但伤害品质也造成公司声誉受损。最重要的数字往往是那些看不见、无法取得的数字，像是来自满意顾客的综效、或是不满意顾客造成的负面影响，就无法以数字估算。也因此，戴明很反对所谓的目标管理（MBO），反对设定目标然后根据达成率给予奖励。他认为，按件计酬是人类最退化的手段，看似鼓励人们增产，却忽略了品质低落的杀伤力。
戴明说：「必须有勇气，才能承认自己一直都做错了某些事，承认自己有待学习、还有更好的方法。」当组织发生品质不佳或缺乏效率的问题时，大多数主管总是怪罪员工没有尽力而为，但是，要求员工「尽力而为」仍然不够，品质要始于董事会，变革要从管理者亲身做起；而且，85%的问题是系统与管理的问题，主管亲自带动改善品质与生产力，投入变革、採取行动，才有可能成功。
戴明的「渊博知识系统」、「管理十四要点」，都是管理学的宝藏。当组织或企业面临危机，归罪于员工并不能解决问题；身为领导者应该检讨系统与管理，进而让大家做些什么事，才能进行变革、转型。
品质无须惊人之举，从根本做起而已。
◎管理十四要点
在本书中，戴明提出知名的「管理十四要点」（Deming's 14 Points），从顾客、员工、管理者提出面对问题的解方。这是所有想达成目标的组织必须遵循的准则，也是日后「全面品质管理」（TQM，total quality management）的基础，包括：
1.建立长期目标，以改善产品与服务：建立持续一致的经营目标、改善产品与服务，并借以提高产品与服务的品质。
2.採纳新哲学：企业组织应採用新的经营哲学与理念，并且借由沟通、管理与制度运作，建立所有员工对品质的共识。
3.停止倚赖大量检验：最终检验无法提升品质，改善品质应从最根本做起。
4.不再以价格为採购的单一考量：慎选供应商以购买高品质的材料与零组件，不以低价为标准。
5.持续改善：不断改善生产与服务系统。
6.建立在职训练制度：训练再训练，持续实施员工教育训练，促使他们做「对的事情」。
7.以领导代替监督：管理者应建立领导风格，採用新领导理念并且制度化，致力于消除妨碍生产效率的各种有形与无形的因素。
8.排除员工的恐惧：管理者应协助员工面对问题，排除他们的恐惧，不应让员工单独面对问题。
9.破除部门间的藩篱：管理者应建立部门间的沟通管道，扫除部门间的障碍，为改善品质而努力。
10.避免对员工喊口号、勐说教：管理者应对改善品质身体力行，而不是一直训示员工。
11.废除以数字界定员工成败：要以优秀的领导达成工作要求，而不是以数字或目标。
12.排除妨碍员工追求工作荣誉感的因素：鼓励员工的工作绩效，使他们以工作为荣，并为他们去除障碍。
13.鼓励自动自发：实施活泼的教育训练与再训练计画，让每一位员工愿意追求成长和自我改善。
14.採取行动勇于转型：企业组织内的每一个人都应参与品质活动，并促成其工作态度的转变。
名人推荐
●戴明是世界着名的品质管理大师，他对日本与美国都具有难以估计的影响力。——管理大师彼得‧杜拉克（Peter Drucker）
●丰田汽车于1965年获得戴明奖（Deming Prize），奠定丰田的发展基础，我确信戴明强调品质管制的理念和理论，对于所有时代的人都非常适用。——丰田达郎，丰田汽车前社长
●我以身为戴明的信徒深感荣幸，敝公司全力实践他的原则，特别是在持续改善及全员参与这两方面。——唐纳德‧彼得森（Donald E. Petersen），福特汽车前执行长
●戴明是我们的导师、催化剂、良心，偶尔也是马鞍下的芒刺，逼使我们正襟危坐。——詹姆斯‧贝肯（James K. Bakken），福特汽车前北美区副总裁
●戴明之于管理，如同美国开国元老富兰克林之于公众良心，是指引，也是先知，更是有力的推动者。——罗伯．芮奇（Robert B. Reich），美国前劳工部长、加州大学教授
●戴明博士对于遇到的每一位日本人都表现出热忱，坦诚地交换意见，他的高尚情操深深地打动了每一位向他学习的人。他打从内心喜爱日本和日本人，以诚意与热心全力办好每一场他所开设的课程，这就是我们之所以敬爱他的原因。——小柳贤一（Kenichi Koyanagi），日科技连（JUSE）前事务局长
●日本人民把日本产业得以重生，以及收音机及零件、电晶体、照相机与缝纫机等产品成功行销全球，归功于戴明博士在日本讲学时所做的努力。——1960年戴明获颁日本二等瑞宝奖章（The Second Orders of the Sacred Treasure）得奖事由
●如果要品质管理领域的菁英们推荐一位大师，此人非戴明莫属。——《财星》（Fortune）
●戴明是品质管理哲学大师。——《商业月刊》（Business Month）
著者信息
爱德华．戴明W. Edwards Deming
1928年获得耶鲁大学物理学博士之后，婉拒了西屋电器公司的工作机会，前往位于华盛顿的美国农业部工作。1950年，日本科学技术联盟（JUSE，Union of Japanese Scientists and Engineers）邀请戴明到日本讲学。一开始，他在日本教授统计方法，但他发现这只是把美国企业所犯的错误原封不动移植到日本而已。为了避免日本企业重蹈覆辙，他的授课方式改以灌输品质经营的理念和重要性为主，自此奠定日本品质管理的基础。日本为了感念他，甚至将品质奖命名为戴明奖（Deming Prize），不仅如此，戴明发展PDCA循环，强调管理者必须主动参与公司品质问题的解决活动，广为世人熟知。
在日本有「品质管理之父」美誉的戴明，在母国却没没无闻。直到1980年6月24日，美国国家广播公司（NBC）播出〈日本能，我们为什么不能〉（If Japan Can, Why Can't We?）报导，提到戴明在日本掀起品管风潮，美国才重新认识戴明。他开始在美国与全球举行为期四天的课程传授品质管理（人称为「戴明博士四日谈」），让品管的概念深入世界各地。
他的着作包括《转危为安》（Out of the Crisis）、《新经济学：产业、政府、教育一体适用》（The New Economics for Industry, Government, Education）、《品质、生产力与竞争定位》（Quality Productivity and Competitive Position）、《戴明入门》（The Essential Deming: Leadership Principles from the Father of Quality）等书。
译者简介
钟汉清
东海大学工业工程系毕业，英国Essex大学统计暨作业研究硕士。曾兼任于东海大学建筑研究所和化工系，并曾任职于飞利浦、工研院电子所、摩托罗拉、杜邦。现为「华人戴明学院」（www.deming.com.tw）负责人，兼营顾问谘询以及出版工作。着作有《品质成本管理》、《生产管理：策略与实践》；译作有《Simon管理行为》、《Simon人工科学通识》、《形之合成》、《管理三部曲》、《戴明领导手册》、《第四代管理》（以上为华人戴明学院出版）、《精实革命》、《转危为安》（经济新潮社出版）等。
图书目录
2015年版导言
《转危为安》《新经济学》译序
前言
第1章 连锁反应：品质、生产力、低成本与争取市场
第2章 西方管理方式转型的原则：管理十四要点的理念与实践
第3章 管理恶疾与障碍
第4章 什么时候？多久？
第5章 协助管理者的提问
第6章 品质与消费者
第7章 服务型组织的品质与生产力
第8章 训练与领导的一些新原则
第9章 可运作定义、符合与性能
第10章 标准与法规
第11章 改善的共同原因与特殊原因
第12章 更多下游的改善实例
第13章 大构想的期望落空
第14章 给管理者的两份报告
第15章 最低平均总成本的进料及成品测试计画
第16章 设立组织以改善品质与生产力
第17章 可改善生活的应用实例
第18章 附录：日本的转型
志谢
索引
图书序言
文／钟汉清
英国经营者协会的月刊《今日管理》（Management Today）曾赞誉品质运动之父戴明博士（W. Edwards Deming，1900∼1993）为20世纪十大管理学思想家。他是位摩顶放踵以利天下的智者、「品质为新经济纪元基础」的启蒙者。他一生树立了忠于专业（统计）、努力不懈、不计个人得失的典范。对他而言，研究、着书立说、教学、组织指导等繁忙的工作，就是生活。他的经典着作《转危为安》和《新经济学：产业、政府、教育一体适用》（The New Economics for Industry, Government, Education）能出版中译本，真令人感到欢喜。这两本书是戴明博士数十年的心血之结晶，它们也是1980年代起品质运动的史诗、见证。《转危为安》行文紧凑，知识密度颇高。《新经济学》则已出神入化，看似平常，其实颇多深意。这两本 书都是经典之作，值得读者钻研。
《转危为安》1982年首次出版，当时书名为《品质、生产力 与竞争地位》（Quality, Productivity and Competitive Position），1986年时出版第2版，书名为《转危为安》（Out of the Crisis，取自1950年代戴明谈日本要如何走出低品质恶名的危机）。着作易名，一方面充分反映作者的心路历程，而我们也可因此了解本书的重点所在。《新经济学》初稿完成于1992年，1993年年底作者过世前即已完成第2版稿本，于1994年出版。它基本上是作者于1986年之后，持续在世界各地举办着名的「四日研讨会」的教学相长成绩。戴明博士很重视参与学员和实习讲师的互动，他们的回馈，都会在书中记下，包括大名，有时还记录时间和地点。
戴明博士的着作，不只是他毕生学识的结晶，更有全球精英与他对话的纪录，是首雄壮的交响曲，也是经营管理学着作的里程碑。作者音乐素养高，行文可媲美他所作的圣乐。读者研习这两本「爱智之学」时，就像演奏他的乐曲般，要牢记他的思想是整体的，其中的要义，可以做无穷的整合和发挥。不过，应该先求追随原本，再求「再创造」。这两本书多採用前后各章相互指涉的方式（像是这两本书有几张图是相同的，不过，我们在相关处会提醒读者，比较作者在说明上的修正处），各以或深或浅的方式，说明某些关键词，这是因为作者认为「用一句话或一整章，都不足以完全掌握某一要点的精髓。要了解他的理念，必须反覆研读、思考和实践」。
戴明博士主编，沃尔特‧休哈特（Walter A. Shewhart）着的《品质管制观点下的统计方法》（Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control，1939年出版），戴明博士在编者序中说明：「一本书的价值，并不只是各章价值的总和而已，而是要把每一章、甚至每一段落，都与其它部分整合起来看，才能彰显出意义来。『品质管制』这一主题，无法用任何单一理念来完全表达，所以第1章必须在读完全书、融会贯通后才能解释清楚。」以《转危为安》为例说明，读者在读懂了整本书后，必能有更深人的体会。因为上述的「可运作定义」，是他认为人类从事有意义沟通的根本原则，也是第9章的主题；而在读完第11章「令人着迷的变异」后，又会对「作业定义」学说更了然于心。
译者有幸与某些戴明博士肯定的「导师」们切磋，对于作者的「渊博知识体系」（Deming’s Profound Knowledge System，也可译为成渊之学或深远知识）的智慧，稍有认识，所以借由本文导读，希望读者能入宝山（这两本书为现代许多新管理学理念的百科全书）而有所得。正如知名的管理哲学家韩第（Charles Handy）在其《非理性的时代》（The Age of Unreason）所说的，《转危为安》是所有主管都应该阅读的重要作品。韩第以戴明式的思考说，人类在思想上追求「真理」；而组织、企业的「真理」是什么呢？那就是「品质」！
要了解戴明博士的「品质观」，最起码要了解《转危为安》的「视生产为一个系统」，可参考第1章的图1b：把生产过程视为系统，并参考《新经济学》的图6：把生产视为系统；《转危为安》第6章图8：品质金三角，也就是把产品或服务在整个生命周期内，产、销、使用者各为一体的最佳化（与第7章）；就社会的品质之运作，以及第10章谈论标准与法规孰优孰劣的各方合作，才是人类杜会福祉根本之道；就人生及社会而言，第17章也要注意。
又如《新经济学》第1章提到的「品质是什么？」，无论在什么地方，基本的问题都在于品质。什么叫品质呢？如果某项产品或服务足以帮助某些人，并且拥有一个巿场，既好而又可长可久，它就是有品质的。贸易端赖品质，「品质源自何处？」答案是，高阶主管。公司产品的品质，不可能高于高阶主管所设定的品质水准。换句话说，他的品质观，蕴含「个人、组织、社会、天下」的大志。而且，它还是持续成长的，所以品质的追求是永无止境的。
戴明深信，经由全系统的人们合作、创造产业界的新境界及更繁荣的社会，远比浮面的「竞争优势」踏实得多。更重要的是，品质与生产力相辅相成，是一体的两面。可是，在这新经济纪元中的人们，要懂得欣赏「渊博知识」，才能认识「品质」的价值，而这也是所有培训、教育的根本课题。他更认为，先谈品质，才会有真正而持久的生产力，这也是《转危为安》第1章的「改善的连锁反应」的主旨。竞争力大师波特（Michael Porter）1997年来台演讲，一再澄清「国家竞争力就是生产力」，相形之下，戴明博士的看法更深入有理。他认为「成本」只是结果，所以谈的是「便宜好用的测试（最低平均进料成本）」（《转危为安》第15章）等议题。戴明博士认为，系统的主体是人，而「人」不只是组织的资产而已，更是宝贝。
《转危为安》与《新经济学》这两本书中有诸多奥妙无穷的整合式观点。从管理学发展史的角度看，1960年代有人提出管理学要重视系统、知识、心理学。戴明博士的独创在于，他进而 以变异（统计学的主题）贯通之，成为最有特色的管理学、经济学。请注意两本书中通篇还有专章都强调融合下述四门学问的渊博知识系统（详见《新经济学》第4章），以下分别介绍：
1.系统观
组织系统的目的最重要，所有的决策都应该以它为依归，这牵涉到领导者的素质和能力，所以请参考《新经济学》第5及第6章的领导力（领导者的十四项修练等）、人的管理；了解行动决策的动力学：红珠实验和漏斗实验。系统另外一重要因素是其构成的次系统或元素之间的交互作用。如何判定系统是稳定的，或是不稳定的，这一判定准则很重要，因为我们对稳定系统或不稳定系统，都要分别採取不同的管理和改善策略。他在1950年于日本提出生产成为一系统的看法：只有生产系统是稳定的，才可以谈近日风行的精实系统（lean system）或丰田生产系统。由于系统各组成分子之间的相依性很大，所以成员必须合作（而不是彼此竞争，或一意追求自己单位的好处而不顾及整体的局部最佳化），才能皆赢、达到全系统的最佳化、完成系统一致而恆久的目的。（详见《新经济学》第3章〈系统导论〉）
2.变异观
变异的现象无所不在，所以我们要本着品质管制的原理，也就是休哈特提到「大量生产之经济性控制原理」，以最经济有效的方式，获得真知识，并运用作业定义方式来沟通。区别出成果背后的肇因系统中，哪些是系统本身的杂音（即戴明博士所谓的「共同原因」），哪些可能是出了（脱离）控制状态的「关键少数」原因（可设法找出的「特殊原因」），从而对系统的状态分别採取适当的、不同的策略来改善、学习。〔戴明博士最强调的一个重点是，凡不在稳定（统计管制）状态下的，就不能称之为「系统」。〕这一番道理，本书第11章讨论稳定系统改善的共同原因与特殊原因时，有极精彩的解说。这也是「渊博知识」的「众妙之门」。（详见《新经济学》第3章、第8章与第10章。）
3.持续学习及知识理论
我们无法「全知全能」，所以要追求系统的最佳化，必须本着PDSA（Plan, Do, Study, Act），或称PDCA（Plan, Do, Check, Act）循环，也就是计画（确定目的等）、执行、查核（系统的交互作用等）、行动。当然，持续学习与改善时，要依当时的知识，并善用统计实验设计，而最重要的是结合各种相关的专门知识，再以科学方法来追求知识。在现代管理学中，戴明学说很早就在认识（知识）论上下功夫，他认为管理学要成为一门学问，就必须重视知识论，本书为首开风气之作。在知识论上，戴明博士认为，人在所处的世界中，对于很多事情的原因是不知道的，或是永远无法知道的，然而，它们却是可以管理的；所以对我们的决策等，影响很大。像是我们可能无法知道什么时候会发生多大的地震，或是金融风暴，但我们可以设计更耐震的住屋或更健全的财务控管制度等。
4.心理学（详见《新经济学》第4章后半）
人是为追求幸福、乐趣、意义（以其技能、技艺自豪）而自动自发的，人是无法「被激励」的。所有的奖赏，如果出发点是「掌控」别人，终会成为种种「人生的破坏力量」〔《新经济学》图10，图上方的力量会破坏人民与国家在创新与应用科学方面的能力，我们必须以管理（能恢复个人能力）来取代这些力量〕；个人与组织之间要能信赖，才能有全系统的最佳化。
读者可以自我检测，在读完《转危为安》与《新经济学》两书之后是否融会贯通。请找一行业或公司或组织，以「把生产视为一个系统」观念，说明它的系统之目的以及「渊博知识系统」对该系统的意义，领导人如何发挥以达成创新与改善的要求。
戴明博士认为，凡是投入组织转型者，基本上要有上述修练，要能欣赏上述4大根本妙法所综合出的洞察力。他在本书中把这种真知灼见，应用到人生及组织中的各层面，从而提出许多革命性的批判。举凡「急功近利」、「只重数字目标式管理」、「形式化的年度考绩」、「没有目的与整体观的品质奖」、「不懂背后理论的观摩或所谓标竿式学习」、「不懂统计状态的仪器校正方式、培训、管理预测」等，都是他所谓的「不经济」、「浪费」。而领导者在这方面的无知，更是本书所谓的危机源头，所以他极强调「品质要始于公司的董事会」。唯有具备「深远知识」的组织，才能真正成就组织上的学习，真正转化成功。
《转危为安》第2章中有他最着名的管理十四要点（经营者的义务），从目的的一致性、恆久性，到最后组织全体投人转型，为一浑然一体的「渊博知识」的落实指引。
《转危为安》与《新经济学》对戴明博士最广为人知的两大经营管理寓言：「红珠实验」与「漏斗实验」都有着墨（这两游戏，已入选美国品质学会的品质发展史博物馆）。他在「四日研习会」中的戏剧化示范，或从游戏中学习的乐趣，希望读者参考《新经济学》第7章和第9章的说明。一般没整套玩过「红珠实验」游戏的人，很难体会它的深层意义。美国众议院议长金瑞奇（Newt Gingrich）某次参观美国纺织公司密立根（Miliken），看到员工们在玩红珠实验，终于让他恍然大悟：原来领导者要为系统（制度）的设计负责（其实，这只是诸多寓义之一而已）。后来金瑞奇夫妇上了戴明博士数十小时的「个别指导班」，「渊博知识」也就成了他的着作《改造美国》（To Renew America）的根本指导原则。基本上，「漏斗实验」的寓意是，因为「无知」而「求好心切」，想干预（意指不知系统的状态却想要有所作为）系统，结果常常适得其反、扩大变异。
戴明博士借红珠实验及漏斗实验，指出人的困境。有时，我们身在系统中，纵使个人成绩有别，但大家实质上都是平等的。这时，系统的改善要由另一层次者（领导加上外来的智慧）负责。又有很多时候，我们自以为「全力以赴」，不断依照「差异」的回馈，而以不同的策略，想「一次比一次好」，可惜却也常常因为无知而适得其反。其实，这些寓意也正是本书的核心思想。
在这两本书中，戴明博士有没有所谓的「终极关怀」呢？我不敢说我一定懂，但我要以他最关心的3个代表产业来说明一下。他的最大关怀，我想是个人的幸福、组织成长、社会的繁荣、世界和平﹝引述自日本科学技术联盟（JUSE）戴明奖（Deming Prize）中的题词﹞。个人的转化是顿悟式的，不过要依个人才气、性向不断学习，要从投入「读书会、研习会」等，与别人交流、体验来学习。当然，用心读好书是根本的。
戴明博士极重视教育界，他在纽约大学企管研究所任教达50年，就是身体力行的明证。有一次，「学习型组织先生」彼得．圣吉（Peter Senge）向他请益：「要达成宏远、深入的转化，最基础的是什么呢？」他说：「美国总体的教育改革。」他认为教育内容应该包括「渊博知识」。《转危为安》与《新经济学》都有许多对于教育和教育界的故事和论述，像是企业界如何大量培训基本的统计学知识及人才，包括管制图和改善的种种管理和统计工具；毕业生最难忘的老师是哪些类型的？学校的老化问题和如何注入新思想和资源？以及如何与美国长春籐大学联盟等校合作有成。
他的另一关怀是政府，读者不要忘了，他任职过最有生产力、品质最高的先进服务业：美国人口普查局。《转危为安》对该单位有诸多赞美之词。他认为，假使政府没有「渊博知识」，就不会重视人民（顾客）对公平性（最重要的政府考虑、顾客要求）的需求，从而会有许多浪费、复杂（详见《转危为安》第17章）、低生产力及劣质的做法，如同《转危为安》中一再批评的「法规上短视，医疗、法务成本昂贵」等。从公共目的而言，不懂戴明博士所谓的「品质」（即渊博知识），就是公共施政的危机所在。《新经济学》中探讨独占，花许多力气向美国州际商业委员会（ICC，Interstate Commerce Commission）提供他代表的团体对货运系统的意见。
《转危为安》与《新经济学》中都对产业的转型，说得极多，也极中肯。就某意义而言，这两本书是他为「产、官、学」界做屈原式「招魂」的结果。若读者读完两本书后，能产生「微斯人（斯学），吾谁与归！」的感慨与决心（如果能，恭喜！）。那么，戴明博士便又多了一位志士，接下来，还请有心的读者参与他伟大理想的实践，这才是《转危为安》与《新经济学》的主旨！（未完）
图书试读
本章说明我们所要面对的，有管理恶疾（diseases），也有管理障碍（obstacles）。这两者的区别，部分在于根除的困难度以及伤害的严重程度。
A.管理恶疾
1.跛足症：缺乏持续一致的目标
大部分美国企业的经营是追求每季的利润（译按：证券交易所要求上市公司公布财务季报）；更好的方式是持续不断地改善产品、制程和服务，这样才能让顾客再次光顾，从而保护投资。
（第2章管理十四要点的第1要点和第5要点。）
2.过分强调短期利益
只顾追求每季股利和短期利益，将会危害持续而且一致的目标。为何会热衷于每季股利呢？是什么力量驱使大家在每季最后一分钟，编造出漂亮的股利呢？任何人都可大肆吹嘘，他们的「魔术」是不顾品质，而将手边的产品快速出货，编成应收帐款，再将物料及设备的订购递延至下一季；并降低研究、教育及训练费用。
其实股东更感兴趣的是未来的股利，而不是目前股利的多寡。对他们而言，3年后、5年后、8年后所能分派的股利是相当重要的。过分强调短期利益，将会影响一致目标以及长期成长。 接下来，引述霍见芳浩（Yoshi Tsurumi）于1983年5月1日在《纽约时报》F-3版发表的文章：
美国产业界的问题部分在于公司经理的目的失焦。大多数美国公司的执行长认为：企业管理的首要之务，应该追求利润，而不是追求产品和服务。反之，日本企业的信条则主张公司应致力于成为该行业中最有效率的产品和服务的供应者。一旦成为世界的领导者，并能持续地供应良好的产品，公司的利润自然会随之而来。
在公司给股东的年报上，通常可以看到对于营运状况的生动描述，并附上创造性的会计作帐（译按：假帐）。然而，我们却很少看到它对于附加价值以及社会贡献的报导。管理者误以为， 让企业闪过一次次的难关是丰功伟业。
用户评价
我与这本书的缘分，始于一次偶然的“书缘”。那天我正为公司一个棘手的项目焦头烂额，晚上心情不佳，便独自一人来到了台中一家颇具规模的书店，希望能借书中的智慧来缓解内心的压力。漫无目的地浏览着书架，一本封面设计简约而沉稳的《戴明管理经典》映入眼帘。“转危为安”这四个字，如同暗夜中的灯塔，瞬间抓住了我的目光，也直击我当时所面临的管理困境。我毫不犹豫地取下它，细细翻阅。目录中关于“管理十四要点”的条目，更是引起了我的高度兴趣。我一直觉得，管理工作如同驾驶一艘巨轮，需要一套清晰的航行图和一套严谨的操作指南，才能在风浪中稳健前行。而“转危为安”的承诺，以及“十四要点”的系统性提法，让我看到了解决问题的希望。书中的字里行间，没有空洞的说教，而是透着一种深刻的洞察力，仿佛在告诉我，许多所谓的“危机”，并非源于偶然，而是源于管理系统本身的缺陷。我当时就觉得，这本书不仅仅是一本提供方法论的书，更是一种管理哲学的启示，它引导我去审视问题的本质，去构建一个能够持续改进的良性循环。我当时就在书店站了很久，仔细品味着书中的序言和目录，心中已然升起一股强烈的学习欲望，我深信，这本书一定能为我打开一扇新的管理之门。
评分我是在大学期间，在图书馆偶然翻到这本书的。当时我正在准备一篇关于“现代管理学发展趋势”的课程论文，搜集资料的时候，无意中看到了这本《戴明管理经典》。当时我对管理学还处于一个比较初级的学习阶段，对很多理论都只是略知一二。但这本书的名字，尤其是“戴明管理经典”这几个字，就让我觉得它一定是一本非常有分量的著作。而且，“转危为安：管理十四要点的实践”这个副标题，也立刻引起了我的好奇心。在我的认知里，“危机”是企业发展过程中不可避免的一部分，而如何“转危为安”则是衡量一个管理者能力的重要标准。我翻开了书，看到它里面深入浅出地阐述了戴明的管理思想，特别是那“管理十四要点”。虽然我当时还没有完全理解其中的深层含义，但能感受到这十四个要点是构成一个完整管理体系的基础。我当时就觉得，这不仅仅是一本理论性的学术著作，更是一本指导实践的书籍。它好像在告诉我，管理不是凭空想象，而是有章可循，有方法可依的。而且，它还强调了“实践”，这对我来说尤为重要，因为我一直觉得，学习管理知识，最终还是要回归到实际应用中去。所以，我当时就把这本书借了下来，并在之后的学习和撰写论文的过程中，对书中的内容进行了深入的探索和研究，它给我提供了很多启发性的思路。
评分我对这本书的初步认识，大概是源于一次公司组织的管理培训。当时我们的新任CEO，是一位非常推崇日式管理和精益生产的领导者，他希望能够提升公司的整体管理水平。在培训的第一堂课上，他就提到了戴明，并把《戴明管理经典》这本书作为我们团队的必读书目。他当时花了很多时间来介绍戴明的生平和他的管理思想，尤其强调了戴明对于“质量”的定义，不仅仅是产品本身的质量，更是整个管理系统的质量。他说，很多时候我们遇到的“危机”，其实都是管理系统缺陷的体现，比如沟通不畅、流程混乱、员工积极性不高等等。而“转危为安”这本书，就提供了一个非常清晰的框架，帮助我们理解和解决这些问题。我当时对戴明的了解仅限于“质量控制”，所以当听到他把戴明的理论应用到更广泛的管理领域，并且能“转危为安”的时候，我感到非常惊讶。CEO还特别强调了“管理十四要点”的重要性，他说这些要点不是一些空洞的理论，而是非常具体、可操作的指导方针，能够帮助我们从根本上改善管理。他鼓励我们不仅仅是阅读，更要思考如何将这些理念融入到日常的工作中。从那时起，这本书就成了我工作和学习的一个重要参考，我开始尝试去理解书中的每一个“要点”，并思考它们在我的部门和工作中是如何体现的。
评分我认识这本书，完全是因为我一位做制造行业的朋友。他是我们这帮朋友里，最早接触到并且深入实践戴明管理理念的人。我记得有一次，我们聚会的时候，他聊起自己公司曾经面临的一次巨大的技术难题，差点导致整个生产线停摆。他说，当时他们团队几乎要放弃了，但就是通过学习戴明的管理思想，特别是他所提出的“管理十四要点”，才找到了解决问题的关键，并且最终实现了技术的突破，还借此机会优化了整个生产流程，大大提升了效率。他当时激动地说，戴明的管理思想，尤其是“持续改进”和“过程导向”的理念，才是真正能够让企业屹立不倒的基石。他跟我讲了很多，虽然我并不是做制造业的，但听他讲那些关于如何分析问题、如何系统化地解决问题、如何激发团队的潜力的方法，都让我觉得非常有启发。他特别推荐我去读《戴明管理经典》，并强调了“转危为安”这个副标题，他说，戴明的理论不仅仅是关于质量控制，更是一套应对各种“危机”的管理哲学。他认为，那些能够真正将戴明的思想融会贯通并付诸实践的企业，往往能在风云变幻的市场中，保持竞争力，甚至抓住机遇，实现“转危为安”。我当时就觉得，这么厉害的管理思想，我一定要好好了解一下。
评分这本书我大概是在前年吧，在台北诚品书店闲逛的时候偶然看到的，当时就觉得这个名字很吸引人——“戴明管理经典”这几个字就有一种权威感和历史感，再加上“转危为安”和“管理十四要点”，听起来像是那种能够直击痛点、解决实际问题的宝典。我平时工作也算是在一家中小型企业担任管理职务，经常会遇到各种突发状况，从供应链中断、客户投诉，到内部团队的沟通不畅、项目延期等等，感觉整天都在救火，所以“转危为安”这四个字特别戳我。我当时就翻了翻目录，看到了“管理十四要点”，就觉得这应该是核心内容了，虽然我不是学管理的科班出身，但对这种系统性的理论框架一直都很感兴趣，因为感觉这样才能找到问题的根源，而不是头痛医头脚痛医脚。当时手头正好有一本正在看的休闲读物，所以就先拍照留念，想着等这本看完再来入手。后来陆陆续续在一些管理学的论坛和文章里也看到过戴明的名字，知道他是质量管理的泰斗，对现代管理学影响深远，而且他的理念很多都是跨越时代的。我一直觉得，很多时候我们遇到的管理困境，其实前人都已经思考过并且提出了解决方案，关键在于我们有没有找到这些“经典”，并且愿意去学习和实践。这本书的装帧设计也挺不错的，封面不是那种花里胡哨的，而是比较沉稳大气，给人一种可靠的感觉，所以我对它的期待值还是挺高的，想着如果内容真的像名字一样实用，那绝对是值得好好研究的。
评分说实话，我跟这本书的初遇，真的是一个非常偶然的机缘。那天我因为工作上的一些事情，心情有点低落，就想着去信义区的诚品逛逛，散散心，顺便看看有没有什么能让我暂时忘却烦恼的书。我平时不太会特意去搜寻管理类的书籍，因为总觉得那太严肃了，而且很多书读起来要么枯燥乏味，要么就太空泛，说了等于没说。但不知道为什么，那天我的目光就被这本《戴明管理经典》给吸引住了。它的封面设计很素雅，不是那种一眼就能抓住眼球的，但却有一种沉静的力量，让你忍不住想要拿起它。而且“戴明管理经典”这个副标题，瞬间就提升了它的价值感，让我觉得这绝对不是一本泛泛而谈的书。更关键的是“转危为安”这几个字，简直就是为我量身定做的！我当时确实正处于一个非常棘手的项目困境中，感觉公司就像一艘在风浪中摇摇欲坠的船，我这个“掌舵人”也是焦头烂额。所以，当看到这本书的时候，我内心深处有一个声音在呐喊：“就是它了！”我翻开书页，看到里面提及的“管理十四要点”，虽然当时我并没有立刻去深入研究是哪十四点，但光是这个提法，就让我觉得它有系统性和条理性，不像一些零散的建议。我当时在书店站了挺久，仔细看了看它的前言和目录，觉得作者（或者说是戴明先生的理念）是在试图构建一个完整的管理体系，而不是提供一些临时的“灵丹妙药”。所以，虽然当时我没有立刻买，但它已经在我的脑海里留下了深刻的印象，后来我特意记下了书名，想着等手上的项目告一段落，一定要找时间好好研究一下。
评分我第一次接触到《戴明管理经典》这本书，是在一次和行业内的前辈交流时。当时我所在的行业正经历着一次前所未有的变革，很多传统模式受到了冲击，我们公司也面临着巨大的挑战，我个人更是感到非常迷茫和焦虑。在一次偶然的机会下，我遇见了一位在行业内德高望重的老前辈，他曾经带领他的企业成功应对了多次市场危机。在谈到如何面对挑战时，他语重心长地对我说：“年轻人，遇到困难不要怕，关键是要找到正确的‘工具’和‘方法’。我推荐你读一读《戴明管理经典》这本书。”他接着说，书名中的“转危为安”并不是一句空话，而是戴明管理思想的核心体现。他告诉我，戴明先生提出的“管理十四要点”，是一套极其深刻和实用的管理哲学，它能够帮助我们理解问题的根源，并提供系统性的解决方案。他特别强调了“实践”的重要性，他说，这些要点并不是让你死记硬背，而是要去思考如何在你的实际工作中应用它们，如何通过持续的改进，让企业走出困境。我当时对戴明的了解并不多，只知道他是一位质量管理的大师，但听了这位老前辈如此推崇这本书，并且将其视为“走出困境的法宝”，我立刻对它产生了浓厚的兴趣。我记下了书名，并在接下来的几天里，第一时间就去书店找到了这本书。
评分我第一次留意到《戴明管理经典》这本书，是在一个偶然的机会下，参加了一个由行业协会举办的关于“企业可持续发展”的研讨会。会议上，主讲嘉宾是一位在业界非常有声望的企业家，他分享了自己多年来的管理经验和心得。在谈到如何带领企业走出困境，实现逆势增长时，他反复提到了“戴明”这个名字，并强烈推荐了这本书。他当时特别强调了“转危为安”这个副标题，他说，很多企业在面临市场变化、技术革新或者内部管理混乱的时候，都会陷入“危机”，但如果能够掌握正确的管理方法，就能够化解危机，甚至抓住机遇，实现“转危为安”。他还提到，这本书的核心就是“管理十四要点”，这十四个要点并非孤立存在，而是相互关联，构成了一个系统性的管理哲学。他认为，戴明的思想之所以能够穿越时代，成为经典，就在于它能够触及管理的本质，并且提供了切实可行的解决方案。我当时听得非常入迷，因为我自己也曾经在工作中遇到过一些难以解决的难题，感觉像是陷入了泥潭，不知如何是好。这位嘉宾的分享，让我觉得这本书可能就是我一直寻找的“指南针”，能够指引我找到走出困境的道路。我当即就拿出手机，记下了书名和作者，并表示一定要找机会好好拜读一下，深入学习其中的管理智慧。
评分在我最近一次创业过程中，经历了一段非常艰难的时期，团队士气低落，资金链紧张，市场反馈也不理想，感觉公司随时都有可能倒闭。在那个最艰难的时刻，我偶然在一家书店看到了《戴明管理经典》这本书，书名中的“转危为安”四个字，简直就像是为我量身定做的。我当时鬼使神差地就把它买了下来，虽然我平时不太读管理类的书籍，但那个名字实在太吸引人了。拿到书后，我并没有立刻深入阅读，而是把它放在床头，偶尔翻阅一下。但每次翻开，我都会被书中的一些观点所吸引。特别是当我看到关于“管理十四要点”的介绍时，我开始意识到，很多我所面临的困境，其实并不是孤立的事件，而是整个管理系统出了问题。书里对于如何建立一个持续改进的系统，如何看待和解决问题，都有非常深刻的阐述。我开始尝试去理解这些“要点”，比如“持续改进的哲学”、“新的经济景象”、“理解质量”、“统计控制的原理”等等。虽然书中的语言有时候会比较学术化，但我能感受到背后蕴含着深刻的管理智慧。我开始思考，我的公司为什么会陷入“危机”，是不是因为我在管理上存在一些盲点，没有遵循一些基本的管理原则。这本书就像是一位智慧的长者，在指导我如何一步步地走出困境，重建信心。
评分我一开始接触到这本书，完全是因为朋友的推荐。他当时刚从一家大型跨国公司跳槽到我们公司，担任高级管理职位，带来了一些新的管理理念和方法。我们私下聚会的时候，他聊到自己是如何在这种大型企业中学习到很多扎实的管理知识的，并特别提到了戴明的理论。他说，虽然戴明的很多理论听起来好像很简单，甚至有些朴实无华，但真正将其内化并付诸实践，却能带来惊人的改变。我当时听得一愣一愣的，因为在我之前的经验中，管理更多的是一种“感觉”和“经验”的叠加，很少有能够系统化、理论化的东西。我的朋友接着说，他推荐我去看《戴明管理经典》这本书，并特别强调了“转危为安”这个副标题。他告诉我，很多时候，所谓的“危机”，其实是管理系统出了问题，而戴明的管理十四要点，恰恰就是解决这些系统性问题的“钥匙”。他举了一个例子，说他们公司曾经面临过一次非常严重的质量危机，几乎导致公司破产，但就是通过学习和应用戴明的理念，才一点点走出了困境，并且最终成为了行业内的领导者。他当时的神情非常认真，让我觉得这不仅仅是一本书，更是一种深刻的哲学和方法论。我本身也对管理领域有一些困惑，总觉得自己在工作中很多时候是在“应付”问题，而不是“解决”问题。听了朋友的这段话，我立刻觉得这本书可能就是我一直在寻找的那本“启示录”，于是我就赶紧去网上搜寻，并第一时间入手了。
相关图书
本站所有内容均为互联网搜索引擎提供的公开搜索信息，本站不存储任何数据与内容，任何内容与数据均与本站无关，如有需要请联系相关搜索引擎包括但不限于百度，google,bing,sogou 等
© 2025 ttbooks.qciss.net All Rights Reserved. 小特书站 版权所有