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　　某些管理者不知道如果只会把自己定位成拿着「水柱」到处「救火」的「救火队长」，不仅会让自己疲于奔命，而且，也没有多余时间去发现真正必须解决的问题……
　　
　　企业面临经营困境，往往不缺「解决问题」的能力，而是缺少「发现问题」的能力，因为，企业管理者认为「发现问题」属于部属的职责，而「解决问题」才是他们的职责，这也使得管理者经常做「头痛医头，脚痛医脚」的「救火式」决策，他们是「救火队长」，一天到晚拿着「水柱」到处「救火」。
　　
　　然而，管理者没有发现问题出在哪里的能力，当然也就无法「对症下药」，找到必须「砍掉重练」的管理盲点。
　　
　　身为公司的管理者，到底该如何发现问题背后的问题呢？
　　
　　首先必须跳脱原有的思考框框，也就是不要一遇到问题就先入为主地以为「西瓜一定是圆形的，天空一定是蓝色的」，因而，在还没开始思考之前，就排除掉任何所有可能的可能，让自己错失一些「发现问题」的蛛丝马迹。
　　
本书特色
　　
　　一、本书是一本教导「新手管理者」必须培养发现问题的能力，因为，一般企业的管理者，都有「发现问题」属于部属的职责，而「解决问题」才是他们职责的管理盲点。
　　
　　二、本书指出一般企业管理者喜欢当到处救火（解决问题）的「救火队长」，往往不知道「发现问题」比「解决问题」更重要，所以，才会一味地将时间和精力浪费在解决不对的问题上面。
　　
　　三、本书列举的五十二个必须「砍掉重练」的管理盲点，大多是一些管理者，尤其是自许为资深管理者，在脑海里根深蒂固的「管理成见」，必须毅然决然地「砍掉重练」，才不会让自己成为一个只会在问题发生的时候，才去忙着解决问题的「救火队」主管。

作者简介

司马颢／编着

　　曾经担任中小企业特约顾问，他认为一般企业管理者，缺少的不是解决问题的能力，而是发现问题关键和严重性的能力，才会将时间浪费在一些没有必要解决却自以为是问题的问题上面，着有《好主管不会当救火队》……等书。

【作者序】
别做一个只会「解决问题」的「救火队」主管
某些管理者不知道如果只会把自己定位成到处解决部属所制造问题的「救火队长」，不懂得事先发现问题来防患于未然，不仅会让自己疲于奔命，而且，也没有多余时间去发现真正必须解决的问题……
 
辑一：不要做「头痛医头，脚痛医脚」的「救火式」决策
企业管理阶层决策效率低下，最重要的原因就是他们不会预期地去发现问题和处理问题，只会一天到晚拿着「水柱」到处「救火」，而且，他们的「水柱」里喷射出来的很可能只是「油」而不是「水」，常常使一个问题的解决，导致更多问题的产生。
 
1、只重视下属不能做什么，却忽视下属能做什么
2、不要做「头痛医头，脚痛医脚」的「救火式」决策
3、在管理中「不管」，往往也是一种管理
4、最费时的不是决策本身，而是决策的推行
5、管得太多，只会让部属绑手绑脚
6、不知道有更好的方法，才会做出到处「救火」的蠢事
7、别为了让部属发挥长处而「因人设事」

辑二：好主管最重要的事，就是发现员工的问题
一个好主管最重要的事情是要用他的权力、他的专长、他的影响力来发现员工最需要解决的问题，简单说，就是了解员工的需要，然后满足他，而不是先聘用他，然后榨干他，甚至在榨干之后，没有利用价值，就开除他。
 
8、让每个员工都是「总裁」
9、优厚的薪资只能用来留住员工
10、对员工不信任的管理者，就是对自己不信任
11、管理不是耍嘴皮子的纸上谈兵
12、好主管最重要的事，就是发现员工的问题
13、不能为了力求表现，而过于「短视」
14、制定决策不能情绪化，而是要制度化

辑三：不要「任人唯亲」而是要「唯才是用」
任用人才的一个重要原则就是「唯才是用」，要真正做到这一点，首先就要摒弃「用人唯亲」的用人方式。这里的「用人唯亲」就是说管理者根据自己的喜爱与关系去任用人才，自己欣赏的人就重用，自己讨厌的人，哪怕能力再强也不予重用。
 
15、把对的人摆在对的地方
16、不要「任人唯亲」而是要「唯才是用」
17、做好关键员工突然离职的准备
18、别让员工成为「猎人头公司」锁定的对象
19、让员工了解自己应该做的工作
20、赋予员工发展自己创意的权力
21、了解员工渴望被认可和肯定

辑四：「打掉重练」是企业重大变革的一条「捷径」
一些领导者对待变革时，注重的是企业机制，不是愿景或策略。如果组织的变革能力较弱，干脆「打掉重练」，建构一个全新部门，这比起试图改变现有企业文化来得简单。
 
22、制造让企业绷紧神经的危机意识
23、适时地缩减企业规模，企业度过难关的关键
24、不要用繁荣时期的方法，处理衰退时期的问题
25、「打掉重练」是企业重大变革的一条「捷径」
26、管理者不要将「我保证」挂在嘴上
27、忽视风险的管理者，就会做出糟糕的决策
28、管理者必须拥有帮员工实现梦想的「野心」

辑五：最大的客户并不是最有利润的客户
企业在满足最大客户最低的价格与最好服务的情况下，企业在最大客户的身上，所获得的利润，反而没有其他中、小型客户来得高。换句话说，企业的最大客户并不是最有利润的客户，有时甚至根本就没有利润。
 
29、失去一个顾客，绝对不只是「一个」顾客的损失
30、想跟顾客搞好关系，必须从鼓励顾客投诉开始
31、最大的客户并不是最有利润的客户
32、从顾客身上找到产品畅销的答案
33、企业规模与企业获利，往往成反比
34、从市场愿意付什么价钱，来做为订价的依据

辑六：「管理变革」不是一台机器，而应该像「变形金刚」
「管理变革」不是操纵一台机器，也不是一次只对人体进行一项治疗，它应该像「变形金刚」，同时进行着全面品质管制、过程重组、员工授权以及其他多种提高工作表现的计画。换句话说，变革的关键不是单独对每一个体孤立处理，而是连接并且均衡所有的组成部分。
 
35、过去的成功是你最大的敌人
36、「管理变革」不是一台机器，而应该像「变形金刚」
37、现在成功不能保证将来也成功
38、「旧成果」是企业创新的阻碍
39、忘了「结果导向」的企业，往往无法生存
40、管理的目的不是为了控制

辑七：发现问题背后的问题，才是好主管必须做的事
重要的不是发现问题，而是发现问题的严重性；重要的不是发现问题，而是发现问题背后的问题，因为，发现问题背后的问题，才是好主管最重要的事。
 
41、无论有多么完美的计画，事情从来不会万无一失
42、发现问题背后的问题，才是好主管必须做的事
43、「团队」不是解决一切问题的万能丹
44、「创新」就是创造新的竞争条件
45、不要被自以为对的「错觉」误导
46、用理智跨越决策的陷阱

辑八：一个人「说了就算」的管理年代已经过去
在这个谁也不服谁的「民意」高涨年代，即使你可能是个技术专家，你在团队中也不能再扮演技术专家的角色。因此，领导者「备感无力」的「总裁症候群」才会变成大企业管理者的通病，因为，那个管理者一个人「说了就算」的年代已经过去了！
 
47、「绩效管理」是帮助企业达到愿景目标的工具    
48、一个人「说了就算」的管理年代已经过去
49、管理者必须承担员工道德沦丧的责任
50、善用「免费」广告来做企业形象管理
51、绩效管理应该与企业的愿景结合
52、辅助型领导是提升竞争优势的有利武器

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