具体描述
企业面临经营困境，往往不缺「解决问题」的能力，而是缺少「发现问题」的能力，因为，企业管理者认为「发现问题」属于部属的职责，而「解决问题」才是他们的职责，这也使得管理者经常做「头痛医头，脚痛医脚」的「救火式」决策，他们是「救火队长」，一天到晚拿着「水柱」到处「救火」。
然而，管理者没有发现问题出在哪里的能力，当然也就无法「对症下药」，找到必须「砍掉重练」的管理盲点。
身为公司的管理者，到底该如何发现问题背后的问题呢？
首先必须跳脱原有的思考框框，也就是不要一遇到问题就先入为主地以为「西瓜一定是圆形的，天空一定是蓝色的」，因而，在还没开始思考之前，就排除掉任何所有可能的可能，让自己错失一些「发现问题」的蛛丝马迹。
本书特色
一、本书是一本教导「新手管理者」必须培养发现问题的能力，因为，一般企业的管理者，都有「发现问题」属于部属的职责，而「解决问题」才是他们职责的管理盲点。
二、本书指出一般企业管理者喜欢当到处救火（解决问题）的「救火队长」，往往不知道「发现问题」比「解决问题」更重要，所以，才会一味地将时间和精力浪费在解决不对的问题上面。
三、本书列举的五十二个必须「砍掉重练」的管理盲点，大多是一些管理者，尤其是自许为资深管理者，在脑海里根深蒂固的「管理成见」，必须毅然决然地「砍掉重练」，才不会让自己成为一个只会在问题发生的时候，才去忙着解决问题的「救火队」主管。
著者信息
司马颢／编着
曾经担任中小企业特约顾问，他认为一般企业管理者，缺少的不是解决问题的能力，而是发现问题关键和严重性的能力，才会将时间浪费在一些没有必要解决却自以为是问题的问题上面，着有《好主管不会当救火队》……等书。
图书目录
别做一个只会「解决问题」的「救火队」主管
某些管理者不知道如果只会把自己定位成到处解决部属所制造问题的「救火队长」，不懂得事先发现问题来防患于未然，不仅会让自己疲于奔命，而且，也没有多余时间去发现真正必须解决的问题……
辑一：不要做「头痛医头，脚痛医脚」的「救火式」决策
企业管理阶层决策效率低下，最重要的原因就是他们不会预期地去发现问题和处理问题，只会一天到晚拿着「水柱」到处「救火」，而且，他们的「水柱」里喷射出来的很可能只是「油」而不是「水」，常常使一个问题的解决，导致更多问题的产生。
1、只重视下属不能做什么，却忽视下属能做什么
2、不要做「头痛医头，脚痛医脚」的「救火式」决策
3、在管理中「不管」，往往也是一种管理
4、最费时的不是决策本身，而是决策的推行
5、管得太多，只会让部属绑手绑脚
6、不知道有更好的方法，才会做出到处「救火」的蠢事
7、别为了让部属发挥长处而「因人设事」
辑二：好主管最重要的事，就是发现员工的问题
一个好主管最重要的事情是要用他的权力、他的专长、他的影响力来发现员工最需要解决的问题，简单说，就是了解员工的需要，然后满足他，而不是先聘用他，然后榨干他，甚至在榨干之后，没有利用价值，就开除他。
8、让每个员工都是「总裁」
9、优厚的薪资只能用来留住员工
10、对员工不信任的管理者，就是对自己不信任
11、管理不是耍嘴皮子的纸上谈兵
12、好主管最重要的事，就是发现员工的问题
13、不能为了力求表现，而过于「短视」
14、制定决策不能情绪化，而是要制度化
辑三：不要「任人唯亲」而是要「唯才是用」
任用人才的一个重要原则就是「唯才是用」，要真正做到这一点，首先就要摒弃「用人唯亲」的用人方式。这里的「用人唯亲」就是说管理者根据自己的喜爱与关系去任用人才，自己欣赏的人就重用，自己讨厌的人，哪怕能力再强也不予重用。
15、把对的人摆在对的地方
16、不要「任人唯亲」而是要「唯才是用」
17、做好关键员工突然离职的准备
18、别让员工成为「猎人头公司」锁定的对象
19、让员工了解自己应该做的工作
20、赋予员工发展自己创意的权力
21、了解员工渴望被认可和肯定
辑四：「打掉重练」是企业重大变革的一条「捷径」
一些领导者对待变革时，注重的是企业机制，不是愿景或策略。如果组织的变革能力较弱，干脆「打掉重练」，建构一个全新部门，这比起试图改变现有企业文化来得简单。
22、制造让企业绷紧神经的危机意识
23、适时地缩减企业规模，企业度过难关的关键
24、不要用繁荣时期的方法，处理衰退时期的问题
25、「打掉重练」是企业重大变革的一条「捷径」
26、管理者不要将「我保证」挂在嘴上
27、忽视风险的管理者，就会做出糟糕的决策
28、管理者必须拥有帮员工实现梦想的「野心」
辑五：最大的客户并不是最有利润的客户
企业在满足最大客户最低的价格与最好服务的情况下，企业在最大客户的身上，所获得的利润，反而没有其他中、小型客户来得高。换句话说，企业的最大客户并不是最有利润的客户，有时甚至根本就没有利润。
29、失去一个顾客，绝对不只是「一个」顾客的损失
30、想跟顾客搞好关系，必须从鼓励顾客投诉开始
31、最大的客户并不是最有利润的客户
32、从顾客身上找到产品畅销的答案
33、企业规模与企业获利，往往成反比
34、从市场愿意付什么价钱，来做为订价的依据
辑六：「管理变革」不是一台机器，而应该像「变形金刚」
「管理变革」不是操纵一台机器，也不是一次只对人体进行一项治疗，它应该像「变形金刚」，同时进行着全面品质管制、过程重组、员工授权以及其他多种提高工作表现的计画。换句话说，变革的关键不是单独对每一个体孤立处理，而是连接并且均衡所有的组成部分。
35、过去的成功是你最大的敌人
36、「管理变革」不是一台机器，而应该像「变形金刚」
37、现在成功不能保证将来也成功
38、「旧成果」是企业创新的阻碍
39、忘了「结果导向」的企业，往往无法生存
40、管理的目的不是为了控制
辑七：发现问题背后的问题，才是好主管必须做的事
重要的不是发现问题，而是发现问题的严重性；重要的不是发现问题，而是发现问题背后的问题，因为，发现问题背后的问题，才是好主管最重要的事。
41、无论有多么完美的计画，事情从来不会万无一失
42、发现问题背后的问题，才是好主管必须做的事
43、「团队」不是解决一切问题的万能丹
44、「创新」就是创造新的竞争条件
45、不要被自以为对的「错觉」误导
46、用理智跨越决策的陷阱
辑八：一个人「说了就算」的管理年代已经过去
在这个谁也不服谁的「民意」高涨年代，即使你可能是个技术专家，你在团队中也不能再扮演技术专家的角色。因此，领导者「备感无力」的「总裁症候群」才会变成大企业管理者的通病，因为，那个管理者一个人「说了就算」的年代已经过去了！
47、「绩效管理」是帮助企业达到愿景目标的工具
48、一个人「说了就算」的管理年代已经过去
49、管理者必须承担员工道德沦丧的责任
50、善用「免费」广告来做企业形象管理
51、绩效管理应该与企业的愿景结合
52、辅助型领导是提升竞争优势的有利武器
图书序言
别做一个只会「解决问题」的「救火队」主管
某些管理者不知道如果只会把自己定位成到处解决部属所制造问题的「救火队长」，不懂得事先发现问题来防患于未然，不仅会让自己疲于奔命，而且，也没有多余时间去发现真正必须解决的问题……
每当公司的运营出现困难，尤其是这家公司拥有多年的成功经历时，外界往往将批评的焦点集中于不思改变、自大自满、体制臃肿以及没有解决问题和危机的能力……然而，上述这些原因，似乎可以成为合理的解释，但却没有一项可以切中问题的要害。
其实，企业面临经营困境，往往不缺「解决问题」的能力，而是缺少「发现问题」的能力，公司面临危机的根源，既不是经营不善，也不是管理者没有解决危机的能力，而是管理者没有发现问题出在哪里的能力，当然也就无法「对症下药」，进而用「对的方法」去解决「对的问题」。
因此，有些昨日还算如日中天的公司，才会一觉醒来便陷于绝境而难以自拔，就像一个平日生龙活虎、身体强健的人，在一夕之间被医生宣布罹患癌症末期，陷入生命倒数计时的噩梦一样，而归究其原因就是没有及时准确发现问题的关键所在，以让自己可以及早做一些必要的相关防范措施。
每个企业在成长到一定的地步，都会面临当初创业的「经营理念」不合时宜的状况，然而，企业的管理者虽然已经发现上述问题，却无法发现这个问题的严重性，因此，往往在「莫忘初衷」的大帽子底下，不愿做出改变，砍掉重练，因而，才会让企业的经营脚步一直停滞不前。
由此可见，一般企业的管理者，缺少的不是解决问题的能力，而是发现问题关键和严重性的能力，一般企业管理者往往不知道「发现问题」比「解决问题」更重要，所以，才会一味地将时间和精力浪费在解决不对的问题上面。
曾任职于全球知名麦肯钖顾问公司的斋藤嘉则在《发现问题的思考术》书中前言写道：「在解决问题的过程，时常会遇到『对问题认识的方向有所错误』、『对问题认识的程度不够深入』或『即使解决了，仍不断有新的问题产生』，甚至会将时间浪费在一些没有必要解决却自以为是问题的问题……而之所以会发生这种状况，原因就出在无法真正地发现问题背后的问题。」
因为，有些管理者往往会认为「发现问题」属于部属的职责，而「解决问题」才是他们应该做的事，因而，才会经常做出「头痛医头，脚痛医脚」的「救火式」决策，他们不知道如果只会把自己定位成拿着「水柱」到处「救火」的「救火队长」，不懂得事先发现问题来防患于未然，不仅会让自己疲于奔命，而且，也没有多余时间去发现更多真正必须解决的问题，而这也是最需要「砍掉重练」的管理盲点。
本书《好主管不会当救火队》所列举的五十二个必须「砍掉重练」的管理盲点，大多是一些管理者，尤其是自许为资深主管，在脑海里根深蒂固的「管理成见」，因此，必须毅然决然地「砍掉重练」，才不会让自己成为一个只会在问题发生的时候，才去忙着解决问题的「救火队」主管。
图书试读
用户评价
坦白说，在我读《好主管不会当救火队》这本书之前，我一直认为，一个好的主管，就是要像个“救火队员”一样，随时准备扑灭任何可能出现的“火情”。我每天都忙得不可开交，处理各种紧急事务，总觉得只有这样，才能证明我的价值，才能让团队顺利运转。然而，这种“救火队员”式的管理方式，让我身心俱疲，而且并没有从根本上解决问题。我发现，团队成员似乎越来越依赖我的“救火”，而自己的独立解决问题的能力，却在原地踏步。当我在书店看到这本书时，书名瞬间吸引了我。它精准地戳中了我的痛点，让我意识到，我可能一直在用一种错误的方式来管理。这本书的写作风格非常有趣，充满了台湾职场人士的幽默感，让我读起来津津有味。作者用一个个生动的案例，深刻地揭示了“救火队员式”主管的弊端，让我反思自己的管理行为。我尤其赞赏书中关于“主动预防”和“赋能式领导”的理念。它让我明白，一个真正的好主管，不是那个最会“灭火”的人，而是那个能够建立一个健康的团队机制，让团队成员能够自主解决问题，并且乐于成长的人。这本书，为我打开了新的视野，让我看到了成为一个更有效、更可持续的管理者的可能性。我迫不及待地想把书中的方法应用到我的实际工作中，相信它一定会带来巨大的改变。
评分说实话，《好主管不会当救火队》这本书，简直是我的“及时雨”。我一直以来都觉得自己是个“尽职尽责”的主管，每天从早忙到晚，各种突发状况，我总是第一个冲上去处理。我觉得这是我的责任，也是我作为主管的价值所在。然而，这种“救火队员”式的管理模式，渐渐让我感到身心俱疲。我发现，无论我多么努力地去“救火”，问题似乎层出不穷，而且我的团队成员在遇到问题时，总是习惯性地看向我，而不是主动去寻找解决方案。这种依赖，让我感到非常无力。当我看到这本书的名字时，我仿佛看到了一个能够解救我的“明灯”。这本书的作者，用一种非常生动、幽默的方式，揭示了“救火队员式”主管的弊端，以及如何才能摆脱这种困境。他并没有用空洞的理论来压制读者，而是通过一个个生动的职场故事，让我们感同身受。我读到很多章节，都觉得作者像是在偷窥我的工作日常。例如，书中提到的“过度干预”的危害，让我深有体会。我意识到，我一直以来以为的“帮助”，可能在不知不觉中，剥夺了团队成员成长的机会。更重要的是，这本书提供了一套系统的解决方案，它不仅仅是告诉我“为什么”不能当救火队员，更重要的是，它详细地阐述了“如何”才能成为一个真正的好主管。书中关于“预防性思维”、“授权技巧”和“激发团队潜能”的内容，都让我豁然开朗。我迫不及待地想把书中的方法应用到我的团队中，我相信，这一定会带来巨大的改变。
评分老实说，我一开始看到《好主管不会当救火队》这个书名的时候，有点犹豫。我一直在思考，是不是我真的“不擅长”当主管？毕竟，我每天都在处理各种紧急事务，也算是“尽职尽责”了。但是，每当夜深人静的时候，我都会感到一种深深的疲惫和挫败感。我发现，无论我多么努力地去“救火”，问题似乎层出不穷，而且我的团队成员在面对问题时，总是习惯性地看向我，而不是主动去寻找解决方案。这种“救火队员”的角色，让我感觉自己像个永不疲倦的灭火器，但火源却源源不断。这本书的出现，就像一束光，照亮了我一直以来徘徊的迷雾。它并没有责备我“救火”，而是巧妙地引导我思考，为什么我会不断地陷入“救火”的循环，以及如何才能打破这个循环。书中列举了很多让我产生共鸣的场景，比如项目延期时，主管不是去指责，而是第一时间冲上去弥补；客户投诉时，主管不是去了解问题根源，而是急于安抚客户。这些例子，就像在描述我自己的工作日常。我发现，这本书的作者非常了解基层主管的困境，他用非常细腻的笔触，刻画了我们这些“救火队员”的无奈和挣扎。而且，这本书并没有提供一些虚无缥缈的管理理论，而是提供了非常具体、可操作的方法。例如，如何通过有效的沟通，激发团队成员的主动性；如何通过授权，让团队成员承担更多的责任；如何通过建立流程，从根本上减少问题的发生。读完这本书，我感觉自己像是卸下了千斤重担，看到了另一种可能性——一种不需要时刻扮演“救火队员”的角色，而是能够构建一个充满活力、自主解决问题的团队的可能性。这本书，绝对是我近年来读过最有价值的管理书籍之一。
评分这本书的出现，简直就是我职场生涯中的一道曙光！老实说，我以前真的就是那种标准型的“救火队员”，什么事情都往自己身上揽，客户投诉、项目延误、同事间的摩擦，只要一出现问题，第一个冲上去的绝对是我。结果就是，每天忙得焦头烂额，事情好像永远做不完，而且越忙越容易出错。最让我沮丧的是，即使我拼尽全力，团队的整体效率也并没有显著提升，甚至有时候还会因为我过度干预，让团队成员失去独立解决问题的机会。我开始反思，是不是我哪里做错了？这种“一人承担”的模式，不仅消耗了我自己，也可能限制了团队的成长。当我在书店看到《好主管不会当救火队》这个书名时，内心深处的那根弦瞬间被拨动了。我立刻把它带回家，迫不及待地翻阅。坦白说，这本书的内容，真的给了我醍醐灌顶般的启示。它没有空洞的理论，也没有陈词滥调的管理术语，而是通过一系列生动的故事和案例，深入浅出地剖析了为什么“救火队员式”的主管模式是不可持续的，以及如何才能真正成为一个能够赋能团队、解决问题的领导者。书中的一些观点，比如“授权不是推卸责任，而是信任的体现”，以及“主动预防胜于被动救火”，都让我茅塞顿开。我开始意识到，很多时候，问题的根源并非是缺乏“救火队员”，而是缺乏能够让团队自行运转、独立思考的机制。这本书，像是一位经验丰富的导师，一步步地引导我走出思维的误区，让我看到了一条更健康、更有效率的管理之路。我迫不及待地想把书中的方法应用到实际工作中，相信它一定会带给我和我的团队巨大的改变。
评分我一直以来都觉得自己是个“尽职尽责”的管理者，每天都像个救火队员一样，哪里有火苗就扑向哪里。客户投诉、项目延误、团队矛盾……只要一出现问题，我总是第一个冲上去，恨不得把所有事情都揽到自己身上，才能稍微安心。这种模式，虽然让我赢得了一些“勤奋”和“负责”的名声，但内心的疲惫和焦虑，却与日俱增。我发现，团队成员似乎越来越依赖我的“救火”，而自己的独立解决问题的能力，却在原地踏步。这种“救火队员”的角色，让我开始怀疑自己的管理方式是否真的有效。当我在书店偶然看到《好主管不会当救火队》这本书时，书名就像一记当头棒喝，瞬间唤醒了我。这本书的写作风格非常接地气，充满台湾职场特有的幽默感，读起来一点也不枯燥。作者用一个个生动的案例，精准地描绘了“救火队员式”主管的困境，让我仿佛看到了自己工作的缩影。我尤其欣赏书中关于“预防性思维”的强调。它让我明白，与其在问题发生后疲于奔命地“救火”，不如从源头上思考如何避免问题的发生。此外，书中关于“赋能式领导”的讲解，也让我受益匪浅。它让我意识到，真正的好主管，不是那个最能干的“救火队员”，而是那个能够激发团队潜能，让他们学会独立解决问题，并且乐于承担责任的引导者。这本书，为我指明了一条更健康、更有效率的管理之路，让我看到了摆脱“救火队员”宿命的希望。
评分这本书的出现，简直就是我多年来在管理岗位上摸爬滚打的“解药”。我一直以来都信奉“勤能补拙”，总是把团队的每一个问题都当作是自己的责任，第一时间冲上去解决。我以为这样就能赢得团队的信任，就能让项目顺利进行。然而，现实却给了我一个狠狠的耳光。我发现自己越来越疲惫，而团队成员的独立解决问题的能力，却像是停滞不前。他们习惯了有我在前面“挡着”，一旦出现问题，就立刻习惯性地看向我，而不是主动去思考。这种“救火队员”的角色，让我感到深深的无力感和焦虑。当我在书架上看到《好主管不会当救火队》这本书时，书名瞬间就击中了我的心。我立刻把它带回家，迫不及待地翻阅。这本书的语言风格非常轻松，但内容却极其深刻。作者用一个个生动的故事和案例，揭示了“救火队员式”主管的种种弊端，让我看到了自己管理方式中存在的问题。我特别喜欢书中关于“赋能”和“预防”的论述。它让我明白，真正的好主管，不是那个最会“灭火”的人，而是那个能够教会团队成员“防火”，并且能够让他们在问题发生时，有能力独立解决问题的人。这本书，让我看到了另一种可能性，一种不再被“救火”所累，而是能够建立一个健康、自主、高效团队的可能性。我迫不及待地将书中的理念应用到我的实际工作中，相信它一定会为我和我的团队带来翻天覆地的变化。
评分我一直以来都觉得自己是个“尽职尽责”的主管，每天都像个救火队员一样，哪里有问题就扑向哪里。客户的投诉、项目的延误、同事间的摩擦……我总是第一时间冲上去，恨不得把所有事情都揽到自己身上，才能稍微安心。我以为这就是一个好主管的担当。然而，这种“救火队员”模式，让我身心俱疲，而且并没有从根本上解决问题。我发现，团队成员似乎越来越依赖我的“救火”，而自己的独立解决问题的能力，却在原地踏步。当我在书店看到《好主管不会当救火队》这本书时，书名就像一记当头棒喝，瞬间唤醒了我。这本书的写作风格非常接地气，充满了台湾职场特有的幽默感，读起来一点也不枯燥。作者用一个个生动的案例，精准地描绘了“救火队员式”主管的困境，让我仿佛看到了自己工作的缩影。我尤其欣赏书中关于“预防性思维”的强调。它让我明白，与其在问题发生后疲于奔命地“救火”，不如从源头上思考如何避免问题的发生。此外，书中关于“赋能式领导”的讲解，也让我受益匪浅。它让我意识到，真正的好主管，不是那个最能干的“救火队员”，而是那个能够激发团队潜能，让他们学会独立解决问题，并且乐于承担责任的引导者。这本书，为我指明了一条更健康、更有效率的管理之路，让我看到了摆脱“救火队员”宿命的希望。
评分我承认，我以前的管理方式，可以说是“有求必应”型。只要团队成员有困难，只要有紧急任务，我一定是第一时间冲在前面，把事情摆平。我曾一度认为，这就是一个好主管应有的担当和责任。毕竟，谁不希望自己的团队顺顺利利呢？然而，长此以往，我发现自己越来越疲惫，而团队成员的独立解决问题的能力，似乎并没有得到应有的提升。相反，他们越来越依赖我的“救火”。一旦我不在，或者我无法及时介入，事情就容易变得一团糟。这种模式，让我开始感到困惑和焦虑。当我在书店看到《好主管不会当救火队》这本书时，书名瞬间吸引了我。它精准地戳中了我的痛点，让我意识到，我可能一直在用一种错误的方式来管理。这本书的写作风格非常吸引人，作者没有使用生硬的理论，而是通过一个个鲜活的职场案例，来阐述他的观点。我读到很多章节，都感觉像是在照镜子，书中描述的很多场景，就是我每天都在经历的。例如，书中提到的“救火队长综合症”，让我立刻联想到自己。作者不仅指出了“救火队员式”主管的危害，更重要的是，他提供了走出这种困境的解决方案。他强调了“预防胜于治疗”的理念，教导我们如何通过建立清晰的流程、有效的沟通和合理的授权，来构建一个能够自我运转、自我修复的团队。这本书让我意识到，真正的好主管，不是那个最会“救火”的人，而是那个能够让团队成员学会“防火”，并且在发生火灾时，能够依靠自身力量解决问题的人。这本书，为我打开了新的视野，让我看到了成为一个更有效、更可持续的管理者的可能性。
评分这本书的出现，简直就是我多年来在管理岗位上摸爬滚打的“解药”。我一直以来都信奉“勤能补拙”，总是把团队的每一个问题都当作是自己的责任，第一时间冲上去解决。我以为这样就能赢得团队的信任，就能让项目顺利进行。然而，现实却给了我一个狠狠的耳光。我发现自己越来越疲惫，而团队成员的独立解决问题的能力，却像是停滞不前。他们习惯了有我在前面“挡着”，一旦出现问题，就立刻习惯性地看向我，而不是主动去思考。这种“救火队员”的角色，让我感到深深的无力感和焦虑。当我在书架上看到《好主管不会当救火队》这本书时，书名瞬间就击中了我的心。我立刻把它带回家，迫不及待地翻阅。这本书的语言风格非常轻松，但内容却极其深刻。作者用一个个生动的故事和案例，揭示了“救火队员式”主管的种种弊端，让我看到了自己管理方式中存在的问题。我特别喜欢书中关于“赋能”和“预防”的论述。它让我明白，真正的好主管，不是那个最会“灭火”的人，而是那个能够教会团队成员“防火”，并且能够让他们在问题发生时，有能力独立解决问题的人。这本书，让我看到了另一种可能性，一种不再被“救火”所累，而是能够建立一个健康、自主、高效团队的可能性。我迫不及待地想将书中的理念应用到我的实际工作中，相信它一定会为我和我的团队带来翻天覆地的变化。
评分我一直以来都觉得自己是个“勤恳”的主管，每天早上第一个到办公室，晚上最后一个离开，手机24小时开机，随时准备应对各种突发状况。我的同事们也常说我“负责任”、“有担当”，但我内心深处知道，这种“负责任”背后隐藏着深深的焦虑和无力感。我常常觉得自己像个陀螺，被各种各样的问题抽打着，不停地旋转，却似乎永远停不下来。项目进度落后了，我第一时间顶上；客户不满意了，我亲自去沟通；团队成员之间有矛盾了，我出面调解。久而久之，我发现自己成了团队的“瓶颈”，所有人都习惯了在遇到困难时，第一时间想到我，而不是自己去尝试解决。这种依赖，让我既感到被需要，又感到精疲力竭。当我在书店偶然瞥见《好主管不会当救火队》这本书时，书名就如同一记警钟，瞬间将我从沉迷于“救火”的自欺欺人中唤醒。《好主管不会当救火队》这本书，并不是那种教你如何“更快地灭火”的技巧书，而是从根本上告诉你，为什么我们不应该让自己成为“救火队”，以及如何构建一个不需要“救火队”的健康团队。它让我明白，真正的好主管，不是最忙碌的那个，而是最能让团队成员变得有能力、有担当的那个。书中提到的“预防性思维”和“赋能式领导”的概念，对我来说是全新的视角。我开始反思，我是否在不知不觉中，剥夺了团队成员成长的机会？我的过度干预，是否反而让他们丧失了独立思考和解决问题的能力？这本书的语言风格非常接地气，充满了台湾职场人的真实写照，读起来一点也不枯燥，就像是在听一位有经验的朋友分享他的心得体会。我越读越觉得，这本书简直就是为我量身定做的，它点出了我多年的困惑，并提供了切实可行的解决方案。
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