新型职场：超多元部属时代的跨差异人际领导风格 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Audry S. Lee, Jane Hyun

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• 职场领导力
• 多元化管理
• 跨文化沟通
• 团队协作
• 人际关系
• 组织行为学
• 新型工作模式
• 部属管理
• 差异化领导
• 员工发展

 
　　世界各地的职场再也不一样了。它变得愈发多元文化、女性和年轻。愈来愈多经理人搞不懂部属要的是什么，或者根本就不了解他们的新成员。
 
　　管顾公司麦肯钖的研究指出，再过十年，美国每四个劳工就有三个会是Y世代。

　　企业内的经理人如今面临更多的沟通问题，国际间对领导职人才的条件则愈来愈重视「人际运行能力」（interpersonal ability）。

　　──这是因为，事实上现在已是人类职场史中首次出现「四世代大集合」的时刻！
 
　　定义上来说，这四个世代分别是：
 
　　传统派（Traditionalists）
　　出生于1946年以前，又称为「老将世代」（Veteran Generation）和「最伟大世代」（Greatest Generation）。特色是具有公民的责任感、尊重权威、肯牺牲、工作勤奋。
 
　　婴儿潮世代（Baby Boomers）
　　大约在1946到1964年间出生的世代；个人主义、理想主义、乐观和强大的工作伦理是这些劳工的特色。
 
　　X世代（Generation X）
　　年长婴儿潮世代的子女，出生在1965到1976年间，普遍的特色是独立，重视工作与生活的平衡。X世代被形容为具有「自由工作者」（free agent）的心态，能适应变化，并带有适度的质疑。
 
　　Y世代／千禧世代 （Generation Y/Millennials）
　　又称「回声潮世代」（echo boomers）。Y世代的劳工是出生在1977到1994年间，对科技了若指掌，热爱社群媒体，渴望强大的团队文化；对科层组织避之惟恐不及（他们尊敬的是才干，而不是头衔）；具有公民的责任感；重视私人时间。
 
　　当这个四代的人类共处于一个工作场合中时，许多让管理者既陌生又充满不确定的「新团队动态」也正在新的职场上发生。
 
　　办公室里的「格格不入」，你看到了吗？

　　你知道「我们尊重各种人」这类企业主张，其实是新型职场时代最偷懒的领导概念吗？
 
　　本书将揭穿从「婴儿潮」到「Y世代」；从「作业优化者」到「数位基因者」全都一起工作的新内幕与老问题。
 
　　大部分管理行为还是着重于打造「一套公平、有效的制度」以改善沟通、管理冲突、带领团队、提升绩效。
 
　　可是，随着更异质的员工得不到更深的理解时，他们不是表现低落，就是一走了之。还有许多潜力和优秀人才则觉得他们遭到打压，因为组织没有看出他们的长才。
 
　　当世界各地的职场都在改变，有更多不同文化、女性和年轻工作者──然而，我们谈论「你与我之间有何差异」的能力却愈来愈弱化了。事实上，从传统的商学教育乃至实务工作养成过程中，几乎学不到任何有关「和不同的人谈论差异」的脚本，我们对于「你与我的不同」这件事，就算在最多元化的美国职场，也一样令人难以启齿，管理专家与许多公司的「尊重多元方案」也可能常常显得像是避免歧视官司和骚扰指控的防御制度。
 
　　「科技」虽然把全球的从业人员全部连结起来，却没有让我们具备真正与人互动的能力。如果要在这个新的全球企业环境里成功，我们就需要重新思考领导别人的方式。
 
　　两位来自全美大型商业机构／东方背景资深教练将在本书提出最大胆有效的管理证言与处方：
 
　　单一规格的人才培养法行不通了，如何让你的跨文化「异类」部属不再怀才不遇？
 
　　由于跨世代、跨文化，不同性别以及对传统权力结构松动的人才新血，正加速度进入当代的工作场合──在这个「你的部属都会是异类」的环境中，主管该如何统合团队却又能尊重个人特质？
 
　　《新型职场》这本书提供了一整套新的做法，以主动出击的策略让经理人在这个新的全球经济中有效了解并善用差异。两位与多家《财星》级全球企业、同时又具有女性／东方家庭背景的企业主管教练将点出许多主管在新型职场上的最大错误──只是维持「尊重各种背景的员工」是不够的。
 
　　想留住各种文化背景的人才，本书主张你必须成为一个「通晓型领导人」（fluent）──新的人际管理者能够靠「调整自己的领导风格去适应不同部属的风格」，协助开发他们的潜能，而非要求团队表面和谐，但其实是各个成员各自委屈自己的差异。
 
　　我们老是听到这种「让我们彼此尊重」的管理哲学。假如我们真心想要在全球经济中成功，现在要开始学会如何辨别和运用我们彼此间的差异。
 
　　这本书会让经理人了解从过去到现今组织里的「权力鸿沟」──也就是你和职场上的部属在文化、年龄和性别上有所不同的「社会距离」。并以更有效的沟通与建言工具来拓展管理风格并拉近鸿沟。让你的领导扩大效益，包括把这些技巧传授给别人，并缩短和客户、顾客与伙伴的差异，以打造创新的领导解决方案。
 
　　最终，这种「磨合」（FLEX）风格的能力可以引进一间公司的管理风格中，并会影响到所有的层面，包括培养现有的领导人提升技巧、吸引未来的人才，以及在这个竞争激烈的市场上和顾客（你的顾客和员工一样，也将愈来愈多元）建立关系。
 
　　本书将带领你成为「新型职场」上的最佳主管，成为善于调适的通晓型领导者，并让你能把每个工作者间的「差异」当成重要的天赋潜能资产，同时也轻松不费力地在与你形形色色不同的人面前实践自己的领导价值！
 
特别推荐

　　未来最珍贵的人才，可能在那些『不寻常，声音小，不像自己』的场域，多元磨合的能力将是企业下一波的竞争力，这本书来的正是时候，你和你的企业预备好了没？──ICF国际教练联盟认证资深教练 陈朝益
 
　　你想透过创新带动企业成长时，必须要连结组织内的人心。玄珍和李欧丽率先跨出其他管理书籍的『安全区』，展示了许多实务管理者在跨越文化和世代阻碍来领导时如何拥抱差异。──吉斯．克卢梭夫（Kees Kruythoff），联合利华北美区总裁
 
　　这本书将使你了解人际「差异」的力量，也让你能在这些差异中进行更好的领导。──财经书网「800CEO 阅读」创办人 杰克.柯弗特（Jack Covert）将《新型职场》特别选入个人推荐书单
 
　　请看看这本书。如果你用心去看，你一定会要求自己改变在现今全球市场上的领导方式。──史提夫．雷尼穆德（Steve Reinemund），威克森林大学（Wake Forest University）商学院院长，百事公司（Pepsico）退休董事长暨执行长
 
　　玄珍和李欧丽的大作完成了雇主指南鲜少做到的事：它使领导人不仅能有不同的管理，还能有不同的思考，所养成的文化通晓度则使他们能更有效地与多元团队共事。──席薇雅．安．惠烈（Sylvia Ann Hewlett），人才创新中心（Center for Talent Innovation）执行长、《忘掉导师，找个赞助人》（Forget a Mentor, Find a Sponsor）作者
 
　　玄珍和李欧丽深切了解，领导人员最要紧的层面是根植于，领导人能不能和团队中的每位员工建立个人化、有意义的关系。有很多组织把培养领导人的做法搞得太过复杂。以日常会谈为重的组织所产出的领导人比较有办法在复杂的全球环境中胜任愉快。《新型职场》为领导人提供了方法来重新界定，要如何靠了解、拥抱和发掘差异来领导。──凯琳．狄加（Karyn Detje），品牌鞋商托里伯奇（Tory Burch）人才长
 
　　《新型职场》是第一本真正跨越差异来管理的实战手册。它的启示跟每个层级与生涯阶段的人都息息相关。对每个想要让员工能充分发挥潜力的经理人来说，它都是必备的读物。──大卫．汤玛斯（David A. Thomas）博士，乔治城大学麦克多诺商学院（McDonough School of Business）院长暨威廉伯克利（William R. Berkley Chair）教授
 
　　《新型职场》跟思考有关，也就是你得要管理自己的思想，以迎合组织内外对企业关系的要求。从观念上的理论基础到实务上的做法，在这段旅程上与她们同行吧！──小「泰德」．柴尔兹（J. T. “Ted” Childs Jr.），泰德柴尔兹公司（Ted Childs LLC）负责人

作者简介

李欧丽（Audry S. Lee）
主管教练、全球领导力与多元策略师
 
　　李欧丽是主管教练及全球领导力与多元策略师，专门在担任财星五百大公司的顾问，以拟订整合的领导策略来影响整个组织的营业作为。在行销传播、产品/计画策略、结盟与通路行销方面，她有超过十三年的经验，并精通于以此结合上促进计画、辅导和领导谘询作业。她的登台经验老到，超过了二十年，并且也会把台上的经验跟她的经营和辅导策略加以整合，以打造出侧重有效沟通和提报技巧的全球计画。
 
　　凭着独一无二的背景，她成了国际会议、公司作业和社区活动的演讲常客。她的客户包括《财星》五百大公司的专业人士，以及各行各业的创业新创企业，包括金融服务、高科技、媒体/通讯、汽车和消费产品。她合着有Hyun & Associates的Through the Bamboo Ceiling®（突破竹子天花板）培训系列，以及其他备受好评的领导作业。身为Certified Boardroom Bound® BoardologyTM（合格会议室限定董事会学）的教练，她也主张为公司的董事角色建立少数族群人才的管道。她毕业于乔治城大学的领导教练（Leadership Coaching）主管认证课程（经国际教练联盟［International Coaching Federation］认可），还拥有印地安纳大学（印地安纳州布卢明顿市［Bloomington］）的西班牙语和音乐学位。
 
　　欧丽目前有自营的领导作业，并与Hyun & Associates联手担任资深顾问。之前她曾是Hyun & Associates的校长兼副总裁。在多元性与领导发展的生涯前，她在大大小小的高科技公司掌管过重要的行销作业，像是Adaptec、富士通美国电脑产品公司（Fujitsu Computer Products of America）、友亮科技（Network Peripherals）、飞利浦半导体（Philips Semiconductors）、飞利浦元件（Philips Components）和瑞侃（Raychem）。1999年时，她自行开创了行销作业，共事的客户则来自多媒体、储存解决方案和应用服务供应商（ASP）等行业。
 
　　她是第二代的华裔美国人，住在纽约市，并在纽约亚裔妇女中心（New York Asian Women’s Center）的顾问团服务。该组织是在协助受虐妇女对抗暴力，也致力于提高公众对家暴的相关意识，提倡受虐妇女的权利，以及创造社会变革的议题。
 
玄珍（Jane Hyun）
领导策略师兼主管教练
 
　　玄珍是国际知名的全球领导策略师、演讲人和教练，对象遍及财星五百大公司、大学、企管硕士课程和非营利组织。在开办Hyun & Associates前，她担任过各种企业与人资管理角色，包括摩根大通（JP Morgan）的人资/人才副总裁，以及德勤（Deloitte）和众弘（Resources Global）的征才主任。该公司的招牌课程（包括Art of Cultural FluencyTM［文化通晓度艺术］圆桌会议和the Bamboo Ceiling®［竹子天花板］领导系列）受到了各组织好评。在现今的全球市场上，它们都企图善用团队中的文化资本来取胜。她所担任的有高阶管理团队的顾问，以及工商协进会（Conference Board）亚洲研究工作小组（Asia Research Working Group）的文化通晓度/辨别成功领导风格（Cultural Fluency/Identifying Successful Leadership Styles）研究主任。
 
　　Hyun & Associates是在协助组织透过有效部署人才来扩大盈余，客户从小公司到大型跨国企业都有，并涵盖金融服务、消费产品、制药、顾问/专业服务、科技、零售、学校，以及企图採用下一代领导作业的非营利组织。
 
　　玄珍定期会登上CNN、CNBC、全国公共广播电台（National Public Radio）和《华尔街日报》（Wall Street Journal）、《时代》（Time）杂志、《财星》（Fortune）、《执行长》（Chief Executive）和其他媒体。她毕业于康乃尔大学，拥有经济学/国际研究学位，在女性校友会（Women’s Alumnae Council）服务，并且是伊戈基金会（Toigo Foundation）和人才创新中心（Center for Talent Innovation）的顾问。

　　玄珍石破天惊的着作《打破竹子天花板》（Breaking the Bamboo Ceiling）为生涯发展需要根植于文化的做法开启了至关重要的对话。她热衷于协助个人在职场上和更广泛的社群中发挥出最大的潜力。
 
译者简介

戴至中
 
　　政治大学新闻系毕业，现为专职译者。

繁体中文版推荐文／陈朝益
磨合：在「认同」中创造「差异」的价值
 
前言　办公室里的格格不入──你看到了吗？
本书重要用语
 
Part 1 进入鸿沟：是什么使我们缺乏连结？
第1章　那些你不知道，但会伤害你的事：我们为何不谈论差异？
第2章　管理权力鸿沟
第3章　文化与沟通：跨风格磨合
第4章　通晓型领导人的轮廓
通晓型领导人侧写：曹慧玲──建立超越刻板印象的通晓度
 
Part 2 杀手级应用：跨鸿沟磨合
第5章　权力鸿沟原则：磨合管理风格
通晓型领导人侧写：刘唐恩──以大方的精神来拉近鸿沟
第6章　驾驭与同侪的权力鸿沟
第7章　和长官携手并进
通晓型领导人侧写：小厄比．佛斯特──通晓型「推手」及拥护者
第8章　连结顾客与伙伴
侧写：西南赫尔曼纪念医院──医疗体系为病患的需求找到创新的解答
 
Part 3 复制成功
第9章　养成员工──从第一天起就做对
通晓型领导人侧写：史提夫．米欧拉和雷．班恩，默克研究实验室──创造通晓型的公司文化
第10章　导师、赞助人、教练和给予建言
通晓型领导人侧写：李奇．席尔──从棒球场到公司董事会：领导常胜军
第11章　善用团队的多元思考来带动创新
 
结语
参考书目

繁体中文版推荐文

　　磨合：在「认同」中创造「差异」的价值──陈朝益／大中华区知名的ICF（国际教练联盟）认证资深企业教练，目前专注于「信任，改变，领导力」主题与专案。他的合着着作《翻滚吧，MIT人才》并曾获经济部「金书奖」。
 
　　曾有位国际企业的CDO（多元文化长，Chief Diversity Officer）、也是我的美国教练朋友告诉我：「多元文化是今日企业最具潜力的资源」；IBM早在1990年代中期就在企业内设计了八个跨文化的特殊工作小组，以性别，种族，性向，教育……等分组，讨论类似这样的主题：「如何在多元文化的团队里提高生产力？面对这些多元文化的客户市场，我们如何开展市场会更有效？」
 
　　这就像是在教室外的另一堂「利基市场行销」（niche market）课，后来在IBM推行绩效卓着。百事可乐也曾採取过类似的行动，他们建立了一个特殊社群PAN（Pepsico Asian Network），将员工和商业伙伴连结，定义出产品口味，市场行销的策略等，以上都是在本书里头的几个案例。
 
　　至于作为一个曾经担任企业全球营销副总裁和总经理的我，对这本书的感受是「相见恨晚」，如果当初在我执业时能具有书中的能力，相信我的历练会更成熟，经营会更得心应手。这是一本值得精读的书，有清晰的理论架构和具体案例，也是可以好好学习体验转化和内化的好书，特别在今天企业所面对的环境中，目前具有企业教练角色的我，看到这本书也特别珍惜，因为这个题目非常关键，但是有能力和历练能写的人太少了，可我们都是站在这波浪头上、准备迎接职场多元时代的人。
 
　　有许多主管常常会自傲地宣称他的管理风格是「Open Door Policy」──欢迎员工随时有事可找他谈。可是当你问他们「把门打开后，有多少人愿意和他谈？」时，事实是许多员工选择沉默，为什么呢？许多企业可能懂得如何让那（看得见的）高墙倒下，但是却少有企业懂得如何让那看不见的（心理）高墙倒下。什么是「看不见的高墙」？这就是这本书的重点──「心理鸿沟」，那其中包含了组职里的权力阶梯，成员们不同的文化、性别、种族、代沟、宗教、教育、年纪、经验、个性……等。就像教练常在谈「同理心」，要站在对方的立场来思考，但光只是站在他人面前，我们能真正理解对方吗？又要由哪个角度来同理？况且我们常用行为来观察他人，但是却用动机来审查自己，我们都有盲点，我们用不同的镜头来看自己和观察他人；同理才是建立人际关系的基础，更是建造合力共创活力团队的基石。而在面对这种种的问题，我们又该如何来着力呢？这本书将能克服以上困境的企业领导人称为「通晓型领导人」，并说明了他们必备的能力和共通特征，也提供出我们最需要的几个行动答案：
 
　　※调适自己后，才展现自己的优势风格。
　　※对模煳和复杂的情境能自在的相处。
　　※无条件的正面关怀。
　　※愿意跨越权力鸿沟。
　　※敢于展示自己的脆弱。
 
　　科技公司谷歌（Google）曾以一个「有氧计画」（Project Oxygen）来选拔最佳经理人，结果他们定出来的第一个标准特质是「当个好教练」，而不再是「授权或是赋权」，这样的教练型主管才有能力跨越这个多元文化的鸿沟，他们也才能具备本书主张的通晓型领导人必备的能力。一个好的教练型主管具备「勇气，谦卑，纪律，勇于展示脆弱」的性格，在面对「不同意，不确定」的情境下，愿意暂时放下自己的情绪和权力，用好奇的心态来深入探寻，寻找出不同的可能性。
如何来缩短这个鸿沟呢？它有几个关键能力：
 
　　Awareness（感知力)
　　Acknowledgement（理解力）
　　Acceptance（接纳心）
　　Adaption（适应力）
　　Leverage（利用优势）
　　Optimization（优化力）
 
　　这本书里举了很多的案例，某些案例也在我们身旁随处可见，只是我们没有感知到罢了。在此举几个例子如：
 
　　一批外国人（也许就是你我）到中国大企业参访，他们提出了许多的合作建议案，在最后，中国老总说，「非常的好，我们会研究研究」，老外好有成就感，客人要研究研究，但是「中国通」们会知道，这就是「不」的意思啦，这是文化的差异；还有一批人到印度外包的厂商拜访，检查他们的进度，印度主管说，「我们忙翻了，我们尽力而为来配合你需求的进度」，因此──你可以预测这个专案项目的进度应该是落后了，这也是文化差异──我们常听到这种「尽力而为」的承诺，基本上它就等于没有承诺。
 
　　现代主管另一个必修的显学则是「突破代沟的壁垒」，就以台湾的社会惯用语来说，「三、四年级生」在企业里看重年资和权威，「五至六年级生」希望他们的意见有被听到，「七、八年级生」则期待公司里说真话，动机好，用理性来说服他们，而不是只有权力的压制。我们要如何跨过这些世代的鸿沟呢？这本书也特别针对这个主题有详细的论述，不容错过。
 
　　在总是充满高成长／高风险／高报酬的企业环境里，许多领导者会偏向聘用和晋升和自己属性相近的人，因为这样的人相对较容易融入企业，但是这也是企业最大的风险，它造成的组织单一性会失去许多让公司到「舒适区」外的成长机会，它最大的挑战则是可能没有能力和氛围来培育支持那些价值和成长动力不同的高潜力人才。尤其，未来最珍贵的人才，可能就是在那些「不寻常，声音小，不像自己」的场域。让多元磨合的能力将会是企业下一波竞争力，这本书来的正是时候，你和你的企业预备好了没呢？
 
前言

办公室里的格格不入──你看到了吗？
 
　　你绝对无法真的了解一个人，除非你从他的观点来考虑事情……除非你潜入他的体内四处游走。──亚惕．芬鵸（Atticus Finch），《梅冈城故事》（To Kill a Mockingbird），哈泼．李（Harper Lee）着
 
　　我们觉得要对各位示警一下才对：这本书可能会让人有点不自在。这是本谈差异的书，主题从尴尬到令某些人害怕到完全碰不得都有。而且由于我们比较常跟与自己不同的人共事，所以我们注意到，对于公开谈论彼此有什么不同，人还是会多所迟疑，有时更会完全避开这个话题。但忽略彼此在工作上的差异并不会让问题消失。在某些情况下，它还会雪上加霜，使员工觉得遭到误解与挫败，并使经理人捶胸顿足，而不晓得要怎么让身边的每个人发挥出最大的长才。
 
　　本书是在谈要重拾好奇。它是在深究要怎么让不同的人各司其职，并因应本身的做法。它是在寻找共同的基础来培养更稳固的关系，并跟每个带着分歧与独特观点上桌的人正面对话。它是在谈要先认清表面的特点与行为，再重视表象背后比较深层的现象。它是在谈在真正识人之前，不要妄下判断。它是在说明要怎么以及在什么时候运用有益的资讯和工具，并在策略上针对自己与员工的差异来调整因应之道，无论它是属于文化或世代面，还是源自性别鸿沟，或者甚至是沟通方式的差异。本书是在建议胆大心细的领导人要怎么做，才能在现今多元而全球化的职场上无往不利。
 
　　在生活与事业中，一切良好的关系都是建立在信赖与尊重的根本原则上。当信赖存在时，就会令人兴奋地看到关系加温，人员和团队变得有生产力，以及公司欣欣向荣。当信赖破裂以及没能认清建立信赖的方式是因人而异时，它就会开始出问题。当尊重被不同背景的人以各式各样的方式来解读，以及这些差异在关系中始终没有明说且未经察觉时，常常就会沟通不良。对某些人来说，尊重的意思可能是採取主动来为案件排除障碍而不惊动到经理人，这就是他们对上司表示尊重并替老板节省宝贵时间的方式。另一位员工则表示，尊重的方式或许是先听老板的指示，以免上司可能会被部下打脸而有失颜面。当来自不同文化环境的员工指望别人的行为举止会跟自己一样时，阻碍就会出现，而不明白用意或许相同（例如为了表示尊重），但行为看起来却可能截然不同。我们想要帮忙清除这些使你和真正用心的同事格格不入的阻碍，并以能强化而不是斲伤工作关系的方式来做到这点。
 
　　而且阻碍多得很。男性主管或许会不敢对女性部属提出有建设性的绩效建言，以免可能会引爆女性的情绪。婴儿潮世代的经理人可能会认定，Y世代的新血不懂社交礼仪。当专案领导人底下的员工是出身自迥然不同的文化时，他可能会因为跨文化的沟通问题而不太敢把误会拿出来讲，以借此保持礼貌。我们的谘询和辅导工作使我们得以一窥全球各地的组织，而培养称职领导人的任务也使我们发现，大部分的人不管在组织里的职称为何，对于公开谈论职场上的差异都会感到十分不自在。
 
　　组识诚然已变得较为多元，有来自全球/多元文化的从业人员、更多的女性，新一代的员工也大量进入我们的职级；但有许多企业还没搞懂的是，要怎么让成功延揽进来的人才充分发挥所长。由于目前的企业环境瞬息万变，所以领导人必须善于在世界各地的本土市场上善用任职员工的投入、智慧与生存技巧。执行长和高层领导人要更加不耻下问，并且更加仰赖员工的明智建言。身为教练，我们跟各式各样的组织合作过，也帮助经理人处理过要怎么跨越差异，以便和底下的多元团队达成明确的双向沟通。我们发现，这有助于他们建立及重拾与团队的信赖，并打造出那种可以让员工建立生涯的优越环境。
 
　　要改变人在工作上的行为并不容易，况且企业通常也无计可施。但经验告诉我们，当有心要大展身手的人採取主动，接着去影响别人把效应扩大时，人际动态就会改变。我们亲眼见识过，当公司试图在日益全球化的局势中变得更赚钱与更有生产力时，不同的领导风格是如何变得更为人所接受，并影响到员工发展的各个层面。其中包括如何征才与辅助新人、从旁指导、以身作则和提点；带领团队；以及应用同样的人际关系技巧来适应客户与顾客。
 
　　调适与通晓型领导虽然还是个崭新的观念，但我们正开始看到这种做法在带动思考跳脱框架上的功效，并带来了新的企业创新。我们在探究这个概念时，发现客户试着要搞懂，如何才能最妥善地带领与自己不一样的人。我们的指令变得很清楚：我们全都需要学习一套新的技巧，使企业互动在新的多元环境中得以成功。你在越南的驻地经理以及坐在芝加哥总部的财务主任或许缺乏必要的通晓能力来彼此有效合作。我们根本没有学过要怎么与出身其他背景的人建立关系，这些磨合（flexing）的技巧在教育体系、大学课程或商学院里都教得不够。世界肯定已变得「比较平」，一如汤马斯．佛里曼（Thomas Friedman）在他的全球化专着《世界是平的》（The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-first Century）中所断言。不过，我们虽然透过科技使从业人员在全球的层次上加强了连结，但经理人其实并没有更懂得在全球的层次上与人互动及沟通。
 
　　如何阅读本书

　　在进入正题前，我们想以几句话来说明本书要如何运用。调适型领导行为以及学习通晓差异的观念有其难度，所需要的不只是列出简单的认知诀窍表。在某些情况下，你会发现它可能是以有违直觉的方式运作，你在同样的情形下或许不会这样反应；在一开始的时候，你或许甚至会觉得它很奇怪。我们希望本文成为你的脚本，指引你先后在职场上及更广泛的社群中以更好和通晓的方式与各式各样所遇到的人打交道。《新型职场》就像是脚本，能帮助你以更好的准备来跟有别于你的员工互动。即使临场的互动结果可能有别于预期，但准备和思考的过程会使你更加明了自己的风格，并学会要如何与此人折冲。
 
　　第1部所提供的理论基础是关于我们为什么需要承认差异，并学习针对与我们不同的人来磨合自己的管理风格。我们会定义权力鸿沟，这是经理人需要了解的重要关系动态，并传授要怎么把它辨别出来。利用我们专为本书所发展的评估工具，你就可以评量自己对于权力鸿沟的了解与通晓度。评估工具将有助于明白指出，你在哪些方面可能需要投入更多的练习、教育和深究。我们还会介绍通晓型领导人的概念──这种人能有效拉近他们本身与同事之间的距离，并让每位员工都能充分发挥。
 
　　第2部谈的是实务。我们所讨论的不只是往下对员工的磨合，还有横向对同侪以及往上对上司的磨合。我们会介绍一系列在现实生活中形形色色的领导人，他们跟自己的团队与同事每天都在经历这件事，包括制订对谈与解决问题的架构在内。各位会学到，在遇到任何新的工作关系而试图去加强了解与沟通时，就要问自己三个关键的问题。我们还会分享，磨合的概念可以如何应用在组织以外的关系上，包括客户、供应商和顾客，以便把影响力扩及市场与社群。
 　
　　第3部会说明要怎么把成功扩大，以及把所学到的成果传递给别人。这几章会让各位结合本身的磨合技巧，以便在策略上针对监督与塑造合宜的行为来思考。我们在最后会谈到，可以如何善用团队中多元的思考与沟通风格，好让你能打造出尖端的商业作为。
 
　　而且在本书通篇，我们都会介绍通晓型领导人。他们有效缩短了权力鸿沟，并把组织改造得更好。这些领导人是出身自各种不同的背景，个性的类型与领导风格也因人而异。有些人的本性比较含蓄、沉默与深思熟虑，有些人的个性则比较强势与直来直往，但在称职的背后，每个人都展现出了通晓型领导人的共同特色。这些特色可以培养，我们也会说明要怎么做。
 
　　最后，我们希望这本书能指引及教导各位要怎么成为通晓型领导人。我们想要帮助各位建立起超越差异的成功关系，以协助各位的企业茁壮。我们很兴奋能与各位分享这套新脚本，以巧妙而有效地与员工折冲，并建立更稳固与更持久的工作关系。无论你是经验老到的主管还是第一次当经理人，本书都有助于你扮演主动的角色来拉近权力鸿沟，并为这批崛起的从业人员开发出潜藏的才能。我们的共同未来就有赖于此。
 
　　注：除了涉及明显可辨的组织外，本书通篇的图解或印证实例所使用的名称与身分一律经过改写。

第1章 那些你不知道，但会伤害你的事：我们为何不谈论差异？（摘录）
 
企业里大部分的课程都是着重于教导员工改善沟通、管理冲突、管理团队、提升成就和精进提报。可是当职场感受到员工「得不到了解」的冲击时，扩大市场的机会也随之消失：那群不满与无心的劳工不是表现低落，就是一走了之。表现优异的员工和平步青云的人选则是遭到打压或冷冻，因为组织没有充分发挥出他们的长才。经理人搞不懂他们要的是什么，或者他们认为自己所要求的是什么。而有的人根本就不了解自己的新员工。
 
真相在于，以美国为例，从业人员的样貌正在改变。它正变得文化更多元、更年轻、女性更多，而对于这些差距正在第一线经理人和不同背景的劳工间扩大，我们也感受到了它的冲击。
 
大型跨国企业是在几年前相当突然地学到这类教训，当时有数百家公司为了降低成本而把后台的资讯科技作业外包到了亚洲。同样这些公司后来不得不投入大量的时间与金钱来釐清，跨越国界要怎么运作会比较好。它们并没有考虑到这种做法的人性面──新搭档会有什么预期、是怎么沟通、决策过程如何、是如何界定信赖与尊重之类的价值，以及对成功是如何衡量。
 
失去最佳人才的重大影响
 
在这个节骨眼上，各位或许会很纳闷，这跟我有关系吗？不是有一些一体适用的管理技巧吗？这不是触角遍及全球的《财星》五百大公司才会有的问题吗？但多元文化、女性和千禧世代在从业人员中的占比现在日益提高。即使你开的是间小公司，员工群不见得有那么多元，但供应商、外部伙伴和顾客在不久的将来也会使你的事业展现出更广泛的不同典型风貌。

评分☆☆☆☆☆

《新型职场：超多元部属时代的跨差异人际领导风格》这个书名，一下子就抓住了我近几年在职场上的所有困惑。我一直在思考，为什么以前那种管理方式，现在越来越难奏效？尤其是在我们这个越来越强调个性化和多元化的时代，传统的领导模式，是不是已经过时了？ “超多元部属时代”这个说法，简直说到我心坎里。我所在的团队，年龄跨度就很大，从刚毕业的菜鸟到即将退休的老将，他们的工作理念、对事情的看法、甚至是用词习惯都可能不一样。更不用说，现在我们很多公司都吸纳了来自不同国家、不同文化背景的优秀人才，他们的价值观和沟通方式可能完全是另一个维度。 面对这样的情况，我一直感到很迷茫，不知道该如何才能真正地带领好这样一个“五花八门”的团队。我渴望找到一种能够真正触及到每个人内心深处的领导方式，而不是那种刻板、僵化的管理。这本书的名字中“跨差异人际领导风格”几个字，就让我看到了希望。 它不只是强调要“接受”差异，而是要“跨越”差异，这让我觉得非常有启发性。我理解的“跨越”，意味着我们要主动地去理解，去连接，去找到那些能够让不同背景的人产生共鸣的点。这听起来需要一种非常高的情商和人际洞察力。 我非常期待这本书能提供一些具体的、可操作的技巧和方法，帮助我在实际工作中，如何去识别和应对不同部属的需求，如何去建立更有效的沟通模式，以及如何去激发他们的内在动力。因为在我看来，一个真正成功的领导者，一定是那个能够让团队里的每一个人都感到被尊重、被理解、并且有归属感的人。 这本书给我的感觉，就是它在探索一种更符合人性的、更具智慧的领导之道，这正是我一直以来所追求的。

评分☆☆☆☆☆

终于等到这本《新型职场：超多元部属时代的跨差异人际领导风格》了！老早就听闻这本书的概念，一直很期待能够深入了解如何在现在这个越来越强调多元化的职场环境中，成为一个更有效、更有人情味的领导者。尤其是在台湾，我们这里的职场文化其实也一直在演变，传统的那一套管理方式，面对像现在这样背景、文化、年龄、甚至是工作理念都可能大相径庭的团队，确实显得有些力不从心。 我一直觉得，要带一个团队，光靠技巧是不够的，更重要的是怎么去理解人，怎么去建立真正的连接。这本书的名字就点出了核心——“跨差异人际领导风格”。这不只是说要接受差异，更强调的是要跨越这些差异，找到共通点，然后用一种能够触及每个人内心的风格去领导。想想看，现在职场上，可能你身边就有刚毕业的Z世代，他们追求的可能是成就感和弹性，同时可能还有经验丰富、追求稳定的大前辈，他们看重的是经验的积累和团队的和谐。如何在这种“超多元”的部属时代，既能发挥团队的潜能，又不让任何人感到被忽视或不被理解？这绝对是一门艺术，也是一项挑战。 这本书的概念让我非常着迷，因为它直击了我们许多职场人的痛点。我们常常听到公司在谈论“赋能”、“创新”、“沟通”，但落实到具体操作层面，尤其是在跨代际、跨文化、甚至跨部门的团队协作中，常常会遇到各种意想不到的阻碍。这不单单是管理的问题，更是人际关系的问题。我期待这本书能提供一些实用的工具和方法，帮助我们打破僵局，建立一个真正有凝聚力、有战斗力的团队。 这本书提出的“超多元部属时代”这个概念，我觉得非常贴切。现在我们的工作环境，真的比以前复杂太多了。以前可能大家背景都差不多，容易找到共同语言。现在呢？有来自不同国家、不同家庭背景、不同教育体系的同事，他们的想法、价值观、工作习惯都可能天差地别。而领导者，就好像是这个多元宇宙的“总指挥”，要如何协调这些不同的力量，让它们产生化学反应，而不是彼此冲突，这真的是一门大学问。 我一直觉得，领导力不应该是一个静态的概念，它需要随着时代的变化而进化。尤其是在台湾这个社会，我们一直在拥抱不同的文化和观念，职场也不例外。《新型职场：超多元部属时代的跨差异人际领导风格》这个书名，就让我眼前一亮，感觉它抓住了时代的脉搏。我非常好奇，书中会如何剖析“超多元部属时代”的特点，以及“跨差异人际领导风格”具体包含哪些面向，又该如何实践？

评分☆☆☆☆☆

拿到《新型职场：超多元部属时代的跨差异人际领导风格》这本书，我感觉好像终于找到了我一直在寻找的答案。我经常在想，现在的职场环境，和我们过去经历过的，真的太不一样了。以前可能大家都是同一条生产线出来的，好管理，好统一。但现在，看看我们身边的同事，简直就像一个小型联合国。 “超多元部属时代”，这个词太精准了！我们团队里，有刚刚踏入社会的年轻人，他们有想法，有冲劲，但可能需要更多的引导；也有在职场打拼了二三十年的前辈，他们经验丰富，但可能观念比较传统。而且，随着全球化的发展，我们公司也有不少来自不同国家、不同文化背景的优秀人才，他们的思维方式、工作习惯、甚至是价值观念，都可能和我们有着天壤之别。 面对这样一个“大杂烩”的团队，我一直都在摸索如何才能有效地领导他们。传统的管理方式，真的显得有些捉襟见肘。我渴望找到一种能够真正触及人心的领导风格，能够让不同的人都愿意为团队的目标而努力。 这本书的书名里“跨差异人际领导风格”这几个字，就让我眼前一亮。它不仅仅是说要“容忍”差异，更是强调要“跨越”差异，这让我觉得非常有深度。我理解的“跨越”，意味着我们要主动地去理解、去连接、去找到那些能够让不同个体产生共鸣的桥梁。 我非常期待这本书能够提供一些实实在在的、可操作的工具和方法，指导我如何在实际工作中，去倾听不同部属的声音，去化解潜在的冲突，去激发他们内在的潜能。因为在我看来，一个优秀的领导者，最重要的能力之一，就是能够将不同个体凝聚成一个强大的集体，让他们在尊重和理解的基础上，共同创造价值。 这本书让我看到了，领导力并非一成不变，而是需要与时俱进，需要不断地学习和调整，这正是我所需要的。

评分☆☆☆☆☆

这本《新型职场：超多元部属时代的跨差异人际领导风格》的书名，真的很有吸引力，一看到就觉得它抓住了当下职场最核心的议题。我最近在工作中就深切感受到，现在的团队组成真的比以前复杂太多了。以前可能大家都是台湾本土的，年纪也差不多，沟通起来相对容易。但现在，有了来自不同国家、不同文化背景的同事，年轻一代的职场新人，他们想法和工作模式都和我们传统认知的管理方式有很大的差异。 特别是“超多元部属时代”这个说法，我觉得非常精辟。它不仅仅是指年龄上的代沟，还包含了文化、教育、价值观、甚至是生活方式的多样性。在这种环境下，传统的“一刀切”式的管理方法，已经很难奏效了。我一直很头疼怎么才能真正地理解不同部属的需求，怎么才能让他们在一个团队里发挥出最大的潜能，而不是因为彼此的差异而产生摩擦。 这本书名字里的“跨差异人际领导风格”，更是让我充满了好奇。它是不是意味着我们要学习一种全新的沟通和领导模式？不仅仅是包容差异，而是要如何利用这些差异，让团队变得更强大？我非常期待书中能提供一些具体的策略和案例，教我们如何在实际工作中，化解潜在的冲突，建立起有效的沟通桥梁，最终实现团队的共赢。 我希望这本书能提供一些非常接地气的建议，而不是一些空泛的理论。毕竟，我们职场人每天都要面对各种现实的问题，需要的是能够立刻上手、解决实际问题的工具。台湾的职场环境也在快速变化，如何在这种新常态下，成为一个更具智慧和同理心的领导者，这本书给我的感觉，就好像是给我指明了一条方向。 我个人对书中的“人际领导风格”部分特别感兴趣。因为在我看来，再好的管理策略，如果没有良好的人际关系作为基础，都很难成功。尤其是在一个多元化的团队中，如何建立信任，如何让大家愿意敞开心扉，如何让每个人都觉得自己被看见、被重视，这绝对是领导者的重要课题。

评分☆☆☆☆☆

《新型职场：超多元部属时代的跨差异人际领导风格》这个书名，听起来就很有深度，而且非常切合我们现在职场面临的现实。我最近真的深切感受到，以前那种“老板说什么，员工照做”的模式，在现在这个时代已经行不通了。尤其是在台湾，我们这里的人才流动性很高，而且大家对于工作价值的追求也越来越多元化。 “超多元部属时代”这个词，让我联想到很多我身边的例子。我的团队里，既有二十几岁的年轻人，他们可能更注重工作的弹性、学习成长的机会；也有将近五十岁的资深同事，他们可能更看重稳定性和经验的发挥。而且，现在我们很多公司也招募了来自不同国家、不同文化背景的员工，他们的思维方式、沟通习惯都可能和我们不太一样。 这就带来了很大的挑战：如何让这些来自不同背景、有着不同需求的人，能够有效地合作，并且朝着共同的目标前进？传统的管理方式，可能只能看到一个笼统的“员工”，但这本书强调的“跨差异人际领导风格”，听起来就是要我们去深入理解每一个个体的独特性，并且找到一种能够触及他们内心的方式去领导。 我特别好奇书中会如何阐述“跨差异”这个概念，它不只是简单的“多元化”，而是更进一步地强调如何“跨越”这些差异，并且在人际互动中找到连接点。在我看来，一个好的领导者，不应该只是发号施令，更应该是一个能够倾听、理解、并且能够激发团队成员潜能的“连接者”。 这本书的内容，对我来说，就像是在黑暗中看到了一盏灯。它让我觉得，或许我一直在努力的方向是对的，只是需要一些更系统、更深入的方法论来指导。我期待它能提供一些实实在在的策略，帮助我更好地理解我的团队，更有效地与他们沟通，最终建立一个更具活力和创造力的工作环境。